Организация продаж страховых продуктов

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ БУРЯТИЯ

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

Бурятский республиканский индустриальный техникум

Специальность 38.02.02 страховое дело (по отраслям).

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Организация продаж страховых продуктов»

Выполнил(а): Рыкова М.Р.

Проверил(а): Цыденова Г.Г.

Улан-Удэ

2021



Содержание

Введение

Раздел 1. Разработка страхового продукта и планирование продаж страховых продуктов

1.1 Стратегия разработки страховых продуктов

1.2 Стратегический и оперативный план продаж страховых продуктов

1.3 Бюджет продаж и каналы продаж

Раздел 2. Анализ качества каналов продаж и показателей страхового рынка

2.1 Анализ организационных структур продаж и эффективности каждого канала

2.2 Анализ качества каналов продаж

2.3 Анализ основных показателей рынка и перспективы его развития

Заключение

Список используемых источников



Введение

Каждая фирма, независимо от ее отрасли, составляет планы и организацию производства. Планирование - определение целей деятельности предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Оно подразделяется на текущее планирование и долгосрочное. Долгосрочное подразумевает программирование и проектирование документации, рассчитанное на реализацию сроком более 5 лет. Текущее планирование рассчитано сроком на 1 год.

Страховой компании для ее дальнейшего существования необходимо составлять различного рода планы. Одним из них является план продаж.

В настоящее время на рынке страхования существуют множество фирм-конкурентов, предлагающих товары и услуги и убеждающих, что именно у них нам, простым и беззащитным жителям, необходимо застраховать себя и своих родных и по выгодной цене приобрести полисы страхования. В этой отрасли невозможно стать монополистом. И поэтому компании идут на разные приемы привлечения потенциальных клиентов.

Для того чтобы правильно разработать план продаж на очередной год, страховой компании нужно понять его роль и место в системе оперативного текущего планирования. Это место обусловлено тем, что план продаж является главной составляющей части продаж на очередной год. Так как инвестиционные доходы по страхованию и перестрахованию, сегодня не является определяющими в деятельности подавляющего большинства российских страховых компаний.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью выявления основных факторов повышения конкурентоспособности страховой компании, анализа этих факторов, изучения основных направлений и механизмов развития компании, в условиях стремительно развивающегося страхового рынка.



РАЗДЕЛ 1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАХОВОГО РЫНКА. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАХОВОГО РЫНКА

1.1 Стратегия разработки страховых продуктов

Основной тенденцией развития страхового маркетинга в России в ближайшие годы станет повышение внимания к соответствию свойств страховых продуктов потребностям потребителей. Наибольшие трудности для страховщиков представляет разработка и позиционирование новых страховых продуктов. Поэтому они должны применять современный комплексный подход к разработке страхового продукта, представленный в данной методике. страховой продукт планирование продажа

Страховщики, как в России, так и в экономически развитых странах, достаточно редко прибегают к разработке новых страховых продуктов, предпочитая модернизировать имеющиеся у них пакеты услуг или копировать удачные разработки рыночных лидеров. Поэтому в последнее время в России в среде страховщиков повысился интерес к успешным действиям компаний, занимающих на рынке передовые позиции. Такие подходы к обновлению собственного ассортимента связаны с тем, что разработка нового страхового продукта -- дело дорогое и рискованное, чреватое рыночным провалом. Всегда проще идти вслед за лидером, используя его опыт и избегая его ошибок.

Необходимость в новом продукте может возникнуть по трем причинам:

- если страховщик еще не работал на данном рынке, причем опыт других компаний его не устраивает;

- если компания намерена вырваться в рыночные лидеры на определенном сегменте;

- когда требуется осуществить прорыв на определенном сегменте, используя в качестве инструмента привлечения внимания совершенно новый, незнакомый публике продукт.

Чтобы обеспечить высокий уровень продаж, страховой продукт должен содержать одну или несколько простых и понятных для потребителя идей, оправдывающих его покупку; превосходить по своим потребительским свойствам аналогичную продукцию конкурентов; не выделяться в ряду аналогичных продуктов по своей цене в худшую сторону. Увеличению числа продаж страховой продукции сильно способствует упрощение понимания клиентами ее экономического механизма, а также выгод, обеспечиваемых продуктом.

