Разработка стратегии бизнеса в строительстве

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость разработки стратегии бизнеса в строительстве - это объективная реальность, связанная со становлением рыночных отношений в нашей стране. Все в большей мере строительная организация становится зависимой от факторов внешней среды, прямо или косвенно влияющих на возможности ее успешного развития. Поэтому для строительной организации жизненно необходимым становится умение анализировать и оценивать потенциал спроса на свою продукцию, внутриотраслевую структуру и силу конкуренции, привлекательность отрасли для бизнеса, собственные сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества. От этого зависит выбор эффективной стратегии организации - генерального направления деятельности, распределения приоритетов и ресурсов на длительную перспективу.

1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

В качестве исходных данных использованы результаты маркетинговых исследований первичного рынка жилья г. Новосибирска, представленные в табл. 1И, 3И, 4И, 5И. Показатели табл. 1И являются исходными для всех этапов стратегического планирования. В этой таблице приведены показатели за текущий - Х₀ год и некоторые показатели за два предшествующих года (Х-₁ и Х-₂). Показатели табл. 3И, 4И необходимы для анализа и оценки спроса на жилье. Показатели табл. 5И характеризуют диверсифицированный бизнес-портфель фирмы и необходимы для оценки и выбора её корпоративной стратегии.

Описание характеристик в таблицах

В табл. 3И исходных данных описаны качественные характеристики жилья различного типа: А, Б, С и Д. Оценка качественных характеристик получена путем опроса потребителей в ходе маркетинговых исследований рынка жилья. Оценка представлена в интервальной шкале от 0 до 1. Районы по удалению от центра: 1,0 - центр; 0,8-0,9 - прилегающие районы; 0,6-0,8 - средней удаленности; 0,4-0,6 - удаленные. Обеспечение коммунальными услугами: 0,5-0,6 - низкий уровень (только отопление, водопровод, канализация); 0,7 - стандартный уровень; выше 0,8 - имеются дополнительные услуги (автостоянки, телефонизация, сигнализация, спутниковые антенны и т.д.). Ориентировочные интервалы для других характеристик: 0,4-0,6 - низкий уровень; 0,7-0,8 - средний уровень; 0,9-1,0 - высокий уровень.

Табл. 1И описывает конкурентов, занимающихся одним видом бизнеса. Поэтому в этой таблице качественные характеристики жилья (планировка и т.д.) относятся к одному типу жилья. Оценка качественных характеристик дана экспертами по шкале от 0 до 1.

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними доходами и широкий ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка.

Кроме качественных характеристик жилья в табл. 1И описаны дополнительные условия финансирования и интеграционной деятельности конкурентов. Их расшифровка:

Дополнительные условия финансирования: ДК - долгосрочный кредит, КК - краткосрочный кредит, ПР - частичная предоплата с рассрочкой платежа (долевое участие покупателей).

Вертикальная интеграция «назад» - под контролем фирмы производство: О - отделочных материалов, С - стеновых материалов, ЖБК - железобетонных конструкций, К - кровельных материалов. Через знак дроби, указан процент в себестоимости от затрат на материалы. Вертикальная интеграция «вперед»: ПП - часть квартир продается через посредников под контролем фирмы; СН - часть квартир не продается и используется для последующей сдачи внаем. Горизонтальная интеграция осуществляется со структурами, выполняющими финансирование. Горизонтальная интеграция с другими строительными организациями: МХ - механизированные работы на объектах (фирмы не содержат собственный парк машин); НЦ - производство работ нулевого цикла сторонними организациями, ОР - отделочных работ. Профильная диверсификация - это выпуск дополнительной продукции, связанной с основной продукцией в отрасли.

Таблица И1. Характеристики и показатели фирм-конкурентов на рынке «А»

Наименования характеристик и показателей	Конкуренты
	1	2	3	4	5	Всего
Объем продукции, млн. р., Х 0 год	276,48	383,4	159,84	173,07	208,98	1201,77
Х-1 год	283,5	187,11	177,93	187,11	196,83	1032,48
Х-2 год	175,77	210,06	137,16	160,38	160,38	843,75
в т.ч. субподряд Х 0 год	54,6	0,0	19,0	18,0	22,6	114,2
Х-1 год	16,8	24,0	21,4	25,2	20,2	107,6
Х-2 год	16,8	16,4	20,2	16,4	23,6	93,4
Себестоим. продукции, млн. р., Х 0 год	224,64	327,24	148,50	149,31	176,31	1026,00
Х-1 год	238,14	148,50	141,21	150,93	156,06	834,84
Х-2 год	147,96	170,37	119,61	132,30	145,26	715,50
Объем продукции, тыс. кв. м., Х 0 год	15	19,9	8,7	10,1	11,7	65,4
Х-1 год	18,0	11,2	10,0	10,2	10,4	59,8
Х-2 год	12	14,1	7,6	11,7	9	54,4
Показатели Х 0 года:
Производств. мощность, тыс. кв. м.	16,0	20,9	9,5	11,2	12,5	70,1
Структура издержек в %	100	100	100	100	100	-
материальные и прочие затраты	58	57	64	74	61	-
затраты на оплату труда	18	22	19	18	18	-
амортизационные отчисления	12	10	6	4	15	-
отчисления на социальные нужды	3	2	2	3	3	-
затраты на исследования и разработки	2	1	7	0	2	-
затраты на маркетинг	5	8	2	1	1	-
Средняя площадь квартир, кв. м.	53	46	54	43	52	49,2
Качественные характеристики:
планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
районы застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
развитие инфраструктуры в районах	0,6	0,7	0,7	0,7	0,7	-
коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
Цена 1 кв.м , тыс р.
Дополнительные условия финансирования	кк	кк	дк	дк	дк	-
Интеграция / диверсификация:
1. Вертикальная «назад»	с,о/46%	-	-	-	-	-
2. Вертикальная «вперед»	-	-	-	-	-	-
3 Горизонтальная (фин. структуры)	з/34%	з/14%	-	-	-	-
4 Профильная	-	-	-	-	-	-
5 Субподряд/услуги	-	-	-	-	-	-

