Размещено на http://www.allbest.ru/

На правах рукописи

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

разработка механизма обеспечения конкурентоустойчивого развития строительных предприятий на этапе планирования их деятельности

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство))

Ерыпалов Сергей Евгеньевич

Москва 2008 г.

Диссертационная работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Московском государственном строительном университете.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Гумба Хута Мсуратович

Официальные оппоненты: - доктор экономических наук, профессор

Волков Борис Андреевич

- кандидат экономических наук, доцент

Морозов Александр Сергеевич

Ведущая организация - ГОУ ВПО Санкт-Петербургский инженерно-экономический университет

Защита диссертации состоится « __ » _________ 2008 г. в ____ часов на заседании диссертационного совета Д 212.138.05 при ГОУ ВПО Московском государственном строительном университете по адресу: 129337, г. Москва, Ярославское шоссе, д. 26, ауд. 326.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Московского государственного строительного университета по адресу: 129337, г. Москва, Ярославское шоссе, д. 26.

Автореферат разослан «____» ____________2008 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета Исаева Г.Л.

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В настоящее время предприятия строительной отрасли функционируют в условиях ужесточения конкуренции, сопряженной с глобализацией мирового экономического пространства. В условиях отсутствия единых закономерностей и тенденций, динамизма среды, обостряющей конкуренцию, усиливается роль стратегического управления и возрастает необходимость пересмотра некоторых постулатов классического менеджмента. Поэтому руководителям строительных предприятий необходимо обеспечить возможность разработки, принятия и воплощения эффективных стратегических решений, нацеленных на достижение желаемого состояния предприятий в будущем через инструменты стратегического планирования.

Актуальность исследования объясняется необходимостью разработки современной методики стратегического планирования, поиска и применения эффективных инструментов обеспечения конкурентоустойчивого развития строительных предприятий.

Исследований в этой области, как за рубежом, так и в отечественной науке немало, и их количество постоянно увеличивается. Существенный вклад в становление этого раздела науки внесли Р. Акофф, И Ансофф, Дитчер Хан, Р. Каплан, К. Макконел, М. Портер, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд и целый ряд других ученых. Среди отечественных исследователей данной проблематики можно назвать Г.Л. Азоева, В.В. Бузырева, Х.П. Владимирова, Х.М. Гумбу, А.П. Градова, И.Г. Лукманову, Е.П. Панибратова, В.М. Серова, М.И. Каменецкого, Н.А. Фалькевича, Н.Ю. Яськову, И.С. Степанова, В.В. Царева, Р.А. Фатхутдинова и других.

Надо сказать, что стратегическое планирование в России и СССР базировалось на достаточно обоснованных методах и концепциях. Использовались, в частности, такие методы, как программно-целевой, индикативный, балансовый и другие. Однако это имело место на государственном уровне планирования, тогда как аппарат стратегического планирования практически не развивался.

По этой причине эффективность применения на практике методов и приемов стратегического планирования с целью обеспечения конкурентоустойчивого развития строительных предприятий нельзя оценить как удовлетворительную. Многие аспекты проблематики остались за кадром, и прежде всего вопросы, связанные с разработкой управленческого инструментария стратегий поведения строительных предприятий на рынке, инструменты стратегического планирования с учетом отраслевой специфики, матричные методы стратегического планирования, модель управления с выделением сетевых стратегических хозяйственных подразделений. Все это и предопределило цель, задачи и направления настоящего исследования.

Целью диссертационной работы является теоретическое обоснование и разработка инструментов стратегического планирования для обеспечения конкурентоустойчивости строительных предприятий и повышения эффективности их деятельности.

Для ее выполнения необходимо было решить следующие задачи:

- раскрыть сущность и содержание современного метода стратегического планирования, выявить его роль в управлении строительным предприятием;

- проанализировать существующие подходы к определению содержания процесса стратегического планирования и определить его специфику;

- обосновать возможности использования инструментария стратегического планирования по обеспечению конкурентоустойчивого развития и эффективности деятельности строительного предприятия;

- определить подходы к выбору объектов и ориентиров стратегического планирования;

- предложить механизм по формированию набора альтернативных стратегий как инструмент планирования деятельности строительного предприятия и обеспечения его конкурентоустойчивого развития;

- сформировать набор критериев оценки эффективности стратегического плана, позволяющий обеспечить конкурентоустойчивое развитие строительного предприятия.

Объекты исследования - строительные предприятия различных организационно-правовых форм хозяйствования.