Разработка нового продукта включает в себя ряд характерных этапов.

1 этап- предварительное исследование для разработки продукта:

- поиск идеи нового продукта;

- экономический анализ идеи;

- оценка возможностей страховщика;

- сбор информации о потенциальном рынке и целевом сегменте будущего продукта, анализ конкуренции на нем;

- проведение маркетинговых исследований и актуарных расчетов относительности перспективности выбранного сегмента.

2 этап- разработка технической стороны нового продукта и его рекламной оболочки;

3 этап- разработка маркетинговой стратегии для нового продукта при его продвижении на рынок.

Начальной стадией работы над любым страховым продуктом является появление основной идеи, опирающейся на исследования страхового рынка и вытекающей из него. Решение о разработке продукта может быть «реактивным», т.е. следующим за развитием рынка и реагирующим на его эволюцию, или «преактивным», предвосхищающим развитие потребительских ожиданий и потребностей. Появление нового продукта может в принципе создать новый класс потребностей, основывающихся на ранее скрытых (латентных) нуждах. Естественно, опережение развития рынка несет в себе большой риск, так как расчеты могут не оправдаться. Большое значение имеет и то, что страховые продукты не патентуются, в связи с чем копирование удачных разработок конкурентами происходит очень быстро. Выходом является разработка таких продуктов, которые не поддаются широкому копированию, например, услуг, требующих больших финансовых вложений в инфраструктуру и длительной подготовки персонала. К таким продуктам относится, например, современное автострахование, предполагающее создание или развитие контактов с сетью авторемонтных мастерских, приобретение машин -- эвакуаторов, создание автопарка машин, предлагаемых страхователям взамен поврежденных на время их ремонта, организацию диспетчерского центра со своей системой связи и т.д. Однако высокие затраты оправдываются -- тот, кто выходит на еще не развившийся в полной мере рынок первым или предлагает на уже сложившемся сегменте новый продукт с качественно более высоким уровнем обслуживания, имеет шансы захватить его значительную часть.

Как правило, идея нового страхового продукта, уже содержит в себе целевой сегмент, на который его предполагается нацелить Идея может исходить из внешнего окружения компании (например, копировать удачные действия конкурента или следовать советам экспертов), а также опираться на мнение специалистов внутри компании или ее клиентуры.

Далее идея превращается далее в концепцию--общее описание будущих свойств продукта. Концепция может быть протестирована на основании собеседования с представителями будущей целевой аудитории с использованием методов, описанных выше в разделе, посвященном качественному исследованию рынков.

За этим следует этап количественного исследования потенциального рынка: маркетинговые исследования в части количественной оценки привлекательности страхового продукта, количественная оценка потенциальной аудитории, определение конкурентности рынков и прогноз потенциальных действий конкурентов и т.д.

Далее проводится оценка имеющихся возможностей, времени и сил, необходимых для технической реализации нового страхового продукта и его последующей коммерциализации. На этом этапе страховщик должен решить располагает (или не располагает) он необходимым финансовым потенциалом, подготовленными агентскими кадрами в достаточном количестве, специалистами в области маркетинга и актуарных расчетов, т е всем тем, что необходимо для детальной разработки и коммерциализации нового страхового продукта. В заключение второй стадии разработки страховой продукции намечаются ее основные технические характеристики.

На втором (основном) этапе страховщик приступает к подробной разработке страховой продукции. Определяются: гарантии, страховые суммы, франшизы, тарифы, особые условия договоров (в частности, условия досрочного расторжения контракта, что особенно важно при страховании жизни), бонус (участие страхователя в прибылях страховщика), страховые премии, условия их перечисления и т.д. Проводится юридический анализ условий страхования. На данном этапе чрезвычайно важно определить степень привлекательности страхового продукта для потенциальной клиентуры. Для этого может быть использовано тестирование страхового продукта на определенном сегменте рынка или при помощи качественного исследования по методике, приведенной в предыдущей главе.

