Ресурсний потенціал страховика: структурні особливості, проблеми формування, шляхи оптимізації та стратегія антикризового управління ним в соціально-економічних реаліях воєнного часу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ресурсний потенціал страховика: структурні особливості, проблеми формування, шляхи оптимізації та стратегія антикризового управління ним в соціально-економічних реаліях воєнного часу

Метою статті є з'ясувати структурні особливості, проблеми формування, шляхи оптимізації ресурсного потенціалу страховика та стратегію антикризового управління цим потенціалом в соціально-економічних реаліях воєнного часу. Для досягнення мети поставлено такі завдання: дослідити структуру та дати характеристику складових ресурсного потенціалу страхової організації; запропонувати шляхи оптимізації структури ресурсного потенціалу страховика; з 'ясувати особливості виникнення, прояву та подолання кризового явища в страховому підприємництві; виокремити індикатори, що свідчать про наближення або наявність кризи в страховій організації; виділити ключові принципи підготовки функціонування страхової організації в кризових умовах; запропонувати модель антикризового управління ресурсним потенціалом страховика. З 'ясовано, що зміст поняття «ресурсний потенціал страховика» полягає в інтегральному відображенні (оцінці) поточних і майбутніх можливостей економічної системи (страховика) проводячи діяльність зі страхування та надання супровідних (посередницьких та допоміжних) послуг на ринку страхування трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу здібностей в економічні блага, максимально задовольняючи корпоративні та суспільні інтереси в прямому страхуванні, перестрахуванні, управлінні активами та реалізації страхових продуктів. Виділено шість загальних постулатів, які треба брати до уваги у процесі формування ресурсного потенціалу страхової організації. Запропоновано механізм формування та обґрунтовано цільовий орієнтир стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страхової компанії.

Ключові слова: антикризовеуправління, потенціал, ресурсний потенціал, соціально- економічні реалії воєнного часу, страховик.

Abstract

Постановка проблеми

За даними Київської школи економіки «сума збитків, завданих інфраструктурі України у результаті збройної агресії російської федерації проти України, станом на 1 вересня 2023 року сягнула 151,2 млрд. дол. США» [3]. Найбільших втрат зазнав житловий фонд -- 55,9 млрд. дол. США (зруйновано або пошкоджено 167,2 тис. об'єктів житлового фонду (147,8 тис. приватних будинків, 19,1 тис. багатоквартирних будинків, 0,35 тис. - гуртожитків)). Інфраструктурні збитки оцінено в обсязі 36,6 млрд. дол. США, а втрати підприємств -- 11,4 млрд. дол. США (знищено чи пошкоджено 426 великих і середніх приватних підприємств й державних компаній). В Україні зруйновано або пошкоджено 384 лікарні, 352 амбулаторії, 1,7 тис. закладів середньої освіти, 586 закладів вищої освіти, 18 аеропортів і цивільних аеродромів, більше 340 мостів, понад 25 тис. км автомобільних доріг державного та місцевого значення. Загальна сума завданих збитків сфері освіти склала 10,1 млрд. дол. США, а сфері охорони здоров'я - 2,9 млрд. дол. США.

Збройна агресія росії проти України призвела до зниження потенціалу, а оперативність реагування на зміни зумовлені цією подією стала запорукою виживання страхового підприємництва в нашій країні, яке «ґрунтується на акумуляції фінансових засобів з метою відшкодування збитків, спричинених настанням шкідливих для здоров>я та (або) матеріального благополуччя подій, як фізичним, так і юридичним особам, що створює сприятливі умови для безперебійного процесу суспільного відтворення» [4, с. 159].

У соціально-економічних реаліях воєнного часу вирішення проблеми активізації страхового підприємництва в економіці України потребує проведення системного дослідження структурних особливостей, проблем формування та шляхів оптимізації ресурсного потенціалу страхових компаній, визначення основних концептуальних положень формування і адаптації у практику ефективної стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховиків.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Значимий внесок у дослідження структурних особливостей, проблем формування та шляхів оптимізації ресурсного потенціалу суб'єктів господарювання зробили М. Аншорія (M. Anshoria) [12], Дж.Б. Барні (J.B. Barney) [5, 8], Г. Вірінг (G. Viering) [13], С. Ісватія (S. Iswatia) [12], Т.Ф. Йен (T.F. Yean) [9], С. Картер, (S. Carter) [14], К. Легнер (C. Legner) [13], М.Л. Ленгнік-Холл (M.L. Lengnick-Hall) [10], C.K.M. Лі (C.K.M. Lee) [6], М. Мілон (M. Milon) [11], К.К. С. Моріц (S. Moritz) [10], В.А. Муханна (W.A. Muhanna) [8], Б. Мюллер (B. Mueller) [13], Г. Рей (G. Ray) [8], Г. Рімпп (G. Riempp) [13], М. Салун (М. Salun) [7], С.Л. Чень (S.L. Chen) [6], Дж.Йо. Чу (J.Y Chew) [6], К.К. Ях>я (K.K. Yahya) [9].