Предметом исследования являются процесс и инструменты стратегического планирования строительного предприятия, позволяющие обеспечить его конкурентоустойчивое развитие.

Теоретической и методологической основой проведенного исследования послужили труды российских и зарубежных исследователей, нормативно-правовые акты Российской Федерации, методические разработки, инструктивные материалы, имеющие отношение к исследуемым вопросам, данные органов Росстата, материалы периодической печати, экономическая литература, а также аналитическая и отчетная бухгалтерская и статистическая информация по ряду предприятий строительной отрасли.

В ходе исследования использовались методы математического моделирования, статистического и логического анализа, системного анализа, экспертных оценок и программно-целевого планирования, теории принятия решений.

Научная новизна диссертационной работы заключается в формировании теоретико-методического подхода, позволяющего обоснованно решать научно-практическую проблему обеспечения конкурентоустойчивого развития строительного предприятия за счет совершенствования методов и инструментария стратегического планирования.

В ходе проведения исследования автором получены следующие научные результаты:

- уточнены теоретические аспекты стратегического планирования, отражающие особенности деятельности предприятий строительной отрасли;

- систематизированы и охарактеризованы существующие методы, ключевые этапы и функциональные элементы стратегического планирования;

- определены методические подходы к выбору объектов, ориентиров и инструментов стратегического планирования на основе концепции «прогноз - стратегия - план», позволяющие выявить ключевые факторы успеха строительного предприятия;

- разработан алгоритм выбора конкурентной стратегии на основе расчета рейтинговой оценки уровня стратегического потенциала строительного предприятия по пяти наиболее приоритетным направлениям (маркетинг, строительное производство, управление, кадры, финансы), что позволяет выявить сильные и слабо развитые бизнес-процессы, определить ключевые факторы успеха (КФУ);

- предложена концептуальная модель стратегического плана, отличительной чертой которой является комплексный скоординированный подход к прогнозированию и планированию деятельности строительного предприятия с учетом стратегии развития отрасли;

- сформулированы предложения по механизму реализации процесса стратегического планирования на основе SADT-методологии, позволяющей координировать и уточнять процесс принятия управленческих решений, направить его на обеспечение конкурентоустойчивого развития и эффективности деятельности строительного предприятия.

На защиту выносятся:

1. Методические основы формирования политики стратегического планирования и выбора его эффективного инструмента.

2. Методика выбора конкурентной стратегии строительного предприятия.

3. Концептуальная модель стратегического плана конкурентоустойчивого развития строительного предприятия.

4. Механизм реализации процесса стратегического планирования на основе SADT-методологии и методы оценки его эффективности.

Практическая значимость работы состоит в том, что теоретические и методические выводы в диссертации доведены до конкретных рекомендаций по научному обоснованию управления процессом стратегического планирования, позволяющих обеспечить конкурентоустойчивость строительного предприятия и повысить эффективность его деятельности, что делает возможным их непосредственное применение в современных условиях хозяйствования.

Достоверность полученных научных результатов обусловлена использованием современных теорий и методов исследований, позволяющих получать достоверную и надежную информацию с возможностью проверки выдвинутых гипотез, а также применением репрезентативного объема данных, представляющих собой обширный массив информации по исследуемой проблеме.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации были обсуждены и одобрены на 11-й Международной межвузовской научно-практической конференции молодых ученых (Москва, МГСУ, 2008), на конференциях и семинарах кафедры ЭУС МГСУ и кафедры ЭСУИ УПИ-УГТУ «Уральского государственного технического университета» за 2005-2008 гг.

Выводы, рекомендации и предложения автора могут быть применены в процессе стратегического планирования и обеспечения конкурентоустойчивости и эффективности деятельности строительных предприятий.

Отдельные положения и выводы диссертации используются в учебном процессе кафедры ЭУС МГСУ и отражены в учебных пособиях, а также включены в курсы «Планирование на предприятии», «Экономика предприятия».

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 10 печатных работ общим объемом 38,75 п.л. (лично автором 6,25 п.л.)

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Объем диссертации составляет 178 стр. и содержит 13 таблиц, 24 рисунка и 5 приложений. Список использованной литературы включает в себя 112 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

стратегический планирование строительный конкурентоустойчивый

Одним из практических аспектов, имеющих детерминирующее значение для управления текущей деятельностью и стратегическим развитием предприятия с целью повышения его конкурентоустойчивого функционирования, является проблема целеполагания бизнеса. Обоснованное представление цели бизнеса необходимо для его эффективного развития как на уровне отдельного работника, так и предприятия в целом.