Важнейшей составляющей работ в плане разработки нового продукта является третий этап--планирование маркетинговых усилий по ее коммерциализации. Планирование маркетинговых усилий включает в себя выделение определенного бюджета на рекламу, стимулирование продаж, специальную подготовку агентов или подготовку специализированной системы сбыта страховой продукции. После этого на основании имеющейся предварительной информации делается прогноз прибылей от продажи страхового продукта и расходов на его продвижение на рынок.

Стратегии запуска страхового продукта могут быть совершенно различными. Единых рецептов их коммерциализации (продвижения на рынок) не существует, однако можно предложить два основных подхода к этой проблеме, которые могут принести неплохие результаты в российских условиях. Первый из них -- активный способ запуска. Он заключается в массовой атаке на потребителя с использованием всех имеющихся средств воздействия -- широкой рекламы, агентских усилий, стимулирования сбыта. Второй способ -- постепенный, осторожный. Он состоит во введении продукта на рынок без особой рекламы и специальных маркетинговых усилий. Первоначально такое внедрение необходимо осуществить на небольшом территориальном сегменте, затем, по мере накопления опыта, продукт должен распространяться все шире. Если потребительская реакция и технические результаты продаж оказываются благоприятными, в коммерциализацию продукта необходимо включить рекламу и иные маркетинговые средства активизации сбыта.

Свойства страхового продукта, хотя и являются важнейшим элементом, определяющим выбор страхователя, но в России на первом месте свойства самого страховщика -- в первую очередь, его надежность. Это связано с тем, что основная причина отказа клиентов от страхования -- это ненадежность страховщиков, ставящая под вопрос сами страховые отношения. Клиенты российских компаний согласны платить больше и идут на менее выгодные условия если знают, что компания выплатит им страховое возмещение.

По мере развития страхования уровень надежности российских страховщиков будет повышаться до определенного (весьма высокого) уровня, обеспечивающего доверие потребителей, как это произошло в развитых странах в середине нынешнего века. Вслед за этим требование надежности компании будет просто вынесено потребителями за скобки, как само собой разумеющееся, и в игру вступят другие факторы выбора. Это неизбежно повысит значение фактора качества страховой защиты и выведет его в число параметров, определяющих коммерческий успех или неуспех страховщика. А за этим последует повышение интереса компаний к расширению номенклатуры и повышению качества страховых продуктов.

1.2 Стратегический и оперативный план продаж страховых продуктов

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегический план - основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3-7 лет с разбивкой по годам). Определяет цели развития предприятия и пути их достижения. Это комплексный план, научно обоснованный. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия.

Стратегический план включает ряд разделов и подразделов:

. основные направления деятельности предприятия;

. маркетинговый план;

. план производства и реализации продукции;

. план инновационной деятельности;

. план по труду и социальному развитию;

. план по себестоимости продукции и издержкам производства;

. план прибыли и рентабельности производства;

. план охраны природы и рациональному использованию природных ресурсов;

. план внешнеэкономической деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

а) определение миссии предприятия - установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;

б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;

в) оценку и анализ внешней среды - исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;

г) оценку и анализ внутренней среды - исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;

д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию.



Рисунок 2 - Этапы стратегического планирования.

Стратегические цели - это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла - 1,5-3 года. Они устанавливаются в 4 сферах:

1. доходы;

2. работа с клиентами;

3. потребности и благосостояние сотрудников;

4. социальная ответственность.

Рисунок 3 - Стратегические цели.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям:

1. быть достижимыми;

2. гибкими;

3. измеряемыми;

4. совместимыми с миссией;

5. приемлемыми для основных субъектов влияния;

6. функциональными;

7. избирательными;

8. должно быть большое количество;

9. реальными;

10. конкретными.

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (см. таблицу приложения 1).

Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.

Существуют и такие этапы стратегического планирования как:

1. оценка текущей стратегии;

2. анализ портфеля продукции;

3. выбор стратегии;

4. оценка выбранной стратегии;

5. разработка стратегического плана;

6. разработка системы бизнес-плана.

Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане.

Текущий план - это развёрнутая программа деятельности предприятий и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

Оперативно-календарный план не вносит изменения в текущий план.

Оперативно - производственное планирование - разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства.

