Организационная структура, звенья и уровни управления в таможенных органах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура, звенья и уровни управления в таможенных органах

1. Понятие организационной структуры управления

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления и обеспечивающие работу и развитие организации как единого целого. (организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации).

При анализе организационных структур управления выделяют следующие элементы:

- звенья управления

- уровни

- взаимоотношения

К звеньям управления в системе таможенных органов относят:

-ФТС России

- управления и самостоятельные отделы ФТС России

- РТУ

- отделы РТУ

- таможни

- отделы таможни

- таможенные посты //и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции//

Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне в системе управления организацией.

Структура управления в системе таможенных органов состоит из 4 уровней:

1) ФТС

2) РТУ

3) таможни

4) таможенные посты.

2. Виды взаимоотношений между звеньями и уровнями в таможенных организаций

Чаще всего рассматриваются следующие каналы управленческих взаимоотношений:

1) ФТС РТУ

2) РТУ таможня

3) начальник таможни отделы таможни

4) отдел таможни отдел таможни

5) таможня таможенный пост

6) таможенный пост таможенный пост

7) таможня таможня

8) ФТС таможня

В центре таких взаимоотношений таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами, т.к. здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие виды взаимоотношений:

Вертикальные отношения (ФТС -- РТУ; РТУ -- таможня; начальник таможни -- отделы таможни; таможня -- таможенный пост; ФТС -- таможня) предполагают взаимоотношения между руководителями и его подчиненными. Все ниже стоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления.

Вертикальные отношения в системе таможенных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. /Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена/.

Пример: начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей. Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ФТС. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Горизонтальные отношения (РТУ -- РТУ; отдел таможни -- отдел таможни; таможенный пост -- таможенный пост; таможня -- таможня) могут быть 2-х категорий:

1) коллегиальные - отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника.

2) параллельные - отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, отдел таможни -- отдел таможни, таможенный пост -- таможенный пост, таможня -- таможня).

Диагональные отношения (пост -- взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня -- взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС -- взаимодействующее Управление ФТС) - отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на разных уровнях системы управления, не состоящих в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующие между собой во исполнение решений вышестоящих уровней.

Пример: взаимное информирование при доставке товаров.

3. Организационные структуры управления

1. Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, который осуществляет единоличное руководство подчиненными сотрудниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. /Он, в свою очередь, подчиняется вышестоящему руководителю./ // Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.//

В числе преимуществ линейной организации чаще всего выделяют ярко выраженную систему вертикальных связей, ответственность, четкое распределение обязанностей и полномочий, простоту в понимании и использовании указаний.

Этот тип управления структурой ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного построения организационной структуры относятся:

- негибкость

- жесткость

- волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы несколько подразделений (по горизонтали)

- повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя.

2. Если на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления называется линейно-функциональной.

Линейность в данной структуре означает, что каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (т.е. линейные звенья принимают решения, а функциональные информируют, подготавливают данные и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать решения). В отличие от линейных руководителей, в руках которых сосредоточена вся власть и они несут ответственность за деятельность всей управляемой ими организации (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции.

В таможенных органах к функциональным службам относятся кадровая служба, финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения.

К преимуществам этой организационной структуры относят то, что она освобождает линейного руководителя от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки:

- усложнение взаимосвязей

- медленное движение информации

- может быть, конфликт интересов линейных и функциональных руководителей

- двойное подчинение сотрудников.

3. Линейно-штабная организационная структура характеризуется тем, что при руководителях создаются «штабы» (помощники), т.е. управленческие подразделения из специалистов, которые выполняют определенные функции (контроль, учет и т.д.) и не несут прямой ответственности за принятие решений и результаты деятельности.

Преимущества линейно-штабной организационной структуры в том, что при ее использовании достигается более глубокая подготовка планов решений, освобождается линейный руководитель от более детального решения проблем.

Недостатками являются: недостаточно четкая ответственность штаба.

Линейная и функциональная структура управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Развитие горизонтальных взаимоотношений в управленческой деятельности на чаще всего приводит к

4. программно-целевой или матричной организационной структуре управл.

Данная структура создается для управления отдельными проектами, программами для реализации которых привлекаются сотрудники и специалисты из различных отделов организации.

Например, создание оперативной группы для выявления контрабанды или предупреждения нарушений./

Программно-целевая организационная структура позволяет назначенному руководителю подчинить всех исполнителей независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу, для выполнения определенных задач. По окончании работы все исполнители возвращаются в свои отделы.

Создание программно-целевой структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой структуры:

- лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности

- более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей

- развитие у работников навыков принятия решений

- улучшение контроля за выполнением задач.

Недостатки:

- трудности с установкой четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (связано с двойным подчинением)

- возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп

- возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп

4. Требования к структурам управления

управление таможенный линейный целевой

Требования к структурам управления в системе таможенных органов:

1. Простота и экономичность - сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

2. Ясность. Каждое подразделение таможенных органов, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения.

Ясность структуры нельзя путать с простотой. Сложные структуры могут быть ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Организационная структура, должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу. Она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления к нижестоящим.

4. Управляемость. Организационная структура должна облегчать процесс принятия решения.

5. Устойчивость. Организационная структура должна быть стабильной, то есть она должна работать при любых обстоятельствах. Организация должна обладать устойчивостью во времени, и способностью к саморазвитию - этого можно достичь за счет профессионального и личного развития новых лидеров.

6. Гибкость. Организационная структура не должна быть застывшей, раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность быстрее реагировать на изменение внешних условий и приспосабливаться к ним. Это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры.

7. Способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержке внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода нарушений (изменений), тем эта структура устойчивее.

8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль начинают играть следующие факторы:

- передача полномочий

- координация

- компетентность - круг ответственности каждого сотрудника должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовать работу своего подразделения. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников.

- централизация - чем больше функций находится «в руках» начальника таможенного органа, тем большая степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Наряду, с рассмотренными формальными (официальными), существуют неформальные структуры. Это личные взаимоотношения сотрудников.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных ситуаций и т.п.).

Задача руководителя сводится не только к тому, чтобы раздать полномочия сотрудникам, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Это зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными.

Размещено на Allbest.ru