Успешное функционирование строительных предприятий во многом определяется эффективностью экономического механизма управления, в котором, по мнению автора, основную роль играет стратегическое планирование.

Содержание стратегического планирования как функции управления строительным предприятием состоит в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения на установленный период времени: определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Основная идея стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента на предприятии можно достичь конкурентоустойчивого развития и эффективного функционирования в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов предприятия, повышении уровня его конкурентоустойчивости и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке.

Как показывает практика, результаты применения методов стратегического планирования на строительных предприятиях в некоторых случаях оказываются неудовлетворительными, что выражается в следующем: высокой степени неточности плановых показателей; несоответствии выработанной стратегии миссии предприятия; недостаточном использовании стратегически эффективных ресурсов, особенно интеллектуально-информационных; неверной расстановке акцентов или стратегических приоритетов; подмене стратегического планирования текущим.

В связи с этим представляется необходимым уточнение, что же относится к методам СП, а что к его инструментам.

Под методом автор понимает способ, последовательность действий или алгоритм осуществления какого-либо процесса, позволяющий с большей или меньшей степенью эффективности получить желаемый результат этого процесса.

Инструменты СП - это те рычаги, которые позволяют реализовывать функции СП, такие, например, как стратегический анализ и прогноз, выбор объекта СП, обоснование миссии и постановки целей, метод обоснования стратегических проблем и угроз, экономическая оценка выбранного стратегического проекта. Их можно назвать прямыми инструментами, так как они непосредственно обеспечивают результат той или иной функции СП. Это также алгоритмы принятия стратегических решений, закрепленные формально и проверенные практикой.

К таким инструментам можно отнести портфолио-анализ, матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), АВС-анализ, обычно применяющийся в случае использования метода сценариев.

Следует учесть, что методологической основой многих методов СП являются такие концепции, как концепция жизненного цикла (объекта, организации, бизнеса), комплексного управления качеством (переход на международный стандарт ИСО-9000, 14000) и другие.

Один из эффективных инструментов СП носит название матрицы управляющих политик, которая увязывает между собой основные функциональные блоки менеджмента предприятия, желаемые цели, средства конкурентной борьбы, направления инвестирования и рекомендуемые действия. Она помогает выбрать и закрепить наиболее выгодную позицию для строительного предприятия с помощью средств стратегического маркетинга и менеджмента.

Важными инструментами стратегического планирования являются также способ и форма его выражения, конкретизации, иными словами, та форма, в рамках которой протекает и реализуется СП. В настоящее время появились относительно новые способы и формы СП, подразумевающие определение того процесса, от которого отталкивается СП.

В частности, СП может применяться и протекать на фоне реструктуризации или реинжиниринга предприятия. Это всегда долгосрочный процесс, затрагивающий основы организации, особенно в случае реструктуризации, когда трансформируются управленческие структуры, видоизменяются формы и потоки бизнес-процессов, в результате чего предприятие должно выйти на качественно новый уровень.

Такого рода инструменты можно условно назвать косвенными методами стратегического планирования, так как они создают условия для осуществления рассматриваемого процесса.

На основе проведенного анализа в работе систематизирована совокупность методов и инструментов, применяемых при разработке стратегических планов (табл.1).

Отметим, что не существует также четкой границы между методами и инструментами - каждый из указанных методов и инструментов имеет свои преимущества и недостатки, определенную ограниченность применения и прочую специфику.

Выбор наиболее подходящих для строительного предприятия в данной конкретной ситуации методов и инструментов СП существенным образом влияет на качество разрабатываемых стратегических планов.

Таблица 1

Система методов и инструментов стратегического планирования

Общеэкономический метод, используемый в СП	Специфический метод СП	Инструмент СП	Этап СП
Линейное программирование	Программно-целевой	Портфолио-анализ	Анализ
Теория массового обслуживания	Индикативный	Структурный анализ
Теория связи	Метод сценариев	Матрица БКГ	Выбор
Теория вероятностей	Балансовый метод	Матрица Мак-Кинси
Сетевое планирование	Бизнес-моделирование	Матрица управляющих политик
Методы деловых игр	Метод выделения ключевых компетенций	Подход Байеса	Моделирование
Экономико-статистические методы	Метод анализа иерархий	ТОП-анализ
Функционально-стоимостный анализ	Метод «дерева решений»	Матрица А.Д. Литла
Экономико-математическое моделирование	Метод «дерева проблем»	Методы оценки инвестиций чистых дисконтированных денежных потоков	Оценка стратегий
Методы экспертных оценок	Методика сбалансированных показателей (ВSС) Нортона и Каплана	PIMS-анализ
		Метод «шансы: риски»