В Україні дослідженням структурних особливостей, проблем формування, шляхів оптимізації ресурсного потенціалу суб'єктів господарювання та управління ним активно займаються О. Вишневська [15],О. Денисюк [16], О. Кузьменко [17], О. Латишева [18], Н. Міценко [19], Г. Підлісецький [20], Д. Смолич [21] (досліджували сутність та структуру ресурсного потенціалу підприємства, окреслили коло чинників, котрі здійснюють вплив на стратегію його формування, обґрунтували шляхи вдосконалення стратегії ефективного використання ресурсного потенціалу підприємства), В. Гриньова, М. Салун [22] (досліджували проблеми оптимізації вартості ресурсного потенціалу промислового підприємства, організаційно-методичного забезпечення аналітичного супроводу й процесу оцінювання матеріально-технічної, трудової, інформаційної і фінансової складових ресурсного потенціалу вітчизняних підприємств), М. Чорна [23], О. Шаманська [24], (досліджували проблеми організації та оцінювання ефективності управління ресурсним потенціалом підприємства).

Незважаючи на наявність значного числа праць, присвячених проблемам оцінювання, забезпечення та управління ресурсним потенціалом суб'єктів господарювання, відсутніми є системні наукові дослідження присвячені питанням проблемного характеру стосовно структурних особливостей, формування та оптимізації ресурсного потенціалу страхових організацій в Україні й реалізації стратегії антикризового управління ним у соціально-економічних реаліях воєнного часу.

Постановка завдання. Метою статті є провести системний аналіз проблем структурного наповнення, формування та оптимізації ресурсного потенціалу страхових організацій в Україні й реалізації стратегії антикризового управління ним у соціально- економічних реаліях воєнного часу.

Виклад основного матеріалу дослідження

Провадження діяльності на ринку страхування України в умовах повномасштабної війни росії проти України виявило неготовність низки надавачів страхових послуг до сильних шоків. Реалізація операційних ризиків значної кількості учасників ринку страхування вимушено призупинила або скоротила їхню діяльність. Суттєво знизився попит на основні послуги зі страхування. У І кварталі 2022 року кількість зареєстрованих страховиків скоротилася на 10 [25]. Обсяги валових страхових премій скоротилися майже на 14% порівняно з І кварталом 2021 року, а обсяги виплат - на 22% [25]. Страховики передали на перестрахування (переважно перестраховикам-нерези- дентам) 14% [25] зібраних страхових премій. Запровадження воєнного стану в країні та введення валютних обмежень (сплата перестрахових премій в іноземній валюті не здійснювалася за більшістю видів операцій) значно ускладнили взаємодію вітчизняних страховиків з перестраховиками-нерезидентами. Коефіцієнти збитковості ризикових страховиків за І квартал 2022 року у порівнянні з IV кварталом 2021 року майже не зазнали змін та залишалися близькими до 40% [25]. Оперативне реагування на різке зниження страхових премій (вітчизняні страховики значно скоротили адміністративні витрати) дало змогу втримати комбінований коефіцієнт на рівні 85% [25], що дещо вище, ніж у IV кварталі 2021 року.

У І кварталі 2022 року за даними Регулятора інвестиційні доходи ризикових страховиків в Україні хоча й зменшилися порівняно з інвестиційними доходами ризикових страховиків у IV кварталі 2021 року, проте зросли майже вдвічі порівняно з I кварталом 2021 року (основним джерелом інвестиційних доходів були депозити та державні цінні папери). Аналізований коефіцієнт ефективності діяльності становив 80% [25]. Страховики, що здійснюють страхування життя наростили інвестиційні доходи (основу інвестиційного доходу становили вкладення у державні цінні папери) порівняно з IV кварталом 2021 року на 30% [25] (порівняно з I кварталом 2021 року - 43% [25]).

За результатами І кварталу 2022 року страховики були прибутковими. Фінансовий результат ризикових страховиків, які відзвітували, перевершив значення за відповідний період 2021 року при незмінності показника операційної ефективності (така ситуація склалася завдяки помітному зниженню інших витрат). Прибуток страховиків, що здійснюють страхування життя збільшився незначно, а рентабельність активів залишилася на рівні 2021 року.