Прирост ВНП - 11% в год.

Средняя рентабельность продукции в отрасли - 23%.

Инфляция - 4,5% в год.

Характеристики продукции бизнес областей (типы жилья):

А - жилые дома с квартирами стандартной планировки (с\п)

Б - жилые дома с квартирами улучшенной планировки (у\п)

В - жилые дома с полногабаритными квартирами (п\г)

Г - жилые дома с квартирами элитной планировки - евростандарт (э\п)

Задание № 3-A1 Оценка качеств жилья (от 0 до 1) Таблица И3.

Наименование качеств жилья	Оценка качеств по типам жилья:
	А	Б	В	Г
1. Площадь помещений	0,4	0,6	0,8	1
2. Планировка	0,4	0,7	0,9	1
3. Районы застройки (близость к центру)	0,6	0,8	1	0,6
4. Инфраструктура	0,6	0,7	0,9	0,8
5. Коммунальные услуги	0,7	0,7	0,9	1
6. Цена	1	0,8	0,3	0,4

Таблица И4. Показатели важности качеств жилья для потребителей

Группы	Площадь	Планировка	Районы	Инфраструктура	Коммунальные услуги	Цена	Сумма
1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1	0,5	1
2	0,17	0,17	0,17	0,17	0,17	0,25	1
3	0,22	0,22	0,11	0,11	0,22	0,12	1
4	0,18	0,27	0,05	0,18	0,27	0,05	1
5	0,15	0,15	0,08	0,31	0,3	0,01	1

Таблица И5.Характеристики рынков и бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г	Всего
Размер рынка в Х0 , году, млн.р.		87,3	57,9	271,2
Стадии жизнен. цикла отрасли: - на Х+1 год - на перспективу		Зрелость Насыщение	Развертывание Зрелость	Рост Развертывание	-
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г	-
Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле		32,4	9,3	117,1
Доля рынка в Х0 году					-
Привлекательность отрасли: - на Х+1 год - на перспективу		4,10 3,75	3,66 4,10	2,40 3,52	- -
Оценка конкурентной позиции: - на Х+1 год - на перспективу		4,38 4,55	4,16 3,39	3,22 3,52	- -
Прирост продукции за Х-2 - Х0 годы: РР %		20,8	6,0	25,0	-
Относительная доля рынка в Х0 году: ОДР		1,9	3,0	2,2	-

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними доходами и широкий ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

2.1 Отраслевые показатели и динамика рынка

Знание потенциала спроса очень важно, но недостаточно для принятия стратегических решений. Необходим предварительный расчет ряда экономических показателей отрасли для оценки динамики рынка, продукции и позиции конкурентов на рынке, для оценки перспектив развития отрасли. На первом этапе анализа требуется определить стадию жизненного цикла отраслевого рынка. Одна и та же величина потенциала спроса на стадии роста или сокращения (умирания) отраслевого рынка требует различных стратегий фирмы.

табл.1.1

Показатели	Конкурент	Всего
	1	2	3	4	5
Х0 год	276,48	383,4	159,84	173,07	208,98	1201,77
Х-1 год	294,84	194,59	185,05	194,59	204,70	1073,78
Х-2 год	190,11	227,20	148,35	173,47	173,47	912,60

Занесем итоговые показатели табл. 1.1 и показатели объема рынка в натуральном выражении (тыс. м²) из табл. 1И в расчетную табл. 1.2. Определим прогнозные показатели на Х₊₁ год для этой таблицы (рынок жилья «А»):

- количество квартир 1285;

- объем рынка в натуральном выражении (произведение количества квартир и средней площади квартиры по Х₀ году из табл. 1И) 49,2*1285/1000= 63,2тыс. м²;

- средняя цена 1 м² жилья - принимаем цену Х₀ года по данным табл. 1И (объем продукции в млн. р. делим на тыс. м² в графе «всего») 1201,77/65,4=18,37тыс. р.;

- объем рынка в стоимостных показателях (произведение объема рынка и цены 1м²)63,2*18,37=1160,9млн. р.

Оценим темпы роста рынка и изменения в темпах роста (начиная с Х-₁ года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

Темп роста в Х-₁ году:

в натуральных показателях

59,8/54,4*100%=109,93

в стоимостных показателях:

1073,78/912,6*100% =117,66

Коэффициент динамики в Х-2 году:

в натуральных показателях 109,93%/109,36=1

в стоимостных показателях 111,9%/117,66%=0,95

«Натуральные» темпы роста и коэффициенты динамики (рассчитанные по размеру рынка в натуральном выражении) далее используем в качестве основных, «стоимостные» (рассчитанные по размеру рынка в стоимостном выражении) - будем применять в качестве дополняющих.