В данной работе более подробно рассмотрен концептуальный подход к СП, который призван обеспечить единую основу для реализации действенных инструментов всех базовых этапов СП и его центральной задачи. Он должен служить общеметодическим, в достаточной мере универсальным руководством при выборе стратегических решений, инструментов и методов анализа и прогнозировании среды стратегического поведения предприятия, системы критериев и ориентиров для этого, моделей и алгоритмов принятия стратегических решений.

На основе проведенного анализа совокупности концептуальных теорий рассмотрения предприятия и вытекающих из этого подходов к выбору стратегических ориентиров в работе представлены стратегические ориентиры строительного предприятия.

Представленное деление стратегических ориентиров вследствие использования таких синтетических, многосоставных понятий, как ресурсы, капитал, контракты носит достаточно условный характер, однако оно как методический инструмент позволяет переключать акценты с одной стратегической задачи на другую и сосредотачивать усилия в той или иной конкретной области управления.

Эффективность разработки и реализации стратегических планов, их качество и роль в развитии строительного предприятия во многом зависят от того, что именно мы выбираем в качестве объекта стратегического планирования: например, предприятие в целом, отдельные подразделения (структурные единицы), его потенциал, ресурсы и ключевые способности, бизнес-отношения, бизнес-процессы или другие элементы производственно-экономической системы.

Исходя из всех рассмотренных концепций, строительное предприятие в работе рассматривается как открытая, саморазвививающаяся система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенной цели. Система «предприятие» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с внешними условиями (экономическими, технологическими, экологическими, социокультурными и т.п.), потребляя из внешней среды ряд доступных видов ресурсов, а также форму и содержание бизнес-процессов, в результате которых появляется продукция и услуги, способные в той или иной мере удовлетворять те или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей (заказчиков). Предприятие взаимодействует с деловыми партнерами, то есть другими «микросистемами» или участниками макроэкономической системы. С учетом этого считаем логичным выбирать в качестве ОСП предприятие как систему производственных элементов.

В настоящее время как никогда значимой и актуальной является разработка и практическая реализация такого стратегического плана, который решал бы одновременно ряд важнейших для системы производственных элементов строительного предприятия долгосрочных задач и был бы в достаточной мере гибким, объединяя в одно целое тактические подходы.

Мы полагаем, что для достижения этой цели принципиально важно определить, что является объектом стратегического планирования, объединяющим несколько равнозначных целей, задач и признаков: ресурсы, бизнес-единица, бизнес-процесс, позиция бизнес-организации на рынке или что-либо иное, так как от правильного выбора объекта СП будет зависеть и его направленность, и качество дальнейших шагов по планированию его деятельности. Учитывая все три рассмотренные выше базовые концепции, мы предлагаем использовать несколько уровней ОСП.

На рисунке 1 представлена разработанная автором система объектов СП на строительном предприятии, которая включает, как минимум, четыре уровня: локальный уровень (или уровень бизнес-единиц); процессный уровень (или уровень бизнес-процессов); проектный уровень (бизнес-планов и бизнес-проектов сроком не менее года); собственно стратегический уровень (бизнес-стратегия развития предприятия в целом).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Система объектов стратегического планирования (ОСП):

1-й уровень - СЗХ (стратегические зоны хозяйствования, стратегические центры хозяйствования);

2-й уровень - бизнес-процессы (БП):

основные (стержневые) ;

вспомогательные ;

3-й уровень - бизнес-планы (на срок не менее 1 года);

4-й уровень - бизнес-стратегия предприятия.

Условно их можно назвать: 1-й уровень - локальный; 2-й уровень - процессный;

3-й уровень - проектный; 4-й уровень - стратегический.

Таким образом, определение и выбор объектов стратегического планирования обеспечивает более четкую нацеленность планов, их большую иерархичность, последовательность составления и взаимоподчиненность при реализации и контроле. Его можно считать предварительным этапом в методике СП.

Проведенный анализ существующего инструментария стратегического планирования позволил определить направления его совершенствования с учетом тенденций развития современного менеджмента и условий, в которых вынуждены функционировать строительные предприятия.