Станом на 30.06.2022 загальний обсяг активів страховиків склав 65904 млн. грн. (+1331 млн. грн.) [25]. При цьому, за ІІ квартал 2022 року кількість страховиків скоротилася зі 145 (31.03.2022) до 142 (30.06.2022) [25]. Обсяг сформованих страхових резервів станом на 30.06.2022 залишився на рівні 36,6 млрд. грн. Загальні підписані премії у І півріччі 2022 року у порівнянні з І півріччям 2021 року склали17,8 млрд. грн. Частка вихідного перестрахування у загальних страхових преміях скоротилась з 15,3% TV кварталі 2021 року до 13,4% у І кварталі 2022 року та 13% у ІІ кварталі 2022 року [25]. Співвідношення між операціями вихідного перестрахування у резидентів та нерезидентів (після вимушеного виходу з ринку страховиків, що спеціалізувалися на операціях перестрахування) становило 85%/15% (хоча у довоєнному 2021 році це співвідношення складало 60%/40%) [25].

Страховики України у період з 24.02.2022 до 30.06.2022 наростили обсяги ліквідних активів - з 14,9 млрд. грн. до 17,2 млрд. грн. [25].

За IV квартал 2022 року обсяг активів страховиків, що здійснювали страхування життя збільшився на 3%, а за весь 2022 рік - на 18% [25]. Активи страховиків, що займалися ризиковими видами страхування, дещо зменшилися за IV квартал 2022 року, проте зросли на 6% [25] загалом за рік. Упродовж року ринок покинула одна компанія, що здійснювала страхування життя та 26 ризикових страховиків [25]. Обсяги валових премій страхування життя збільшилися за квартал на 9%, а ризикового страхування, навпаки, зменшилися на 8% [25]. Загалом у 2022 році обсяги премій зі страхування життя зменшилися на 17%, а ризикового страхування - на 21% [25]. Водночас виплати страховиків майже не змінилися за квартал. У цілому за рік виплати за договорами страхування життя зросли на 7% [25], ризикового страхування - зменшилися майже на третину.

У 2022 році обсяг валових премій, переданих у перестрахування, зменшився за рік більш ніж у два рази, а виплати - майже на 60% [25]. За IV квартал 2022 року премії перестраховикам зменшилися на 36%, а виплати - на 40% [25]. Відповідно скоротилася і частка перестрахування у преміях.

Загальний обсяг резервів збитків страховиків майже не змінився за TV квартал 2022 року, проте мав різну динаміку стосовно окремих видів страхування (за добровільними видами резерви збитків зменшилися на 7% порівняно з ІІІ кварталом 2022 року; за обов'язковими видами - збільшилися на 10%) [25]. У річному вимірі резерви збитків як за добровільними, так й за обов'язковими видами страхування зросли на 36% [25].

Коефіцієнт збитковості обов'язкових видів страхування залишився на рівні 45% [25]: негативний вплив від зростання резервів збитків нівелювався збільшенням обсягу зароблених премій. Аналогічний показник для добровільних видів страхування зменшився (поліпшився) до 42% [25]. Рушієм цього було зменшення обсягу резервів. Загальний коефіцієнт збитковості становив 43% наприкінці 2022 року [25].

Комбінований коефіцієнт збільшувався (погіршувався) упродовж 2022 року. У IV кварталі 2022 року тенденція збереглася - він зріс до позначки 94% [25] (головним чинником погіршення стало зростання операційних витрат (інших адміністративних витрат)), що можна вважати задовільним рівнем.

Інвестиційні доходи ризикових страховиків в Україні у 2022 році, більшу частину яких становили проценти за банківськими депозитами, зросли майже в 1,5 раза порівняно з 2021 роком (хоча це зростання не дало змоги покрити збільшення операційних витрат). З огляду на це коефіцієнт ефективності діяльності виріс (погіршився) до позначки 88% [25].

Ризикові страховики та страховики, що здійснювали страхування життя завершили IV квартал 2022 року з незначним збитком, проте за результатами року обидві групи були прибутковими. Рентабельність капіталу ризикових страховиків становила 15% [25], страховиків, що здійснювали страхування життя - 13% [25].

У I кварталі 2023 року обсяг активів страховиків, що здійснювали страхування життя зріс, а ризикових - зменшився, через вихід з ринку шести страхових компаній. Премії страхування життя зменшилися порівняно із IV кварталом 2022 року - на 15% [25]. Вони також залишалися нижчими на 13% відносно І кварталу 2022 року. Виплати страховиків, що здійснюють страхування життя зросли на 8% за квартал та на 65% порівняно з I кварталом 2022 року [25]. Обсяги валових премій ризикового страхування зменшилися на 6% за квартал, однак зросли на 7% порівняно з І кварталом 2022 року. Виплати зросли на 9% за квартал та на 17% за рік [25]. Обсяги премій, переданих у перестрахування нерезидентам, завдяки відновленню можливості здійснювати платежі за перестрахуванням з нерезидентами, наблизилися до довоєнного рівня. Внутрішнє перестрахування майже припинилося.