При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:

1. объём переработки сырья;

2. выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении;

3. объём работ и услуг вспомогательных цехов;

4. затраты на производство.

Основная форма производственного задания на декаду, пятидневку - оперативный план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ указывается по датам.

Бизнес-план - план нововведения. Обязательно содержит обоснования нововведения, его преимуществ, перспектив производства продукции, источники финансирования, влияние на экологию, воздействие на основные показатели данного производства продукции, просчёт рисков.

Бизнес-план - план, составленный для отдельных программ нововведений, для реализации отдельных проектов или для малых предприятий.

Бизнес-план - это развёрнутое технико-экономическое обоснование проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность.

После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями.

Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации - сверху вниз.

Кроме стратегического плана продаж также существует оперативный план продаж.

Оперативное планирование - это текущая производственно финансовая и исполнительское планирование на короткие отрезки времени ориентированная на дополнение, детализацию, в намеченные ранее перспективные планы и графики работ.

Общий алгоритм планирования заключается в следующем. Перед началом процесса планирования разрабатывается послание генерального директора компании об организации планирования в очередном году. В послании излагаются итоги развития бизнеса в текущем году и определяются индикативные показатели на следующий год: по темпам роста, по структуре портфеля, по рентабельности продуктов и целевых клиентских сегментов.

На основании индикативных показателей точки продаж разрабатывают свои планы продаж, которые консолидируются финансово-экономической службой компании. Для коллегиального рассмотрения планов продаж в компании может быть создан бюджетный комитет.

Органы планирования работают в соответствии с теми задачами, функциями и сроками, которые изложены в положении о бюджетировании (оперативном планировании), которое состоит из следующих разделов:

· 1 Общие положения.

· 2 Цели и принципы планирования.

· 3 Этапы и сроки планирования.

· 4 Функции органов планирования.

· 5 Порядок согласования, защиты и утверждения планов.

· 6 Нормативы планирования.

· 7 Форматы планирования.

Рисунок 4 - Разделы оперативного планирования.

Варианты оперативного планирования:

· 1 Месячные планы

· 2 Недельно-суточные планы

· 3 Ежедневное или почасовое планирование

Оперативный план продаж составляется топ менеджером страховой компании.

Организационная структура розничных продаж страховой компании

Организационная структура розничных продаж страховой компании представляет собой совокупность подразделений продаж страховой компании и органов управления.

Однако ситуация в России такова, что регулярный стратегический менеджмент присутствует не более, чем у 5-10 процентов страховщиков. Остальные развиваются либо стихийно, либо, двигаясь по пути «неформализованного стратегического управления», когда отсутствует стратегический план развития и система его реализации и контроля. У таких компаний организационная структура продаж выстраивается стихийно и является эклектичной, включая в себя и продуктовый, и клиентский, и канальный подходы. Типичный образец такой организационной структуры показан на рис. 1, где департаменты продаж могут быть построены весьма своеобразно. В их структуре мы можем увидеть и дирекции по видам страхования, и управления по работе с агентами, и управления по работе с крупными корпоративными клиентами, банками и т.д

1.3 Бюджет продаж и каналы продаж

Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Продажи". Полный набор показателей бизнес-процесса "Продажи" представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными бизнес-процессами компании и набором функциональных бюджетов, в которых должна содержаться информация о финансово-экономических показателей, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов.

Например, как только что было сказано, вся информация о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Продажи", может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателей бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж.

При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции.

На самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные аналитики:

- продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)

- аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)

- аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)

- географическая аналитика

- аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д

Таким образом, в компании может быть целая система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений (см. Рис. 5). Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.

Рисунок 5 - Структура бюджета продаж.

Что касается показателей относящихся к поступлениям денежных средств от реализации продукции, то они могут быть в отдельном бюджете. Либо как в этом примере три последних показателя, относящихся к денежным средствам, входят в состав бюджета продаж, а на отдельном бюджете более подробно раскрывается структура дебиторской задолженности. Следует отметить, что дебиторскую задолженность нужно рассматривать в различных срезах (см. Рис. 6).

Рисунок 6 - Пример структуры срезов дебиторской задолженности.