В качестве решения данного вопроса предлагается концептуальная модель построения стратегического плана, которая требует организации эффективной системы информационного обеспечения и позволяет составить точный прогноз перспектив развития внешней и внутренней среды строительного предприятия. В качестве практического решения задачи сбора и обработки данных предлагается создание базы данных, куда с определенной периодичностью будет поступать вся необходимая информация об исследуемом объекте.

Для описания информационной базы нами предлагается упрощенная модель, раскрывающая состав основных элементов, их взаимосвязь в иерархии. Разработанная модель стратегической базы данных является адаптированной к применению на строительных предприятиях.

В качестве основного метода построения информационной базы применяется SADT-методология. Реализация системы стратегического планирования на основе именно этой методики обусловлена рядом ее достоинств: изучаемая система рассматривается не изолированно от связей с окружающей средой; кроме того, она отражает системные характеристики, такие как наличие обратной связи и взаимодействия между элементами.

Определив исходную информацию, можно переходить к составлению списка функций, их классификации по степени значимости на основные, функции обеспечения и обслуживания. Для строительных предприятий автором разработана функциональная структура, представленная на рис. 2, где в качестве приоритета выделено обеспечение устойчивого функционирования в условиях нестабильного конкурентного рынка на современном этапе его развития.

Результатом моделирования является набор SADT-диаграмм, который формирует модель информационной базы, раскрывающую поток внешних и внутренних данных, необходимых для осуществления стратегического планирования. В целом достоинством применения данного подхода является возможность построения единой базы информации, которая позволит эффективно разрабатывать стратегические планы, более рационально распределять функции между подразделениями и сотрудниками, участвующими в процессе планирования, и упорядочить документооборот на строительных предприятиях.

Для выбора стратегии деятельности строительного предприятия предлагается использовать объемную модель, содержащую такие параметры, как уровень конкурентоустойчивости предприятия, его поставщиков и партнеров, а также уровень социально-экономического развития данной отрасли. Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что в современных условиях хозяйствования более жизнеспособной является генеральная стратегия, нацеленная на сотрудничество и взаимную поддержку в целях обеспечения конкурентоустойчивого развития строительного предприятия.

Под конкурентоустойчивым развитием автор понимает долгосрочную программу усиления конкурентных позиций строительного предприятия, обеспечивающую его высокую конкурентоспособность по отношению к конкурирующим субъектам на строительном рынке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Функциональная структура строительного предприятия

Также для реализации процесса определения наиболее перспективных направлений развития строительного предприятия нами разработана блок-схема алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий (рис. 3), представляющий собой последовательное выполнение трех этапов: стратегический мониторинг и прогнозирование; формирование набора альтернативных стратегий; разработка и реализация стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Блок-схема алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий строительного предприятия

Оценку возможностей стратегических позиций по каждой бизнес-единице рекомендуется проводить с точки зрения уровня привлекательности рынка и конкурентоустойчивости предприятия в три этапа.

1) Исследование бизнес-единиц по следующим параметрам: перспективы роста с учетом спроса на продукцию в краткосрочной и долгосрочной перспективе; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень риска, при котором перспективы теряют определенность, что может привести к потерям; главные факторы успешной конкуренции в будущем (уровень стратегических капиталовложений, эффективность действующей конкурентной стратегии, потенциал предприятия при осуществлении стратегии).

2) Выбор конкурентной позиции в бизнес-единице с учетом имеющихся или желаемых КФУ, стратегических способностей и ключевых компетенций.

3) Распределение ответственности за реализацию стратегических задач и исполнение текущих планов между структурными подразделениями предприятия (планово-экономическая служба, группа стратегического планирования, коммерческий отдел, договорной отдел и т.д.).

Привлекательность географического сегмента рынка выражается через интегральную оценку рыночной ситуации, которая определяется по формуле

, (1)

где Bi - балльная оценка i-го параметра; ?i - вес, отражающий стратегическую значимость i-го параметра в формировании рыночной ситуации; n -- число параметров.

