Разработка календарного плана реализации инвестиционного строительного проекта на основе программы Microsoft Project 2003

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра экспертизы и управления недвижимостью

Курсовой проект «Разработка календарного плана реализации инвестиционного строительного проекта на основе программы Microsoft Project 2003»

Курсовой проект выполнила

студентка 4 курса

факультета ФБФО ЗО

специальности ЭУПсп

М.Г. Кириченко

Курсовой проект проверил

С.И. Бовтеев

Санкт-Петербург 2008

Содержание

Введение

1. Предметная область

1.1 Общая характеристика, технико-экономические показатели жилого дома

1.2 Заказчик проекта

2. Основные модели структуризации

2.1 Структурная декомпозиция работ

2.2 Структурная декомпозиция организации

2.3 Матрица распределения

Разработка календарного плана строительства объекта

3.1 Архитектурно-планировочная и конструктивная характеристика жилого дома

Разработка календарного плана реализации инвестиционного строительного проекта

4.1 Определение стоимости задач и установка

4.2 Баланс движения денежных средств

Анализ финансовой реализуемости проекта

Экономическая эффективность проекта

Список литературы

Введение

Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Инвестиционная деятельность тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В свете этого, остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом.

Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации инвестиционного проекта.

Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. архитектурный строительный инвестиционный стоимость

Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени,

формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами.

Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Схематично это представлено на Рис. 1, который представлен ниже.

Понятие «инвестиционный проект» употребляется в двух смыслах:

· как некое мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо управленческих воздействий, позволяющих обеспечивать достижение поставленных целей;

· как система определенных организационно-правовых и финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.

Основной элемент структуры проекта -- это Участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

При рассмотрении и оценке деятельности по управлению проектами можно выделить ряд аспектов (подходов), наиболее распространенным из которых является функциональный.

Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления:

Анализ;

Планирование;

Организация;

Контроль;

Регулирование.

Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).

Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области.

Глава 1

1.1 Общая характеристика

Пятиэтажный кирпичный жилой дом улучшенной планировки, односекционный, элитного типа. Площадь этажа - 811 м2. На каждом этаже дома расположены 8 квартир - 4 двухкомнатных, 4 трехкомнатных. Общее количество квартир в доме - 40. Высота дома составляет 16,5 м. В доме имеется подвал, и технический этаж, высотой 1,5 м каждый. Площадь общего коридора составляет 15 м2.

Двухкомнатные квартиры общей площадью 77,0 м2 имеют прихожую - 5,5 м2, кухню - 14,5 м2, сантехкабину - 8,0 м2, комнаты площадью по 24,5 м2 каждая.

Трехкомнатные квартиры общей площадью 122,0 м2 имеют прихожую - 6,0 м2, кухню - 14,5 м2, сантехкабину - 8,0 м2, комнаты площадью 30,0 м2, 31 м2, и 32,5 м2 соответственно.

1.2 Технико-экономические показатели проекта жилого дома

Таблица. 1

№	Наименование показателя	Единица измерения	Показатель
1	Число квартир	шт.	40
2	Строительный объем	м3	13381,5
3	Общая площадь	м2	5677
4	Жилая площадь	м2	2850
5	Коэффициент отношения жилой площади к общей	коэф.	0,502
6	Сметная стоимость строительства, в том числе:	тыс. руб.	174 680,920
6.1	- общестроительные работы	тыс. руб.	157 064,891
6.2	- отделочные работы	тыс. руб.	17 616,029
7	Стоимость 1 м2 площади, общей	руб.	47 816,45
8	жилой	руб.	75 364,36
	Средняя стоимость квартиры	тыс. руб.	8 483 325
	Продолжительность проекта	дни	371
9	Качественная характеристика объекта:
10	Общая площадь / Жилая площадь	м2	2780 / 5677
11	Трехкомнатная квартира	м2	122 / 93,5
	Двухкомнатная квартира	м2	77 / 49
12	Высота этажа	м	2,7
13	Средний размер кухни	м2	14,5
13.1	Средний размер комнаты	м2	28,5

1.3 Заказчик проекта

Заказчиком проекта является ЗАО «Лентек».