Коефіцієнт збитковості обов'язкового страхування зріс (погіршився) до 46% [25] (це сталося, як результат пожвавлення виплат та збільшення резервів збитків). Коефіцієнт збитковості добровільного страхування залишився на рівні 41% [25]. Загальний коефіцієнт збитковості страховиків перебував на рівні 43% [25].

Комбінований коефіцієнт збільшився (погіршився) у I кварталі 2023 року наблизившись до позначки 94% [25]. Ризикові страховики отримавши у першому кварталі 2023 року прибуток, співрозмірний з прибутком І кварталу 2022 року, досягли рентабельності капіталу на рівні 3% [25]. Страховики, що здійснюють страхування життя, завдяки зменшенню операційних витрат і зростанню інвестиційних доходів, досягли рекордного за останні роки значення показника рентабельності капіталу - 10% [25].

У II кварталі 2023 року обсяг активів страховиків, що здійснювали страхування життя збільшився на 4% [25]. Активи ризикових страховиків незначно зменшилися через вихід з ринку кількох страхових компаній (із Реєстру виключено сім страховиків (п'ять страховиків добровільно відмовилися від частини ліцензій)). Обсяги премій і виплат зі страхування життя протягом кварталу не змінилися. Однак порівняно з ІІ кварталом 2022 року зміни значні: премії були вищими на 18%, а виплати - на 56% [25]. Обсяги валових премій із ризикового страхування зросли на 12% за квартал і досягли рівня довоєнного IV кварталу 2021 року [25]. Виплати зросли на 3% за квартал. Премії та виплати зросли приблизно на 40% порівняно з ІІ кварталом 2022 року [25].

На перестрахування в аналізованому періоді було передано лише 9% премій (тільки четверта частина - на внутрішній ринок).

Страховики зменшили резерви збитків за добровільними видами страхування. Хоча покриття премій резервами збитків - 99% [25] (у річному вимірі). Зменшення резервів збитків покращило значення коефіцієнта збитковості добровільного страхування, який наблизився до позначки 37% [25]. Резерви збитків у II кварталі 2023 року за обов'язковими видами страхування (у зв'язку з активізацією на ринку «Зеленої картки») зросли. Покриття премій резервами збитків сягнув 156% [25] (у річному вимірі). Коефіцієнт збитковості обов'язкового страхування зріс до 49% [25].

У страхових організаціях в II кварталі 2023 року зросли аквізиційні витрати ризикових страховиків та витрати, пов'язані з укладанням договорів перестрахування. Ці витрати знівелювали позитивний ефект від зменшення брутто коефіцієнта збитковості. Тож комбінований коефіцієнт зменшився (поліпшився) до позначки 94% [25].

Процентні доходи за депозитами та ОВДП, які залишаються основним джерелом інвестиційного прибутку ризикових страховиків, зросли незначно порівняно з І кварталом 2023 року. Коефіцієнт ефективності діяльності мав значення 86% [25]. Доходи від інвестицій страховиків, що здійснюють страхування життя збільшився на 8% порівняно з І кварталом та на 63% - з аналогічним кварталом попереднього року [25].

Страховий ринок у II кварталі 2023 року був прибутковим (діяльність 72% страховиків була прибутковою). Рентабельність капіталу ризикових страховиків - 6%. У сегменті страхування життя прибутковою була діяльність 83% страховиків [25].

Динаміку показника кількості страхових компаній в Україні та показника загальних активів страховиків України у 2022 році та І півріччі 2023 року наведено на рис. 1.

Рис. 1. Динаміка показника кількості страхових компаній в Україні та показника загальних активів страховиків України у 2022 році та І півріччі 2023 року

Джерело: Побудовано автором на основі [25]

Збитки нанесені агресією російської федерації економіці України та зниження активності на національному ринку страхування негативно вплинули на рівень ресурсного потенціалу кожної вітчизняної страхової компанії.

Ресурсний потенціал страховика, що об'єднує просторові та тимчасові характеристики, концентрує одночасно три рівні зв'язків і відносин: відображає минуле, тобто сукупність властивостей, нагромаджених системою (страховою організацією) в процесі її становлення і таких, що зумовлюють її функціонування та розвиток; характеризує рівень практичного застосування та використання наявних можливостей; орієнтується на розвиток (на майбутнє). Як єдність стійкого і мінливого станів, ресурсний потенціал містить (як можливі) елементи майбутнього розвитку. Рівень ресурсного потенціалу страхової організації, характеризуючи наявний стан системи, зумовлений тісною взаємодією всіх трьох перелічених станів.