В качестве инструмента оценки позиции строительного предприятия на рыночном сегменте используется SWOT-анализ, позволяющий получить объективное представление о позитивных и негативных сторонах деятельности самого предприятия, а также внешних возможностях и угрозах данного рынка. На основе механизма SWOT-анализа рассчитывается интегральная количественная оценка конкурентной позиции предприятия на географическом сегменте:

, (2)

где Аср. - средняя оценка влияния возможностей рынка на силы (сильные и положительные факторы) предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (3)

где А - балльные оценки взаимодействия сил предприятия и возможностей рынка; s - количество сильных факторов предприятия; ? - количество возможностей (положительных факторов) рынка;

Вср. - средняя оценка влияния угроз рынка на силы предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (4)

где В - балльные оценки взаимодействия сил предприятия и угроз рынка; s - количество сильных факторов предприятия; t - количество угроз (отрицательных факторов) рынка;

Сср - средняя оценка влияния возможностей рынка на слабости (слабые факторы) предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (5)

где С - балльные оценки взаимодействия слабостей предприятия и возможностей рынка; w - количество слабостей (отрицательных факторов) предприятия; ? - количество возможностей (положительных факторов) рынка;

Dср - средняя оценка влияния угроз рынка на слабости предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (6)

где D - балльные оценки взаимодействия слабостей предприятия и угроз рынка; s - количество слабостей (отрицательных факторов) предприятия; t - количество угроз (отрицательных факторов) рынка.

Оценку взаимного влияния рекомендуется осуществлять экспертным методом с использованием 10-балльной шкалы. Баллы расставляем следующим образом: если значение «силы» возрастает под влиянием «возможностей», то выставляется оценка от 6 до 10, при этом чем сильнее положительное влияние, тем выше оценка; если значение «силы» уменьшается под влиянием «угроз», то выставляется оценка от 0 до 5, при этом, чем сильнее отрицательное влияние, тем ниже оценка; если значение «слабости» уменьшается под влиянием «возможностей», то выставляется оценка от 6 до 10, при этом чем сильнее положительное влияние, тем выше оценка; если значение «слабости» возрастает под влиянием «угроз», то выставляется оценка от 0 до 5, при этом, чем сильнее отрицательное влияние, тем ниже оценка; если значение «силы» или «слабости» остается неизменным под влиянием «возможностей» или «угроз», то выставляется оценка, равная 5,5 балла.

Интегральная оценка изменения интенсивности конкурентной борьбы на рынке в планируемый период определяется по следующей формуле:

, (7)

где ?i - вес (стратегическая значимость) оцениваемого параметра, который определяется экспертным путем - так, чтобы в сумме значение не превышало единицы;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы между действующими предприятиями-конкурентами;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы вследствие появления на рынке новых конкурентов;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы вследствие появления на рынке новой продукции;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы на рынке вследствие влияния поставщиков;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы на рынке вследствие влияния потребителей (заказчиков).

Оценка эффективности реализации стратегии и стратегических планов является заключительным этапом всего процесса планирования. При разработке системы оценки эффективности стратегического планирования для строительных предприятий учтено, что планы развития разрабатываются под конкретные цели, и соответственно критерии оценки различаются в зависимости от поставленных целей. Данная система оценки эффективности включает два аспекта: целевой, отражающий меру достижения поставленной цели, затратный, характеризующий экономичность способов преобразования ресурсов в результаты. В широком смысле экономическая эффективность производственно-хозяйственной деятельности строительного предприятия характеризуется количественным соотношением результатов и затрат.

Основной приоритетной стратегической целью строительного предприятия на современном этапе развития нами провозглашается обеспечение его конкурентоустойчивого развития.

Для оценки эффективности данных предложений разработаны и предложены модель оценки эффективности процесса стратегического планирования и системы оценки эффективности реализации стратегического плана.

Оценку эффективности стратегических решений на основе данного подхода осуществляем посредством анализа наиболее значимых для строительного предприятия показателей, отражающих стратегические цели его деятельности. Общими критериями, рассматриваемыми при выборе стратегии, определяем: затраты на внедрение стратегии, объем продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, показатели рентабельности и ликвидности, долю рынка, долю новой продукции в общем объеме выпуска, показатели качества.

В качестве одной из модификаций расчета результативности стратегического плана предлагается комплексная оценка по интегральному показателю экономической эффективности. Данный подход основан на оценке каждого альтернативного варианта экономической стратегии по ожидаемому результату от принятия ее к исполнению и возможности учета изменений внешних условий, оказывающих влияние на эти результаты. Методика расчета комплексной экономической оценки включает четыре этапа.

Первый этап состоит в выборе меры эффективности каждой стратегической цели. Наиболее общей мерой оценки эффективности в количественном виде назначается величина чистой прибыли и величина суммарного денежного потока. Для качественных целей меру эффективности рекомендуется определять с помощью экспертных оценок.