Показатели объемов и динамики рынка

Год	Объем	Объем рынка, млн р.	Темп роста рынка, %	Коэффициент	Стадия жизненного цикла
	рынка,		натур/стоим	динамики
	тыс. м2			натур/стоим
Х-2	54,4	912,60	-	-	-
Х-1	59,8	1073,78	109,93/ 117,66	-	Рост
Х 0	65,4	1201,77	109,36 / 111,9	1,00/0,95	Развертывание
Х+1	70,0	1285,61	93,4 / 93,4	1,17 / 1,19	Зрелость
Прогноз	-	-	Постепенное сокращение, замедление роста рынка
на Х+3 год				Насыщение

Проанализируем полученные показатели. Темп прироста рынка в Х_-1 году превышает прирост ВНП (9,93%>>8%), что характерно для стадии роста. В Х₀ году

темп прироста рынка все еще больше прироста ВНП, но коэффициент динамики меньше единицы, что означает замедление роста рынка. Таким образом, в Х0 году рынок, скорее всего, вступил в стадию развертывания. По прогнозу, в Х+1 году темп прироста рынка составит 3,4 %,что ниже 8% и характерно для стадии зрелости.

Что касается тенденции дальнейшего развития рынка ,то по исходным данным (табл. 2.8) потенциал спроса составляет 3,5 года, т.е. получаем что в Х₊₃ году фирма войдет в стадию насыщения.

2.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

табл.1.3

Наименование	Значение показателей по конкурентам	Среднее по отрасли
показателей
	1	2	3	4	5
Цена 1 м2,	18,43	19,27	18,37	17,14	17,86	18,21
тыс. р., в Х0 году
в Х-1 году	16,38	17,37	18,50	19,08	19,68	18,20
в Х-2 году	15,84	16,11	19,52	14,83	19,27	17,12
Рентабельность, %,	23,08	17,16	7,64	15,91	18,53	16,46
в Х0 году
в Х-1 году	19,05	26,00	26,00	23,97	26,12	24,23
в Х-2 году	18,80	23,30	14,67	21,22	10,41	17,68
Доля субподряда, %, в Х0 году	19,75	0,00	11,89	10,40	10,81	10,57
в Х-1 году	5,93	12,83	12,03	13,47	10,26	10,90
в Х-2 году	9,56	7,81	14,73	10,23	14,72	11,41
Загрузка ПМ, %, в Х0 году	93,75	95,22	91,58	90,18	93,60	92,86

Цена 1 м² жилья определена делением приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 1.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например: 18,43 = 276,48/15

Рентабельность в данном случае рассматриваем как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитываем относительную величину, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀ года. Например, рентабельность для конкурента № 3 в Х _-1 году составит:

26 % = (177,93/ 141,21 -1) . 100 %.

Доля субподряда - это удельный вес стоимости субподрядных работ в объеме работ в стоимостном выражении.

19,75%=54,6/276*100%

Показатель загрузки ПМ:

93,75%=15/16*100%

Далее дан анализ рассчитанных показателей в плане уяснения схожести и различия позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного роста цены 1 м² жилья. Почти такая же картина наблюдается и по показателям рентабельности. Различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

В дальнейшем отборе будем придерживаться еще одного важного принципа - принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя. Для целевой (основной) группы покупателей № 4 - это планировка, площадь, коммунальные услуги, инфраструктура (см. табл. 2.7). Показатели из табл. 1И заносим в табл. 1.4. Поскольку цена 1 м² различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м² в Х₀ году (табл. 1.3), например для конкурента № 1: 795= 53*18,43 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 1.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.

табл.1.4 Характеристики для построения карты стратегических групп

Наименование	Значение характеристик по конкурентам (Х0 год)	Итого
характеристик	1	2	3	4	5	(среднее)
1. Объем продукции, тыс. м2	15	19,9	8,7	10,1	11,7	65,4
2. Средняя площадь квартиры	53	46	54	43	52	49,6
3. Средняя цена квартиры, тыс. р.	795	915,4	469,8	434,3	608,4	644,58
4. Планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
5. Район застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
6. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
7. Доля субподряда	19,75	0	11,89	10,4	10,81	10,57
8. Дополнительные условия финансирования	кк	кк	дк	дк	дк	-

Любая пара из семи характеристик (2-8) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2-5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 1.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики цены квартиры (3) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) - двумя дискретными величинами. В итоге получаем координатную сетку 2х2 с 4 стратегическими зонами.

табл. 1.5.1 Карта стратегических групп №1

Средняя цена квартиры,т.р.	Средняя площадь застройки
	1. от 50,0м2	2.до 50,0м2
1. от 600 т.р.	Группа1 Конкурент 1,5 105тыс.м.кв 42%	Группа 2 Конкурент 2 46тыс.м.кв 18,5%
2.до 600 т.р.	Группа3 Конкурент 3 54тыс.м.кв. 22%	Группа4 Конкурент 4 43 тыс.м.кв. 17,5%

Далее, по значению переменных в табл. 1.4 определяем в какую стратегическую зону попадает каждый из конкурентов. В зону 1.1 попадает конкуренты № 1,5, в зону 2.1 - конкурент № 2, в зону 2.1-конкурент №3, в зону 2.2 - конкурент № 4. Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили 4 стратегические группы. Для наглядности в центре соответствующих ячеек карты вычерчиваем круги, диаметр которых примерно пропорционален объему продукции каждой стратегической группы. Возле круга указываем номер стратегической группы, перечень конкурентов, общий объем их продукции (табл. 1.4) и долю этого объема (в процентах) на рынке. Номера стратегическим группам можно присваивать в любом порядке.