Зміст поняття «ресурсний потенціал страховика» полягає в інтегральному відображенні (оцінці) поточних і майбутніх можливостей економічної системи (страховика) проводячи діяльність зі страхування та надання супровідних (посередницьких та допоміжних) послуг на ринку страхування трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу здібностей в економічні блага, максимально задовольняючи корпоративні та суспільні інтереси в прямому страхуванні («правовідносини з передачі ризику від страхувальника страховику за плату на умовах, визначених договором страхування або законодавством, з метою захисту страхового інтересу фізичних та юридичних осіб» [2]), перестрахуванні («правовідносини з передачі перестрахувальником (цедентом, ретроцедентом) та прийняття перестраховиком (цесіонером, ретроцесіонером) за плату ризику щодо виконання перестрахувальником (цедентом, ретроцедентом) частини своїх обов'язків перед страхувальником та відшкодування витрат (здійснення виплат) на умовах, визначених договором перестрахування» [2]), управлінні активами та реалізації страхових продуктів.

Ресурсний потенціал страхової організації є складною, динамічною, поліструктурною системою, тобто агломерацією, що має певні закономірності розвитку, від уміння використати які залежить ефективність бізнес-процесів страховика, темпи їх зростання. Він характеризується чотирма основними рисами: реальними можливостями в сфері страхової діяльності, причому не тільки реалізованими, а й нереалізованими з будь-яких причин; наявністю ресурсів і резервів (економічних, соціальних), не залучених у страховий процес, а також певним обсягом ресурсів залучених у страховий процес але не підготовлених для використання; визначається не тільки і не стільки наявними можливостями, але ще й навичками різних категорій персоналу до його використання для надання страхових послуг, отримання максимального доходу (прибутку) і забезпечення ефективного функціонування та сталого розвитку мікроекономічної страхової системи; формою страхового підприємництва та адекватною їй організаційною структурою.

Опираючись на основні характеристики ресурсного потенціалу страховика, можна стверджувати, що його модель визначається: обсягом та якістю наявних у нього ресурсів (кількістю зайнятих працівників, фінансовими та нематеріальними ресурсами, ліцензіями, інформацією, технологією); можливостями керівників та інших категорій персоналу страхової компанії створювати певні види страхових продуктів, інакше кажучи, їхнім освітнім, кваліфікаційним, психофізіологічним і мотиваційним потенціалом; можливостями менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси страховика (професійною підготовкою, талантом, умінням створювати й оновлювати організаційні структури страхової компанії); інформаційними можливостями, тобто можливостями страхової компанії генерувати та трансформувати інформаційні ресурси для використання їх у поточній діяльності; інноваційними можливостями страхової компанії щодо оновлення асортименту страхових продуктів, використання сучасних форм і методів організації та управління процесами генерування страхових продуктів; фінансовими можливостями; іншими можливостями.

Разом усі ці можливості становлять сукупний ресурсний потенціал страхової компанії, який стосовно аналогічного потенціалу, будь-якого іншого страховика відображає рівень його конкурентоспроможності.

Під структурою системи, якою є ресурсний потенціал страхової організації, пропонуємо розуміти мережу найсуттєвіших, стійких (інваріантних) зв'язків між елементами (усім, що пов'язане з функціонуванням і розвитком) страховика.

У страховому підприємництві доцільно виокремити три типи розвитку ресурсного потенціалу страхової організації: екстенсивний (традиційний), інтенсивний (інноваційний) і екстенсивно-інтенсивний (змішаний). За екстенсивного типу відтворення ресурсного потенціалу збільшення масштабів страхової діяльності досягається завдяки додатковому залученню ресурсів і збереження сформованої технологічної основи. За інтенсивного типу відтворення розвиток ресурсного потенціалу досягається через якісне вдосконалення страхових технологій: підвищення кваліфікації технологічного й управлінського персоналу, а також постійне поліпшення використання всіх наявних складових ресурсного потенціалу страховика. Щодо змішаного типу розширеного відтворення потенціалу, то він характеризується збалансованістю або домінуванням одного з двох інших чинників розвитку.

До складових ресурсного потенціалу страхової організації належать: потенціал організаційної структури управління, науково-технічний, управлінський, маркетинговий, трудовий, інфраструктурний, інформаційний та фінансовий потенціали. їхня характеристика наведена на рисунку 2.

Формування ресурсного потенціалу страхової організації - це процес ідентифікації та створення спектра можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення.

Виділимо шість загальних постулатів, які, на нашу думку, треба брати до уваги у процесі формування ресурсного потенціалу страхової організації: 1) ресурсний потенціал страхової організації - це складна система пересічних характеристик його елементів, причому вони можуть тією чи іншою мірою заміщати один одного, тобто є альтернативними; 2) ресурсний потенціал страхової організації не можна сформувати, механічно додаючи елементи, оскільки він є динамічним угрупованням; 3) під час формування ресурсного потенціалу страхової організації діє закон синергії його елементів;

Рис. 2. Структура та характеристика складових ресурсного потенціалу страхової організації

4) ресурсний потенціал страхової організації у вищих формах його виявлення може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів; 5) елементи ресурсного потенціалу страхової організації мають функціонувати одночасно і в сукупності, бо закономірності розвитку можливостей страхової організації не можуть бути розкриті окремо, а тільки в їхньому поєднанні, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами; 6) складові ресурсного потенціалу страхової організації мають бути адекватними характеристикам страхових послуг страховика.