На втором этапе определяется относительная значимость целей по шкале от 0 до 1 и вероятность достижения желаемого уровня (результативность) при выборе конкретной стратегии с учетом степени зависимости ее реализации от изменений внешней среды.

По результатам двух предыдущих этапов составляется расчетная таблица результативности каждой стратегии из портфеля альтернатив по форме, представленной в табл. 2.

Таблица 2

Методика расчета результативности альтернативных стратегий

Стратегия	Цель	Ц1	…	Цm	Эффект
	Значимость	?1	…	?m
С1	p11	П11	…	…	p1m	П1m	ЭЭ1
С2	p21	П21	…	…	p2m	П2m	ЭЭ2
С3	p31	П31	…	…	p3m	П3m	ЭЭ3
…	…		…	…	…	…
Сn	pn1	Пn1	…	…	pnm	Пnm	ЭЭn

Условные обозначения: Ц1…Цm - стратегические цели и задачи развития, провозглашенные в миссии строительного предприятия; С1...Сn - альтернативные стратегии достижения стратегических целей и выполнения задач развития строительного предприятия; n - число альтернативных стратегий; m - количество стратегических целей развития; ?j - относительная значимость j-й цели, устанавливается экспертным путем из расчета, что значимость достижения всех целей равна единице, т.е. 100%; pij - вероятность достижения j-й цели при реализации i-й стратегии, устанавливается экспертным путем из расчета, что вероятность достижений всех целей равна единице; Пij - результат достижения j-й цели при реализации i-й стратегии; ЭЭi - возможный экономический эффект от реализации i-й стратегии, выражается посредством функции прибыли:

(8)

при следующих ограничениях:

.

Заключительный этап посвящен стратегическому аудиту (комплексному анализу), представляющему собой систематизированную оценку состояния самого строительного предприятия, рынка, отрасли, внешних условий.

Качественная оценка реализации генеральной стратегии строительного предприятия осуществляется системно, с применением экспертных оценок по каждой из ее составляющих: маркетинговой, продуктовой, финансовой, производственно-технологической, кадровой и т.д. В качестве методики проведения оценки используем метод разрыва.

Количественный критерий комплексной оценки стратегии предлагается рассчитывать по формуле

, (9)

где Qi - комплексная оценка i -й стратегии; m - количество факторов комплексной оценки (1<j < m); n - число альтернативных стратегий (1<i<n); ki - коэффициент относительной значимости j-го фактора, устанавливается экспертным путем из расчета, что суммарная значимость всех факторов равна единице; xjбаз - базовое значение показателя j-го фактора, соответствующее модели текущего состояния предприятия; xjбаз - xij - значение показателя j-го фактора при реализации i-й стратегии, направленной на достижение «идеальной модели».

Стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки, должна быть выбрана в качестве оптимальной, т.е. способствующей достижению стратегических целей развития строительного предприятия с минимальным отклонением.

Рассмотренные методики оценки наиболее результативны в том случае, если стоит вопрос выбора одной наиболее оптимальной стратегии из нескольких альтернативных. Достоинством предлагаемого количественного критерия оценки эффективности стратегического плана является возможность комплексного видения проблемы. Метод анализа «по разрыву» дает возможность выявить проблемы, определить, какие процессы и подсистемы предприятия требуют корректировки. К его недостаткам следует отнести субъективность мнений экспертов при анализе ожидаемых результатов. Основной трудностью расчета данных показателей является потребность в обширной прогнозной информации об изменениях внешней и внутренней среды на длительную перспективу.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенные теоретические и практические исследования позволили автору сделать следующие выводы и предложения.

1. Обосновано детерминирующее значение функции стратегического планирования для строительных предприятий.

2. Ключевым положением создания системы стратегического планирования на строительном предприятии является положение о том, что стратегическое планирование необходимо рассматривать как процесс принятия управленческого решения. Этот процесс состоит из нескольких взаимосвязанных между собой этапов, начинающихся с определения и формулировки целей и заканчивающихся оценкой и принятием решения, обеспечивающего достижение поставленных целей. Результатом этого процесса является получение системы планов строительного предприятия. На каждом из этапов процесса подготовки, принятия и реализации планового решения необходимо использовать методы, обеспечивающие их выполнение.

3. Объективная возможность и необходимость стратегического планирования на строительном предприятии обосновывается тем, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности предприятия, начиная от маркетинга и заканчивая реализацией строительной продукции. Эффективность использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов предприятия, повышении уровня его конкурентоспособности.