Согласно карте № 1 анализируемая отрасль разделилась на 4 стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 42%) является стратегическая группа № 1, состоящая из двух конкурентов (1, 5). Ее продукция находится в зоне с самыми дорогими квартирами от 600 тыс. р и с площадью квартир от 50м^{2 .} Стратегическая группа № 3, также достаточно мощная (доля рынка 22%), представлена одним конкурентом (3). Она активна на сегменте рынка с продукцией стоимостью до 600 тыс. р и с площадью квартир от 50 м². Стратегическая группа № 2 (доля рынка 18,5%) представлена одним конкурентом (2). Ее продукция стоимостью от 600 тыс. р с площадью квартир до 50 м². Стратегическая группа № 4 (доля рынка 17,5%) представлена одним конкурентом (4). Ее продукция стоимостью до 600 тыс. р с площадью квартир до 50 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 1. Наиболее сильный конкурент в ней № 1, наиболее слабый № 5. Вероятнее всего конкурент № 1 будет вытеснять с рынка конкурента № 5. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы (конкурент 1 может вытеснить конкурента 2), необходимо использовать проект жилья с другой планировкой, это будет стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

табл. 1.5.2 Карта стратегических групп №2

Район застройки	Объем продукции
	1. от 12м2	2.до 12м2
1. Прилегающие к центру >0,8-0,9		Группа2 Конкурент 3,4,5 46,6%
2.Средней удаленности >0,6-0,8	Группа 1 Конкурент 1,2 53,4%

Согласно карте № 2 анализируемая отрасль разделилась на 2 стратегических группы. Группа 1 - конкурент №1,2 занимает неплохие позиции на рынке, поэтому возможно возжелает «подвинуть» конкурентов из 2 группы. Конкуренту 1 для того чтобы потеснить конкурентов другой группы, необходимо сменить район застройки.

Таким образом, сравнительный анализ двух стратегических карт показывает нам наиболее сильные позиции на рынке - это конкурент №1, не смотря на его достаточно не высокие качественные показатели по доле рынка, рентабельности и цене он несомненно лидер. Конкуренты 2,3 благодаря своим высоким показателям сохраняют свои позиции. У конкурента №5 самые высокие показатели планировки, инфраструктуры, и услуг, но самая низкая рентабельность и доля рынка, поэтому ему всегда приходится выдерживать натиск конкурентов и пытаться сохранить свои позиции.

Оценка качественных показателей продукции стратегических групп

табл.1.6

показатели	стратегические группы (конкуренты)
	1(1,2)	2(3,4,5)
Площадь помещений	1	1
планировка	0,6	0,6
районы застройки	0,7	0,8
инфраструктура	0,7	0,7
коммунальные услуги	0,7	0,7
цена квартиры	1,3	0,8

2.3 Анализ основных конкурентных сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического менеджмента - добиться выгодного положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции - это очень важный раздел стратегического анализа. В настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером [1, с. 84-89; 3, с. 35-40; 7, с. 116-133; 8, с. 56-73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Основываясь на изложенных теоретических положениях, выполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «А».

Конкуренция между продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп, было предположительно установлено наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно была составлена аналитическая таблица динамики долей рынка (табл. 1.8).

Доля рынка каждого конкурента определена как отношение объема продаж продукции (в натуральном выражении) данного конкурента к размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми конкурентами по исходным данным табл. 1И.

табл.1.8 Динамика долей рынка

Показатели	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Доля рынка Х0 год	0,229	0,304	0,133	0,154	0,179
Х-1 год	0,301	0,187	0,167	0,171	0,174
Х-2 год	0,221	0,259	0,140	0,215	0,165
Темп роста доли Х0 год	0,762	1,625	0,796	0,905	1,029
Х-1 год	1,365	0,723	1,197	0,793	1,051
Места конкурентов Х0 год	2	1	5	4	3
Х-1 год	1	2	5	4	3
Х-2 год	2	1	5	3	4

Например, доля рынка конкурента 1 в Х-₂ году: 0,221 = 12/54,4. Темп роста доли рынка рассчитан делением доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х-₁ году: 1,365 = 0,301/0,221. Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году.

Оценена количественно напряженность конкуренции с помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень изменения долей конкурентов в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение большей доли к меньшей. Например, индекс смещения для рынка в Х₀ году равен:

ИС = (0,229/0,301)*(0,304/0,187)*(0,167/0,133)*(0,171/0,154)*(0,174/0,179)=1,09

Минимальное значение этого индекса единица. Чем он больше, тем выше колебания долей, а значит и напряженность конкурентной борьбы. Вычислим индекс Херфиндала-Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Минимальное значение индекса наблюдается при равномерном распределении долей между пятью конкурентами ИХХ = 5 . 20² = 2000. Чем больше индекс, тем больше концентрация рынка.