Глава 2. Основные модели структуризации проекта

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт (строительство жилого дома) компонентов, представленных работами, услугами и информацией, полученными в процессе реализации проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которыепредстоит выполнить, -- как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения,

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести

следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

• точная оценка необходимых затрат -- средств, времени и материальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля над затратами;

переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании, определение комплексов работ подрядов. Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, таких как:

дерево целей;

дерево решений;

дерево работ;

организационную структуру исполнителей;

матрицу ответственности;

сетевую модель;

структуру потребляемых ресурсов;

структуру затрат. При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

«сверху вниз» -- определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

«снизу вверх» -- определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

В данном курсовом проекте мы используем только несколько моделей структуризации проекта, а именно:

Дерево работ, т.е. структурную декомпозицию работ (СДР);

Организационную структуру исполнителей, т.е. структурную декомпозицию организаций (СДО);

Матрицу распределения ответственности.

2.1 Структурная декомпозиция работ (СОР)

СДР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленным в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СДР является удобным средством управления для менеджера проекта, так как позволяет:

определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту. Уровень детализации СДР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СДР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СДР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Основанием СДР служат:

компоненты объекта, получаемого в результате реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

подразделения организационной структуры.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS- Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS- Resourse Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. Основным критерием для определения «качества» построенной СДР" является управляемость проекта, наличие таких рычагов управления, которые позволяли бы следовать календарно-сетевому плану, не нарушать бюджетные и ресурсные ограничения. Таким образом, СДР отражает структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволяет переходить к структурам, характеризующим специфические, частные работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрела процедура определения ответственных менеджеров, управляющих и процедура разрешения конфликтных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня СДР.

В состав СДР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ).

В любом случае СДР должна быть понятна и должна позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Основные этапы построения и возможности использования СДР следующие:

* на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

для наглядности и простоты автоматизации использования СДР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ;

для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты оборудование, материалы, спецификации и т. д.). Каждый следующий уровень в СДР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;

наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы -- матрица ответственности, в которой определяется, кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;

по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СДР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СДР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;

для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и отрицательным.

Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;

*аналогично, график и план по вехам может быть представлен с помощью СДР в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Структурная декомпозиция работ представлена ниже на Рис. 1.

2.2 Структурная декомпозиция организации

СДР служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.

Структурная декомпозиция организации (СДО) и матрица распределения ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру проекта в создании команды, отвечающей целям и задачах! проекта. СДО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СДР. Целью СДО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СДР. Состав и порядок реализации работ во многом определяет форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

В данном курсовом проекте структурная декомпозиция организации составлена на основе структурной декомпозиции работ и календарного плана реализации строительного инвестиционного проекта. Структурная декомпозиция работа представлена ниже на Рис.2.

2.3 Матрица распределения ответственности

Матрица распределения ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализации работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений % их выполнении. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации.

В данном курсовом проекте матрица распределения ответственности содержит список пакетов работ СДР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ (СДО), по другой. Матрица распределения ответственности представлена ниже на Рис.3.

Глава 3. Разработка календарного плана строительства объекта

3.1 Архитектурно-планировочная и конструктивная характеристика 5-этажного 40-квартирного жилого дома

• Фундамент - сборный ленточный;

• Стены подвала - сборные бетонные блоки;

• Стены внутренние - кирпич, толщина 380 мм;

• Стены наружные - кирпич, толщина 510 мм;

• Перекрытия - многопустотные панели толщиной 220 мм;

• Перегородки - гипсобетонные толщиной 120 мм;

• Лестницы - сборные железобетонные марши и площадки;

• Балконы - сборные железобетонные плиты;

• Крыша - плоская с внутренним водостоком;

• Кровля - рулонные кровельные материалы (4 слоя рубероида);

• Окна, двери с раздельными переплётами;

• Полы: - кухни, коридоры - линолеум;

• комнаты - паркет;

• санузлы - керамическая плитка.

Отделка внутренняя:

• В комнатах, коридорах и кухнях - оклейка обоями на всю высоту помещения;

• В туалетах - облицовка стен глазурованной плиткой;

• В ванных комнатах - облицовка стен из глазурованной плитки на высоту 2,2 м, выше - эмульсионная краска.

Глава 4. Разработка календарного плана реализации инвестиционного строительного проекта

4.1 Определение стоимости задач и установка связей

Стоимость выполнения строительных работ определяется детальным календарным планом производства СМР на объекте, которая равняется 174 680 920,05 руб.

Стоимость остальных видов работ принимается в процентном отношении к стоимости выполненных строительных работ, которая принимается за 100%,

Таблица 2.