Такая аналитика дебиторской задолженности позволит значительно усилить контроль за этим показателем. Кроме того, будет легче принимать конкретные управленческие воздействия по устранению проблемных ситуаций, связанных с дебиторской задолженностью (необоснованный рост дебиторской задолженности, увеличение просроченной дебиторской задолженности, и т.д.).

Каналы продаж.

Под каналом продаж понимается способ коммуникации страховой компании с клиентом, при помощи которого осуществляется продажа. Каналы продаж бывают двух видов: прямые каналы и посреднические

В настоящее время в страховой практике используются прямые и косвенные каналы распределения. К прямым каналам относятся продажи через центральный офис, представительство, филиал компании и Интернет. Под прямыми продажами понимается продажа полисов компании клиенту -- без посредников. По данным исследований, 15% населения пользуются Интернетом при изучении и сравнении страховых компаний. При этом за информацией лично в офис компании обращаются 35%, а к родственникам и друзьям -- 33% клиентов. Продажи через Интернет довольно малы, так как Интернетом пользуются только потребители, хорошо знакомые с особенностями страховых услуг.

Преимущество формирования отношений с клиентами посредством прямого канала, помимо его экономичности для страховой компании, заключается в том, что данный канал полностью управляем. Однако его недостатком является ограниченность аудитории: для того, чтобы прийти в офис компании, позвонить по телефону, заказать полис на сайте, потребитель уже должен пройти ряд стадий принятия решения и демонстрировать высокую степень готовности приобрести полис. Данная категория потребителей составляет незначительное число клиентов, поскольку в основном страхование -- это продукт пассивного спроса, также следует отметить низкую мотивацию сотрудников на привлечение клиентов.

Поэтому ключевую роль в продвижении страховых продуктов выполняют свободные агенты и посредники, предлагающие клиентам продукты и услуги, для которых страхование является сопутствующим товаром: туристические путевки, автомобили, кредитование и т.д.

К косвенным каналам относятся продажи через страховых посредников, не страховых посредников и продажи через агентскую сеть.

Таким образом, основные продажи страховых продуктов осуществляются через каналы, которые содержат низкий потенциал управления взаимоотношениями с клиентом. С одной стороны, это приводит к необходимости развития партнерских отношений и формирования лояльности посредников, с другой стороны, это требует внедрения специальных мероприятий по формированию и управлению взаимоотношениями с клиентами, таким образом, чтобы лояльность формировалась не к страховому посреднику, а к страховой компании. Данные мероприятия также должны быть нацелены на повышение информированности клиента об имеющихся в компании страховых продуктах, таким образом, чтобы клиент проявлял инициативу и заключал больше договоров с компанией напрямую.

На сегодняшний день можно выделить следующие основные категории и каналы продаж, применяемые большинством операторов страхового рынка. Выделение данных каналов и последующие разграничения достаточно условны и могут меняться в зависимости от размеров, целей компании и прочих факторов:

- розничные продажи;

- продажи корпоративным клиентам.

К розничным продажам относятся все продажи физическим лицам. Рассмотрим следующие каналы розничных продаж:

1. Агентский. В рамках агентского канала можно выделить продавцов, которые могут продавать как все возможные продукты, которым они обучены, так и какой-то один вид продуктов.

2. Офисный. Офисными можно назвать продажи, осуществляемые самой организацией. Также их можно назвать «личными» или «внутренними». Наиболее часто встречаются два основных типа офисов продаж: стационарный либо мобильный (например, автомобиль), -- в которых можно приобрести страховые продукты.

3. Альтернативные каналы. Прочие каналы продаж подразумевают инициативу и новаторство продавца: какие-то альтернативные каналы продаж, страховые брокеры, не страховые посредники или довольно выгодные, к примеру, формы альянсов.

Под корпоративными продажами понимаются продажи юридическим лицам. Как и розничные, корпоративные продажи можно поделить также на несколько каналов, к примеру:

1. Агентские. Осуществляемые агентами -- физическими лицами.

2. Прямые продажи. Аналог офисных или «личных» розничных продаж.

3. Партнерские продажи. Аналог «альтернативных» каналов в розничных продажах.