ля Х₀ года:

ИХХ₀ = 22,9²+30,4²+13,3²+15,4² +17,9² = 2183

Значение показателя за этот год, также как и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что на рынке олигополистическая конкуренция с присущими ей особенностями.

По распределению мест в табл. 1.8 можно выполнить анализ лидерства на рынке. Борьбу за лидерство по доле рынка с переменным успехом вели три конкурента 1, 2 и 5. При этом конкуренты 1 и 5 постепенно сдавали свои позиции, а конкурент 2 постепенно их наращивал и вышел на первое место в Х₀ году. Аутсайдерами рынка все время были конкуренты 3 и 4. В табл. 1.9 кроме индексов ИС и ИХХ приведена еще сводка показателей по данным табл. 1.3, дающая общую картину конкуренции на рынке для прогноза.

табл.1.9 Показатели рынка

годы	ИХХ	ИС	Рентабельность	цена 1м2,т.р.	загруженность ПМ,%
			средняя	размах	средняя	размах	средняя	размах
Х0	2183	1,09	16,46	7,64-23,09	18,21	17,14-19,27	92,86	90,18-95,22
Х-1	2129	1,01	24,23	19,05-26,12	18,20	16,38-19,68
Х-2	2089	-	17,68	10,41-23,30	17,12	14,83-19,52

Итак, ИХХ близок к минимальному значению (2000), несколько возрастает в Х₀ году, что связано со стремлением к концентрации производства на стадии зрелости (насыщения) рынка и значительным увеличением долей рынка двух крупных производителей. Такие факторы, как высокая загрузка производственных мощностей (91 %), достаточный потенциал спроса - смягчают остроту конкуренции, но она неизбежна и будет нарастать в связи с дальнейшим стремлением лидеров увеличить объемы продаж, в том числе и в занятых сегментах.

Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как каждая фирма за счет снижения цен способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ также снижать цены, вовлекая рынок в ценовую войну, результатом которой часто является банкротство или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой ситуации определяется стремлением одного или нескольких (альянса) конкурентов монополизировать рынок, оттеснив всех остальных (конкуренты № 1 и № 2).

Резкое колебание долей рынка (в условиях высокой загрузки производственной мощности и невысокой рентабельности) связано, возможно, с тем, что часть конкурентов не успевает увеличивать объемы производства пропорционально росту спроса и таким образом теряет свою долю на рынке (фактически происходит первоначальный «раздел» рынка). Здесь больше возможностей имеет конкурент № 1, имеющий самый высокий уровень рентабельности - 23,08 % (см. табл. 1.3).

табл.1.10 Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)

А	Б	В	Г
3,5	3,7	3,5	3,5

Объем и потенциал спроса на рынке жилья типа «В» мал, т.е. следует опасаться прихода новых конкурентов с этого рынка в течение года. Но переход с одного типа жилья на другой при отсутствии гибкости производства будет для них затруднителен.

2.4 Оценка привлекательности отрасли

Обоснованный выбор эффективной стратегии корпорации и бизнеса невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

При выборе и оценке факторов привлекательности отрасли будем придерживаться следующих четырех правил:

1. Привлекательность отрасли есть относительная характеристика и определяется с позиций конкретной фирмы.

2. Выбираются факторы, значимые для фирмы на конкретной стадии жизненного цикла отрасли.

3. Выбранные факторы, по возможности, характеризуются технико-экономическими показателями (ТЭП) из числа ранее рассчитанных или исходно заданных.

4. Балльная оценка уровня факторов выполняется относительно среднеотраслевого или рекомендуемого стандартного значения ТЭП.

После выбора факторов-критериев, которые будут определять привлекательна ли отрасль, следует их оценить по какой-либо шкале, например по пятибалльной. Тогда и значение комплексного показателя «привлекательность отрасли» будет находиться в диапазоне от 1 до 5 (4-5 привлекательная, 3-4 средней привлекательности, 2-3 низкой привлекательности, 1-2 бесперспективная отрасль).

Затем определены различия в степени значимости (важности) выбранных факторов на основе весовых коэффициентов. Для оценки важности и расчета весов можно применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [8, с. 240-244]. МАИ является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть какой-либо проблемы. Метод состоит в последовательной декомпозиции проблемы на все более простые составляющие элементы и дальнейшей обработке парных сравнений этих элементов. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.

Результат парных сравнений представляется в виде обратно-симметричной квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является балльная оценка фактора i относительно фактора j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

5 - существенное или сильное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

табл.1.11 Факторы текущей привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Возможность удержания доли рынка	Доля рынка 1-го конкурента не значительно выше средней доли рынка(0.229>0.2),табл 3.8	5
2. Возможность достижения высокой рентабельности	Уровень рентабельности за последние 3 года не постоянный, за последний год выше среднеотраслевого (23,08%>16,46%) (табл. 3.3)	4,5
3. Возможность достижения эффектов масштаба и опыта	Объем продукции не значительно изменился за последние 2 года, не сильно отличается от среднего объема продукции (табл. 1И) (276,48>240,35)	4
4. Возможность медленного снижения цен на продукцию	Цена за 1м2,за последние 3 года значительно увеличилась, практически не отличается от среднеотраслевой (табл. 3.3)	5