№ п/п	Наименование этапов	% от стоимости строительных работ	Стоимость, руб.
	Концепция	11,0 %	19 214 901,21
1.1	Замысел проекта	1,50 %	2 620 213,8
1.2	Маркетинговые исследования	3,20 %	5 589 789,44
11.3	Разработка бизнес-плана	6,50 %	11 354 259,8
11.4	Работа с инвесторами	5,0 %	8 734 046,0
2	Планирование	19,0 %	33 189 374,81
22.1	Разработка ПСД	28,6 %	49 958 743,13
22.2	Экспертиза ПСД	6,0 %	10 480 855,2
22.3	Получение разрешения на строительство	5,0 %	8 734 046,0
22.4	Проведение конкурса	2,0 %	3 493 618,4
22.5	Заключение контактов	2,2 %	3 842 980,24
3	Подготовка строительной площадки	5,0 %	8 734 046,0
4	Сдача объекта	1,50 %	2 620 213,8
5	Организация продаж, реклама	3,5 %	6 113 832,2

Как и в любом другом проекте, для достижения целей необходимо значительное количество денежных ресурсов и план распределения этих ресурсов во времени. Для реализации данного инвестиционного строительного проекта были привлечены три инвестора:

• инвестор А;

• инвестор Б;

Так же для реализации данного инвестиционного проекта были привлечены два кредитора:

• кредитор К;

• кредитор Л.

Схема оплаты работ инвесторами и кредиторами, а также собственными средствами Заказчика, приведена ниже на табл.3.

4.2 Баланс движения денежных средств

Далее необходимо составить таблицу «Бюджет инвестиционно-строительного плана» (Приложение).

Данная таблица позволяет определить необходимое количество средств, которое должен оплатить каждый из инвесторов за те или иные работы, необходимые суммы кредитов, а также количество собственных средств Заказчика, необходимых для финансирования данного инвестиционного строительного проекта. При реализации этого инвестиционного проекта Заказчик направляет свои собственные средства.

Таблица 3. Баланс денежных средств, руб.

Поступления	Затраты
Инвестор А	117 878 195,00
Платеж 1	35 720 665,00	аванс подрядчику А (30%)	35 720 665,00
Платеж 2	82 157 530,00	Платеж подрядчику А (70%)	82 157 530,00
Инвестор Б	36 244 239,00
Платеж 1	13 084 493,00	Платеж кредитору К (55%)	5 017 845,00
Платеж 2	23 159 746,00	Платеж кредитору К (45%)	4 195 222,00
Кредитор К	8 593 064,00
Кредит 1	4 577 089,00	Подготовка строительной площадки	4 577 089,00
Кредит 2	4 015 975,00	Платеж инвестору Б	4 015 975,00
Кредитор Л	1 815 579,00
Кредит 1	711 992,00	Платеж подрядчику Б (30%)	711 992,00
Кредит 2	1 103 587,00	Платеж подрядчику Б	1 103 587,00
Продажа квартир	339 333 000,00	Плата за кредиты (кредитору К)
		Платеж 1 (55%)	5 017 845,00
		Платеж 2 (45%)	4 195 522
		Плата за кредиты (кредитору Л)
		Платеж 1 (30%)	762 847,00
		Платеж 2 (70%)	1 047 851,00
		Авансирование
		подрядчика А	35 785 455,00
		подрядчика Б	715 709,00
		Платежи за выполненные работы
		подрядчика А	34 243 853,00
		подрядчика Б	458 155,00
		Строительство	186 035 179,85
		Реклама	6 113 832,00
ИТОГО	503 864 077,00	ИТОГО	411 876 153,85

Для реализации данного проекта были взяты у Кредитора К следующие кредиты:

1. Кредит 1:

• Сумма кредита составляет 4 577 089,00 руб.;

• Срок использования кредита: 9 месяцев;

• Годовая процентная ставка: 15 %.

2. Кредит 2:

• Сумма кредита составляет 4 015 975,00 руб.;

• Срок использования кредита: 5 месяцев;

• Годовая процентная ставка: 15 %.

Авансирование подрядчиков осуществляется за пять дней выполнения соответствующих работ, а оплата - через завершения работ. Авансовый платёж подрядчикам А и Б составляет выполняемых работ, а окончательный платёж - 70%. Оплата кредитов производится в следующие сроки:

Кредит 1 - через три месяца после начала продажи квартир;

Кредит 2 - через пять месяцев после начала продажи квартир. Общая площадь 5-этажного 40-квартирного кирпичного жилого дома составляет: 5677м2. При цене 47 816,45 руб./м2 (1953 $/м2), общая стоимость квартир равна 339 333 000,00 руб. (13 861 642,16 $), (при курсе 1$ (дол. США) = 24,48 руб.).

Начало продаж квартир - 06.07.2009 г., окончание продаж - 07.10.2010 г.