Кожен з елементів ресурсного потенціалу страховика підпорядковується досягненню загальних цілей діяльності страхової організації. Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури ресурсного потенціалу страхової організації пропонуємо проводити за етапами послідовність та зміст яких зображено на рисунку 3.

Рис. 3. Процес оптимізації структури ресурсного потенціалу страхової організації

Соціально-економічні й політичні реалії воєнного часу в Україні, тенденції їхнього розвитку, антагонізми та суперечності, що притаманні такому періоду зумовили появу низки проблем, які генерують виникнення кризових явищ, крайнього загострення суперечностей в соціально-економічних системах, однією із яких виступає страхова організація.

Виникнення кризового явища, його прояв та подолання кризи в страховому підприємництві мають певні особливості (рис. 4).

Небезпека прояву кризового явища існує завжди, навіть коли його немає. З огляду на це потрібно вивчати ознаки настання кризових ситуацій, передбачати їх виникнення, запобігати їх настанню, а за умов, що криза вже розгортається й оцінювати можливості її розв'язання.

Перелік індикаторів, що свідчать про наближення або наявність кризи в страховій організації наведено на рис. 5.

Рис. 4. Особливості виникнення, прояву та подолання кризового явища в страховому підприємництві

Рис. 5. Індикатори, що свідчать про наближення або наявність кризи в страховій організації

Антикризові засади в управлінні бізнес-процесами страховика є сукупністю способів і методів, спрямованих на запобігання виникненню або мінімізацію негативних наслідків кризових явищ і процесів в діяльності страхової організації, що виникають унаслідок непередбачуваних подій та не дають змоги досягти стратегічних цілей, знижують рівень конкурентоспроможності її стратегічного потенціалу й конкурентної позиції на ринку страхування.

Вирішити завдання (задачі) антикризового управління зі запобігання кризи в страховому підприємництві передбачає всебічно й системно проаналізувати та вирішити проблеми, що виникли. Цей підхід зазвичай називають антикризовим управлінням в широкому сенсі, яке передбачає збереження та зміцнення конкурентного становища страхової компанії, а також управління в умовах невизначеності й ризику.

Ключові принципи підготовки функціонування страхової організації в кризових умовах узагальнено на рис. 6.

Рис. 6. Ключові принципи підготовки функціонування страхової організації в кризових умовах

Дотримання усіх зазначених вище принципів підготовки функціонування страхової організації в кризових умовах дасть можливість оперативно сформувати та ефективно реалізувати стратегію антикризового управління бізнес-процесами в страхових компаніях.

Формування стратегії (як сукупності дій, які проводять на користь розвитку об'єкта (страхової компанії) в перспективах недалекого та далекого горизонту з урахуванням впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовищ діяльності) антикризового управління бізнес-процесами в страхових компаніях зазвичай проводять на підставі результатів всебічного аналізу діяльності страхової організації.

Стратегія антикризового управління бізнес-процесами - це цілісна система поведінки страхової компанії, спрямована на її сталий розвиток і досягнення ключових попередньо визначених (запланованих) позицій на певному цільовому ринку в осяжному довгостроковому часовому горизонті. Основним завданням стратегії антикризового управління бізнес-процесами є визначення рамок і орієнтирів адаптивності діяльності страхової компанії до середовища функціонування зумовленого впливом зовнішніх і внутрішніх чинників, які можуть стимулювати розгортання кризового процесу. Стратегія антикризового управління бізнес-процесами передбачає розробку окремих стратегій- підвидів, що визначають перспективи розвитку в певній сфері діяльності страхової компанії. Такий підхід дає змогу мінімізувати негативний вплив кризових проявів шляхом застосування інструментарію антикризового управління. Тобто стратегія антикризового управління бізнес-процесами є способом узагальнення й алгоритмічного вирішення сукупності проблем генерованих ідентифікованими джерелами кризових процесів в страховій компанії для забезпечення її економічної стійкості та сталого розвитку.

Стратегія антикризового управління бізнес-процесами страхової компанії складається з низки взаємозалежних положень, що містять інституційну, економічну, організаційну, нормативно-правову, інформаційно-аналітичну складові.

Розробляючи стратегії антикризового управління бізнес-процесами страхової компанії потрібно обов'язково, на нашу думку, брати до уваги: чинники, які визначають стратегію антикризового управління бізнес-процесами страхової компанії; рівень узгодженості стратегії антикризового управління бізнес-процесами страхової компанії з реальними зовнішніми умовами функціонування страхових компаній на ринку страхування в Україні; взаємозалежність стратегії антикризового управління бізнес-процесами і стадії життєвого циклу страхової компанії; можливість реалізації стратегії антикризового управління бізнес-процесами страхової компанії, її сумісність з можливостями страхової компанії як учасника ринку страхування; максимальну межу допустимого рівня впливу чинників зовнішнього середовища функціонування страхової компанії.