Производим парное сравнение факторов по степени важности с использованием девятибалльной шкалы интенсивности МАИ. На стадии сокращения для фирмы фактор «Возможность поддержания уровня продаж» важнее остальных (определяет долю рынка и прибыльность), умеренно важнее фактора «Возможность доминирования на прибыльных сегментах», существенно важнее фактора «Возможность защититься от влияния факторов непривлекательности отрасли» и значительно важнее фактора «Возможность возобновления спроса» Проставляем в ячейках по главной диагонали (табл. 1.12) единицы (ячейки 1.1, 2.2, 3.3, 4.4 - сравнение фактора самого с собою). Затем проставляем значения парных оценок для фактора 1 (первая строка) - 3, 5, 7. В ячейки симметричные относительно диагонали (первый столбец) проставляем соответственно 1/3, 1/5, 1/7. Затем аналогично рассматриваем факторы 2, 3, 4 и проставляем баллы в незаполненные клеточки. Заметим, что соотношения в значениях парных оценок сохраняются (в примере разрыв в 2 балла) и строки 2, 3, 4 заполняются автоматически.

табл.1.12 Параметры текущей привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4	по строке
1	1	3	3	5	45	2,6	0,468	5
2	1/3	1	5	7	11,667	1,84	0,331	4,5
3	1/3	1/3	1	3	0,333	0,75	0,135	4
4	1/5	1/3	1/3	1	0,02	0,37	0,067	5
Итого	-	-	-	-	-	5,56	1,000	4,62

Теперь, когда заполнены все ячейки матрицы, можно выполнить третий шаг МАИ - рассчитать нормированные веса важности факторов, взвешенную среднегеометрическую величину балльных оценок всей совокупности факторов. Последняя и будет служить интегральным показателем привлекательности отрасли. Рассмотрим порядок расчета весов на примере фактора 1 (первая строка):

а) рассчитываем произведение парных оценок по строке: 45 =1 . 3 . 5 . 7 и т.д.;

б) определяем среднюю геометрическую, т.е. вычисляем корень четвертой степени из произведения: 2,6 = и т.д.;

в) определяем сумму корней по всем факторам (строкам):

5,56 =2,6+1,84+0,75+0,37;

г) находим нормированный вес важности каждого фактора:0,468 = 2,6 / 5,56 и т.д.;

д) проверяем на равенство 1суммы нормированных весов: 1,00=0,468+0,331+0,135+0,067.

Рассчитываем интегральную (взвешенную среднегеометрическую) величину балльных оценок (нормированные веса служат показателями степени) - показатель привлекательности отрасли: ППО=5^0.468*4.5^0.331*4^0.135*5^0.067=4,62

Таким образом, отрасль «А» в Х₊₁ году будет привлекательной для конкурента № 1.

Через 3 года рынок вступит на стадию насыщения. Для Х₊₃ года выбираем наиболее значимые, на наш взгляд, три фактора из перечня «стадия насыщения» и один фактор из перечня «стадии спада». Такой выбор факторов даст более надежную оценку привлекательности отрасли. Также как и в предыдущем случае, только предварительно прогнозируя оценочные характеристики, обосновываем и выставляем каждому фактору балл от 1 до 5 (табл. 1.13).

табл.1.13 Факторы перспективной привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Возможность поддержания уровня продаж	По объему спроса рынок жилья «А» не значительно ниже среднеотраслевого(3,5<3,6) (табл. 2.8), доля рынка стабильно выше среднеотраслевой (22.9%>20%) (табл. 3.8)	5
2. Возможность слияния с конкурентами	Возможно слияние с конкурентом 3,у него стабильное снижения доли рынка и резкое падение темпа роста, за последние 2 года (табл. 3.8)	4
3. Возможность поддержания уровня прибыльности	Рентабельность конкурента 1,выше среднеотраслевого (23,08>16,46) (табл.3,3), за счет эффективного использования собственного капитала	4,5
4. Возможность сохранения стабильного положения в отрасли	В конкуренции за долю рынка места за три года 2-1-2 (табл. 3.8),	5

Далее повторяем те же шаги алгоритма МАИ и в итоге получаем заполненную табл. 1.14. Здесь мы не будем подробно описывать процедуры парного сравнения факторов и вычисления других показателей в этой таблице. Поясним только общий характер выявления важности факторов. Стадия насыщения характерна прекращением роста рынка, снижением спроса и объема продаж и, как результат, падением прибыльности. Поэтому особую важность имеют факторы, препятствующие этому явлению или восполняющие потери. Наиболее важным фактором для фирмы является «возможность снижения себестоимости продукции». Он умеренно важнее фактора «возможность агрессивной ценовой политики» (цена продукции и так низка), более умеренно важнее фактора «возможность поглощения конкурента» (его может поглотить конкурент № 2) и существенно важнее фактора «возможности использования стратегий фокусирования и дифференциации» (зависит от предыдущего фактора).

табл. 1.14 Параметры перспективной привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4	по строке
1	1	5	7	3	105	3,201	0,605	5
2	1/5	1	3	3	1,800	1,158	0,219	4
3	1/7	1/5	1	5	0,143	0,614	0,116	4,5
4	1/3	1/7	1/5	1	0,01	0,316	0,060	5
Итого	-	-	-	-	-	5,289	1,000	4,62

ППО=5^^0,468*4,5^0,331*4^0,135*5^0,067=4,62

Отрасли на Х₊₃ год останется привлекательной для конкурента № 1.