4. Сравнительная характеристика методов стратегического планирования показала, что их можно разделить на общеэкономические, специфические методы и инструменты, применяющиеся на различных этапах стратегического планирования. Каждый из методов и инструментов имеет как недостатки, так и преимущества, ограниченность областей использования, разную степень сложности в применении, свою специфику. Выбор метода и инструмента зависит от вида объекта планирования, от целей, от принятой системы управления и ее автоматизации и т.д.

5. Важным этапом стратегического планирования является выбор его объекта, в качестве которого могут выступать как процессы, так и экономические организации и (или) их элементы. В диссертации предложен методический подход к выбору объектов стратегического планирования (ОСП), которые разделены на четыре уровня по своему масштабу и характеру. Соответственно уровню ОСП осуществляется выбор целей, критериев и показателей планирования.

6. В качестве основного инструмента стратегического планирования мы выделяем процесс формирования конкурентоустойчивости строительного предприятия, который трактуем как концепцию создания и использования конкурентного преимущества для упреждения и подавления усилий конкурентов, направленных против предприятия. Конкурентоустойчивость строительного предприятия нацелена на оптимизацию системы взаимодействия с поставщиками и партнерами, что позволит сформировать и сохранить КФУ, стратегические способности и ключевые компетенции.

7. Предложены инструменты построения концептуальной модели стратегического плана: SADT-модель, позволяющая координировать и уточнять процесс принятия управленческих решений; объемная модель выбора генеральной стратегии строительного предприятия, содержащая уровни конкурентоспособности строительного предприятия, его партнеров (поставщиков), экономического развития отрасли; алгоритм формирования и исполнения набора альтернативных стратегий, в основу которого заложено построение моделей «идеальное предприятие» и «идеальный продукт»; модель взаимосвязи стратегических ресурсов и результатов, позволяющая оценивать эффективность процесса стратегического планирования.

8. Предложены модель и система показателей оценки эффективности процесса и реализации стратегического планирования, позволяющая определить отклонение по направлениям: между фактическим состоянием, достигнутым в результате реализации стратегии плана, и показателями, соответствующими идеальной модели; между плановыми показателями и показателями, соответствующими идеальной модели.

Основные положения диссертации изложены в следующих работах

1. Ерыпалов С.Е. Принципы и требования рынка, подлежащие учету при развитии корпоративных структур в строительной отрасли. - М.: Вестник ГУУ, 2007, №10. - 0,25 п.л.

2. Ерыпалов С.Е. Модель прогнозирования объема продаж строительной продукции в корпоративных структурах. - М.: Вестник ГУУ, 2007, №11. - 0,5 п.л.

3. Ерыпалов С.Е. Анализ системы планирования в строительстве. - М.: ВНИИНТПИ. (Депонир.), 2007 г. - 1 п.л.

4. Ерыпалов С.Е. Последние разработки в области систем планирования. - М.: МГСУ, Сб. науч. тр. 2007, № 14. - 0,25 п.л.

5. Ерыпалов С.Е. Методические основы совершенствования существующей системы планирования производства строительной компании. - М.: МГСУ, Сб. науч. тр., 2007, №14. - 0,25 п.л.

6. Ерыпалов С.Е., Гумба Х.М. Особенности применения программно-целевого подхода к планированию развития строительного предприятия. - М.: МГСУ, 11-я Международная межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых. 0,5 п.л. (лично автором 0,25 п.л.)

7. Ерыпалов С.Е. Механизм реализации мероприятий программно-целевого планирования развития строительного предприятия. - М.: МГСУ, 11-я Международная межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых. 0,5 п.л.

8. Экономика и управление на предприятии (строительство). Учебное пособие / Под общей редакцией Х.М. Гумба. - М.: Юрайт, 2008. - 34 п.л. (в т.ч. автором 2,5 п.л.).

9. Ерыпалов С.Е., Гумба Х.М. Оценки экономической эффективности процесса стратегического планирования. - М.: МГСУ, Сб. науч. тр., 2008, № 15, -1,0 п.л. (в т.ч. автором 0,5 п.л.).

10. Ерыпалов С.Е., Гумба Х.М. Инструменты построения концептуальной модели стратегического плана строительного предприятия. - М.: МГСУ, Сб. науч. тр. 2008, №15, - 0,5 п.л. (лично автором 0,25 п.л.).

Размещено на Allbest.ru