Глава 5. Анализ финансовой реализуемости проекта

Финансовая реализуемость проекта - характеристика возможности осуществления проекта по критерию обеспеченности денежными средствами. Показателем финансовой реализуемости определяется величина минимального объема финансирования проекта. Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех активных участников проекта. Для оценки жизнеспособности проекта надо сравнить варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на жилой дом, являющийся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений. Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:

возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций;

способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска.

Важной характеристикой для оценки жизнеспособности проекта является таблица движения денежных средств, которая наглядно представляет бюджет данного проекта, т.е. месячные доходы и затраты, распределенные по видам работ. (Приложение 3)

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности проекта, которая отражает соответствие проекта целями интересам его участников, охватывающего временной интервал от начала проекта (концепция) до его прекращения (продажа квартир). Расчетный период разбивается на шаги.

В нашем случае время в расчетном периоде измеряется в месяцах и отсчитывается от фиксированного момента, принимаемого за базовый. Следует обратить внимание на такое понятие, как денежный поток проекта, т.е. зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода. Значение денежного потока характеризуется на каждом шаге:

притоком, равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге;

оттоком, равным платежам на этом шаге;

сальдо (активным балансом, эффектом), равным разности между притоком и оттоком.

Проект является финансово реализуемым, если в любой период времени осуществления проекта величина денежного потока проекта неотрицательна. Наряду с денежным потоком при оценке эффективности проекта использую также накопленный денежный поток, характеристики которого определяют на каждом шаге расчетного периода как сумма соответствующих характеристик денежного потока за данный и все предшествующие шаги (нарастающим итогом).

Как видно из отчета движения денежных средств в любой период времени осуществления данного проекта величина денежного потока проекта неотрицательна, следовательно, можно сделать вывод о том, что данный проект является финансово реализуемым.

Глава 6. Экономическая эффективность проекта

Основными показателями эффективности инвестиционных проектов являются следующие:

• чистый доход;

• чистый дисконтированный доход;

• внутренняя норма доходности;

• потребность в дополнительном финансировании;

• потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконтирования;

• индексы доходности затрат и инвестиций;

• индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций;

• срок окупаемости;

• срок окупаемости с учетом дисконтирования;

• показатели финансового состояния предприятия.

Расчет основных показателей эффективности инвестиционного проекта

Исходные данные:

продолжительности инвестиционного проекта - 965 дней;

продолжительность шага расчета - 1 месяц;

норма дисконта - 20 %.

Результаты расчета:

В данном случае нас интересуют показатели эффективности с учетом дисконтирования, т.к. при расчете этих показателей происходит приведение разновременных значений денежных потоков к их значениям по состоянию на определенный момент времени. Такие показатели являются более точными.

1.Чистый дисконтированный доход - накопленное сальдо денежного потока за весь расчетный период с учетом дисконтирования -

тыс. руб.

2.Период окупаемости с учетом дисконтирования - продолжительность периода от начала проекта до момента окупаемости - месяцев.

Моментом окупаемости называется наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий ЧДД становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Сумма дисконтированных накопленных платежей составляет руб.

Сумма дисконтированных накопленных поступлений составляет руб.

Индекс доходности дисконтированных затрат составляет .

Внутренняя норма доходности определяется путем подбора такой нормы дисконта, при которой величина чистого дисконтированного дохода равна нулю. В данном случае ВИД = %, что больше принятой нормы дисконта 20 % (Приложение 4). Рассматриваемый проект следует считать достаточно эффективным.

Одной из наиболее актуальных проблем в настоящее время является управление проектами, то есть методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение намеченных целей.

Методы и средства управления проектами позволяют разработать и обосновать концепцию проекта, оценить эффективность проекта, осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла, разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям, организовать оптимальную процедуру закупок и поставок, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта, организовать эффективное завершение работ.

Список литературы

Васильев В. М., Панибратов Ю. П., Резник С. Д., Хитров В. А. Управление в строительстве: Учебник для вузов. Под общ. ред. В.М. Васильева изд. 2-е перераб. и дол. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ 2001. - 352 с.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционные проектов - М.: Экономика, 2000.

3. Управление проектами в строительстве: Учеб. пособие /СВ. Бовтеев, В. П. Еременко, Е. И. Рыбнов, Ф. И. Фролов; Под ред. В. И. Фролова; Санкт-Петербургский гос. архит.-строит. ун-т. - СПб, 2004. - 424

Размещено на Allbest.ru