3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

3.1 SWOТ-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах). Кратко опишем основные положения SWOT-анализа по литературным источникам [7, с. 164, 170; 6, с. 33-35].

Сила - это то, в чем фирма преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (большой опыт, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности фирмы.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

табл.2,1

Внешняя среда Внутренняя среда	O Возможности 1. Максимально допустимое снижение издержек 2. Фокусирование на товарах и сегментах	T Угрозы 1.Наличие конкурента-лидера №2 2. Сокращение рынка, повышение цен на продукцию, падение спроса, рентабельности
S Сильные стороны 1. Сильная конкурентная позиция по доле рынка, рентабельности и цене продукции 2. Вертикальная интеграция (собственное производство отделочных и стеновых материалов)	SO Реализация возможностей 1. При сильной конкурентной позиции можно снизить уровень издержек 2. При вхождении в сильную стратегическую группу можно повысить имидж фирмы, более успешно продолжить процессы интеграции, сохранить или увеличить число своих покупателей	ST Избежание угроз 1. Конкурент-лидер №2 находится в другой стратегической группе и конкуренции не составит, тем более при усилении конкурентных преимуществ фирмы 2. При обострении конкурентной борьбы фирма имеет возможность вытеснения с рынка более слабых конкурентов
W Слабые стороны 1.Малопрестижный район застройки 2. Среднее качество планировки и отделки	WO Упущенные возможности 1. Недостаточное использование маркетинговых мер и результатов исследований на стабильной стадии, при стабильной внешней среде - это упущенная прибыль и ослабление конкурентной позиции 2. При невысокой конкуренции профильная интеграция позволила бы привлечь потребителей из других сегментов рынка, тем самым увеличить долю рынка	WT Опасное сочетание 1. Слабые стороны не усугубят положение фирмы по отношению к конкуренту 2. В условиях обострения ценовой конкуренции фирма не сможет понизить цену своей продукции без значительных потерь, ввиду низкого использования новых технологий и разработок

3.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

В теории менеджмента соотношение силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики - конкурентное преимущество фирмы. Детальное описание этой характеристики через понятия «конкурентоспособность» и «конкурентный потенциал» фирмы делают авторы учебного пособия [6, с. 26-27]. Под конкурентоспособностью (КС) фирмы понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или среднестатистической, а в общем виде - как эффективность функционирования фирмы в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал (КП) фирмы - это ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП фирмы объединяет совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность фирмы эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус» фирмы (КСФ), введенный А. Ансоффом [1] и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество». Для оценки КС, КП, КСФ используются показатели «сила конкурентной позиции», «уровень конкурентного статуса» [8, с. 124-129] и другие показатели.

табл.2.2 Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1 Качество жилья	По планировке и отделке, обеспеченности коммунальными услугами 2-е место балл 4	4
2 Рыночная доля	22,9 % - один из лидеров отрасли (2-е место по доле рынка, табл. 3.8), балл 4	4
3Объемы производства	Объем продукции на рынке "А" выше среднего значения(240,35 млн. р.) -276,48млн.р.(табл 1И), балл максимальный	5
4 цена на продукцию	Самая высокая цена продукции (18,43 тыс р), но у других конкурентов ненамного выше (табл. 3.3),балл 4-5	4,5

табл.2.3 Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки	П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Качество жилья	1	3	4	5	60,000	2,783	0,529	2,11
2. Рыночная доля	1/3	1	3	4	4,000	1,414	0,269	1,07
3. Объемы производства	1/4	1/3	1	3	0,250	0,707	0,134	0,67
4. цена на продукцию	1/5	1/4	1/3	1	0,017	0,359	0,068	0,31
Итого	-	-	-	-	1,000	1,000	0,000	0,00
					-	5,264	1,000	4,17

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения оценки (табл. 3.2) на ее нормированный вес (табл. 3.3). Например: 2,11 = 4 . 0,529 и т.д. Тогда КПФ =2,11+1,07+0,67+0,31=4,17. Расчетная оценка КПФ (4,17) - означает сильную конкурентную позицию фирмы.

табл. 2.4 Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	22,9 % - один из лидеров отрасли (2-е место по доле рынка, табл. 3.8), балл 4	5
2. Качество жилья	По планировке и отделке, обеспеченности коммунальными услугами 2-е место(табл. 1И),балл 4	4,5
3. Цена 1 м2	Самая высокая цена продукции (18,43 тыс р), но у других конкурентов ненамного выше (табл. 3.3),балл 4-5	4
4. Рентабельность	23,08% - 1-е место по уровню рентабельности, (табл. 3.3),балл 5	5

Через 3 года рынок вступит в стадию насыщения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 3.4). На стадии насыщения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м²». Результаты оценки и расчета приведены в табл. 2.5.

табл. 2. 5 Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки	П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	2	4	6	48,000	2,632	0,513	2,05
2. Качество жилья	1/2	1	2	4	4,000	1,414	0,275	1,10
3. Цена 1 м2	1/4	1/2	1	2	0,250	0,707	0,138	0,62
4. Рентабельность	1/6	1/4	1/2	1	0,021	0,380	0,074	0,37
Итого	-	-	-	-	-	5,133	1,000	4,14

Расчетная оценка КПФ равна 4,14 - сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.

4. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

4.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

Матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых двух матрицах рассмотрены подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрены только подразделения фирмы.

Табл. 3.1Характеристики отрасли и бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
Размер рынка в Х0 , году, млн.р.	1201,77	87,3	57,9	271,2
Стадии жизнен. цикла отрасли:	Зрелость Рост
- на Х+1 год		Зрелость	Развертывание	Рост
- на перспективу		Насыщение	Зрелость	Развертывание
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г
Объем продукции в Х0 году, млн.р.\удельный вес в портфеле	276,48
		32,4	9,3	117,1
Доля рынка в Х0 году	0,2	0,3	0,16	0,43
Привлекательность отрасли:	4,704 4,693
- на Х+1 год		4,1	3,66	2,4
- на перспективу		3,75	4,1	3,52
Оценка конкурентной позиции:	4,17 4,14
- на Х+1 год		4,38	4,16	3,22
- на перспективу		4,55	3,39	3,52
Прирост продукции за Х-2 - Х0 годы: РР %	20	20,8	6	25
Относительная доля рынка в Х0 году: ОДР	0,7	1,9	3	2,2

Стадии жизненного цикла выписаны из табл. 2.2, показатели привлекательности отрасли и КПФ из табл. 1.12, 1.14, 2.3 и 2.5. Долю рынка в Х₀ году рассчитываем по показателям данной таблицы: 0,2 = 276,48/1201,77. Относительную долю рынка в Х₀ году также рассчитываем по данным табл. 3.1: 0,7 = 276,48/ 383,4. Главный конкурент - это конкурент с наибольшим объемом продукции на рынке. У нас это конкурент №5 .Прирост продукции (показатель 7) определяется по рекомендациям авторов матрицы как среднегодовой за n = 3 года по данным табл. 3.1. Сначала рассчитывается индекс прироста как корень n-1 степени из частного от деления объема продукции Х₀ года на объем продукции Х-₂ года:

ИП = v 276,48 / 190,11 = 1,2. Затем показатель прироста в процентах: 20 = (1,2- 1) . 100 %.

Матрица GЕ/МсКinsey - «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66-72]. Матрица компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co состоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И). Привлекательность рынка (ось Y) установлена по оценкам, полученным нами в п. 3.4 «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными в п. 4.2

Матрица Hofer/Schendel - «матрица жизненных циклов» [5, с. 85-96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса - он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

Матрица ВСG - «матрица роста-доли» [5, с. 56-66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Ось «Х» является логарифмической - ОДР (Основная доля рынка), ось «У» - ось РР (Рыночный рост).

4.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

Обоснование корпоративной стратегии фирмы

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «А» и «Б». Миссией фирмы также определен широкий ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов «Г» или «В».

2. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация будущей прибыли и сохранение доли рынка. Значит доминантной будет матрица Hofer/Schendel.

3. Детерминанты выбора в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): Б -высокий; А,В,Г - невысокий;. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) - отдаются продукции В,Г. Следующие детерминанты только для продукции Б. Финансовые возможности фирмы - наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И).

Поставщики - наличие интеграции «назад» (см. табл. 1И). Возможность стать лидером отрасли и повысить имидж - достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

По рекомендациям доминантной матрицы GE/МсКinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов А и Г. Бизнес В является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б иГ бизнесов. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Доля бизнеса В в этом портфеле будет незначительна. Это подтверждает предварительный выбор корпоративной стратегии в предыдущем пункте.

Согласно матрице BCG бизнесы А и Б на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов А и б за счет прибыли от бизнеса Г и продажи бизнеса В. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «А» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 3.5.1) имеется ниша на рынке - квартиры с высоким уровнем инфраструктур и среднем уровнем планировки и коммунальных услуг. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель А, Б и Г бизнесов и нового бизнеса типа А - квартиры с высоким уровнем инфраструктур и среднем уровнем планировки и коммунальных услуг.

4.3 Обоснование бизнес-стратегий фирмы

Расчет 12. Обоснование бизнес-стратегий фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х₀ году (табл. 5.1) составил 1618,17млн р. (276,48+48+32+9,3+117,1). Общий объем рынка -млн р. (1201,77+87,3+57,9+271,2). Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке - 20 %. Стадии жизненного цикла: рост, зрелость.

Матрица GE/McKinsey: бизнес - «Победитель(3)»,необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах. Матрица Hofer/Schendel: стадия роста и стратегия увеличения прибыли. Матрица BCG - вопросительные знаки, высокие темпы роста требуют значительного увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка.возможные стратегии: агрессивная стратегия и захват значительной доли рынка «звезды» Функциональный анализ. На стадиях роста и зрелости для фирмы предпочтительны стратегии: модернизации производственных процессов, увеличения продаж существующим потребителям, приобретения по низкой цене слабого конкурента . Фирма занимает вторую позицию на рынке, немного уступая конкуренту № 5, и фактически является лидером рынка. Так как прямого соперничества с конкурентом № 5 у нее нет, то наиболее приемлемой стратегией будет использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей. Возможно применение также и наступательных стратегий: использования слабостей конкурентов и захвата незанятых пространств.

Бизнес остается в портфеле, используются базовые стратегии: ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов, ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций, работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек и мероприятия по устранению слабых сторон, указанные в табл. 4.1 SWOT-анализа.