Стратегія антикризового управління бізнес-процесами страхової компанії є узагальненою стратегією, яка складається з похідних стратегій, в системі яких вагоме місце посідає стратегія антикризового управління його ресурсним потенціалом.

Під стратегією антикризового управління ресурсним потенціалом страховика розумітимемо комплекс дій та послідовність прийнятих управлінських рішень для оцінки, аналізу та впливу на забезпечення мінімального належного рівня конкурентоспроможності в умовах впливу на страховика деструктивних сил спроможних вивести його з фінансово-економічної рівноваги та створити умови для визнання страховика неплатоспроможним.

Механізм формування стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страхової компанії функціонує керуючись такими принципами: цілеспрямованість (орієнтує систему управління на досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу); системність (сукупність взаємопов'язаних між собою і в той же час різних елементів, сформовану для досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу); обмеженість ресурсів (характеризує обмеженість, скінченність ресурсів, які мобілізують для досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу); комплексність (комплексне рішення, яке дозволяє організувати єдину інформаційну систему для досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу); альтернативність (формування й урахування альтернативних думок як основи для досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу); оптимальність (забезпечується найбільша відповідність певному завданню, умовам тощо); послідовність (відповідність певним завданням, настановам, теоретичним засадам тощо); керованість (реакція нижчих ланок управління, керованого об>єкта, групи, колективу на вплив з боку вищого управлінського персоналу на досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу); гнучкість (організаційна здатність адаптуватись до змін середовища); ефективність (результативність, що визначається як відношення досягнутих результатів від реалізації певних управлінських дій до витрат на досягнення мети як вихідного етапу управлінського впливу, які супроводжують їх одержання).

Під механізмом реалізації стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика, для цілей нашого дослідження, розумітимемо сукупність принципів, форм, методів та інструментів цілеспрямованого управлінського впливу на діяльність страховика з метою реалізації стратегічного вибору спрямованого на забезпечення належного рівня конкурентоспроможності в умовах впливу на страховика деструктивних сил спроможних вивести його з фінансово-економічної рівноваги та створити умови для визнання страховика неплатоспроможним. На практиці цей механізм реалізує свої функції через обрану страховиком модель організації антикризового управління ресурсним потенціалом (рис. 7). Оскільки стратегія антикризового управління ресурсним потенціалом страховика є довгостроковою операційною одиницею, а модель антикризового управління ресурсним потенціалом страховика є механізмом поточного впливу, то реалізація стратегії здійснюється через антикризове управління ресурсним потенціалом страховика у певний довгий період часу з циклічною розбивкою. У період реалізації стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика можуть уточнювати тільки завдання для певного часового циклу.

Цільовим орієнтиром стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика в соціально-економічних реаліях воєнного часу є забезпечити спроможність страховій організації зберігати належний рівень конкурентоспроможності протягом тривалого часу за рахунок налагодження раціонального розподілу обмежених ресурсів і визначення найефективніших напрямів їх спрямування, які дають змогу їй своєчасно та в повному обсязі виконувати свої зобов'язання (кількість та якість ресурсів відповідає величині та структурі страхового ризику) перед усіма суб'єктами ринку в будь- який момент часу. Керуючись цим цільовим орієнтиром при формуванні стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика визначають структуру етапів стратегії (розробляють поетапний план досягнення цілей стратегії).

Рис. 7. Модель антикризового управління ресурсним потенціалом страховика

Джерело: Побудовано на основі [26]

Оцінку ефективності стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страхової компанії в частині її формування та реалізації зазвичай здійснює служба контролінгу, яка поєднуючи інформаційні технології з механізмом аналітичного супроводу діяльності забезпечує управління оперативними системними відомостями в просторових масштабах про досягнення цілей антикризового управління ресурсним потенціалом, ефективність інформаційного й консультаційного супроводу процесу формування та реалізації стратегії, раціональність та результативність процесу реалізації стратегії. Система контролінгу має забезпечити саморозвиток та оперативно реагувати на кризові процеси в діяльності страховика будучи інструментом генерування антикризових ідей та способів їх практичної реалізації, контролюючи при цьому рівень ефективності антикризового управління бізнес-процесами.

У межах концепції управління бізнес-процесами страхової компанії завданнями контролінгу ефективності стратегії антикризового управління його ресурсним потенціалом у соціально-економічних реаліях воєнного часу є: визначення цільових орієнтирів стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика; включення попередньо визначених цільових орієнтирів у систему параметрів контролю; встановлення нормативних обмежень цільових значень визначених у системі параметрів контролю; контрольне співставлення фактичних значень отриманих показників з цільовими значеннями, які визначені у системі параметрів контролю; виявлення, аналіз, оцінка й альтернативне інтерпретування причин відхилень фактичних значень отриманих показників від цільових значень, які були визначені у системі параметрів контролю; прийняття управлінських рішень спрямованих на мінімізацію відхилень фактичних значень отриманих показників від цільових значень, які були визначені у системі параметрів контролю.

У системі потокових масивів інформації агрегованих в базу даних, що обслуговує основні функції управління страховою організацією, важливе місце посідає обрана модель інформаційно-аналітичної платформи контролінгу ефективності стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика.

Таким чином контролінг в системі антикризового управління ресурсним потенціалом страхової організації забезпечує варіативність аналітичних сценаріїв й оперативне ситуативне реагування на непередбачувані зміни середовища функціонування страхової компанії при безперервному моніторингу та накопиченні масивів даних в інформаційно- аналітичній платформі, дає тлумачення взаємозв>язкам та взаємозалежностям між елементами та блоками антикризового управління ресурсним потенціалом, а також дає змогу розробляти обґрунтовані пропозиції стосовно формування, реалізації та вдосконалення стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика.

Висновки та перспективи подальших досліджень

З усього викладеного вище робимо висновок, що зміст поняття «ресурсний потенціал страховика» полягає в інтегральному відображенні (оцінці) поточних і майбутніх можливостей економічної системи (страховика) проводячи діяльність зі страхування та надання супровідних (посередницьких та допоміжних) послуг на ринку страхування трансформувати вхідні ресурси за допомогою притаманних її персоналу здібностей в економічні блага, максимально задовольняючи корпоративні та суспільні інтереси в прямому страхуванні, перестрахуванні, управлінні активами та реалізації страхових продуктів. Ресурсний потенціал страхової організації є складною, динамічною, поліструктурною системою (мережею найсуттєвіших, стійких (інваріантних) зв'язків між елементами (усім, що пов'язане з функціонуванням і розвитком) страховика), тобто агломерацією, що має певні закономірності розвитку, від уміння використати які залежить ефективність бізнес-процесів страховика, темпи їх зростання. До складових ресурсного потенціалу страхової організації належать: потенціал організаційної структури управління, науково- технічний, управлінський, маркетинговий, трудовий, інфраструкіурний, інформаційний та фінансовий потенціали. Формування ресурсного потенціалу страхової організації - це процес ідентифікації та створення спектра можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення. Цільовим орієнтиром стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховика (комплексу дій та послідовності прийнятих управлінських рішень для оцінки, аналізу та впливу на забезпечення мінімального належного рівня конкурентоспроможності в умовах впливу на страховика деструктивних сил спроможних вивести його з фінансово-економічної рівноваги та створити умови для визнання страховика неплатоспроможним) в соціально-економічних реаліях воєнного часу є забезпечити спроможність страховій організації зберігати належний рівень конкурентоспроможності протягом тривалого часу за рахунок налагодження раціонального розподілу обмежених ресурсів і визначення найефективніших напрямів їх спрямування, які дають змогу їй своєчасно та в повному обсязі виконувати свої зобов'язання (кількість та якість ресурсів відповідає величині та структурі страхового ризику) перед усіма суб'єктами ринку в будь-який момент часу.

Досліджуючи проблеми структурного наповнення, формування та оптимізації ресурсного потенціалу страхових організацій в Україні й реалізації стратегії антикризового управління ним у соціально-економічних реаліях воєнного часу в подальшому потрібно: здійснити науковий аналіз теоретичних і практичних підходів до дослідження антикризового управління ресурсним потенціалом страховиків; дати обґрунтування сучасних теоретико-методологічних концептуальних установок і методичних підходів до визначення ефективності механізмів формування і реалізації стратегії антикризового управління ресурсним потенціалом страховиків; розробити модель інформаційно-аналітичної платформи контролінгу в системі антикризового управління ресурсним потенціалом страхової компанії.

Список використаних джерел

1. Про страхування : Закон України від 7 березня 1996 року № 85/96-ВР // База даних «Законодавство України» / ВР України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/ laws/ show/85/96-%D0%B2%D1%80#Text

2. Про страхування : Закон України від 18 листопада 2021 року № 1909-IX // База даних «Законодавство України» / ВР України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/ laws/ show/2473-19#Text.

3. Сума збитків інфраструктурі України від війни на 1 вересня сягнула $151 млрд. Forinsurer - онлайн-журнал про технології страхування, insurtech та fintech: ексклюзивні новини страхового ринку, перестрахування, рейтинги страхових компаній та банків. URL:https://forinsurer.com/news/23/10/06/43130