Условно эту структуру можно изобразить в таблице 1.

	Агентские продажи	Офисные продажи	Альтернативные продажи
Розничные продажи	Агентские розничные	Офисные розничные	Альтернативные
Корпоративные продажи	Агентские корпоративные	Прямые	Партнерские

Таблица 1 - Основные каналы продаж страхового продукта.

Агентские продажи наиболее распространены, средний размер комиссии составляет 16,6%. С помощью агентов заключается почти 70% договоров страхования имущества физических лиц, более половины договоров ОСАГО. Особенностью российского рынка является работа агентов без привязки к конкретному страховщику.

Напрямую заключаются в основном крупные договоры страхования имущества юридических лиц, средств водного и воздушного транспорта и гражданской ответственности их владельцев, обязательного личного страхования. По страхованию финансовых рисков и страхованию жизни, а также Автокаско доля прямых продаж не превышает 15%.

Одной из причин такого перекоса является стремление к росту объема премий, а не к росту финансового результата. Для этого страховые компании соперничают за право работать с банками, а те повышают комиссии.

Только крупные страховщики имеют возможность создавать и удерживать собственные агентские сети, а мелкие и средние компании предпочитают «перекупать» готовых агентов, поэтому среди них распространена миграция агентских сетей с портфелем невысокого качества. Страховщики включаются в «гонку комиссий», в результате нетто-премии не хватает на адекватные риску резервы, после ухода агентов вместе с портфелем к другому страховщику на сокращающемся объеме премий финансовая устойчивость резко падает.

Основными каналами продаж остаются прямой и агентский, в то же время наиболее активно развивающимся является банковский канал продаж.

В зависимости от количества посредников при сбыте страховых продуктов различают следующие виды каналов продаж:

1. Нулевого уровня -- без посредников (прямые продажи):

страховая компания > клиент;

2. Одноуровневый -- имеется один посредник:

страховая компания > розничный посредник > клиент

3. Двухуровневый -- включает двух посредников:

страховая компания > оптовый посредник > розничный посредник > клиент

4. Трехуровневый -- продажа осуществляется с помощью 3 посредников:

страховая компания > крупнооптовый посредник >

> мелкооптовый посредник > розничный посредник > клиент

Осуществляя сбыт страховых продуктов через тот или иной канал продаж, страховая компания несет большие расходы.

Наиболее рентабельными и прибыльными каналами продаж являются прямые продажи. Они удерживают лидерскую позицию на протяжении всех анализируемых лет, из чего можно сделать вывод, что все больше людей предпочитают приобретать страховые услуги не через посредников, а напрямую.

По данным за 2019 год вторыми по прибыльности каналом продаж являются агентские сети, однако намечена тенденция к снижению прибыльности по продажам через агентские сети, так как в течение 4 лет они теряют свои позиции и уступают другим более рентабельным каналам продаж .

Продажи через брокеров являются довольно прибыльными, но также обладают низким уровнем рентабельности, что связано с комиссионными, выплачиваемыми брокерам: для страховых компаний это часть упущенной прибыли компании.

Самым динамично развивающимся и самым дорогим каналом продаж является банковский.



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА КАНАЛОВ ПРОДАЖ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАХОВОГО РЫНКА

2.1 Анализ организационных структур продаж и эффективности каждого канала

Организационно-экономическая характеристика ООО «Росгосстрах»

Росгосстрах является стратегическим предприятием РФ (Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. N 1009 ОАО «Росгосстрах» включена в перечень Стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ под №401 с долей государства в уставном капитале акционерного общества, 25 процентов плюс одна акция).

Сегодня Росгосстрах - одна из крупнейших страховая компания России - вертикально интегрированный холдинг, объединяющий 15 крупных центров управления, 87 филиалов, более 3000 территориальных подразделений и 287 центра урегулирования убытков, присутствующих во всех 89 субъектах Российской Федерации. В Системе занято более 97 тысяч работников. Все региональные подразделения Росгосстраха работают по единым корпоративным стандартам и страховым технологиям.

Росгосстрах - один из лидеров, как по объему премий, так и по количеству договоров. У Росгосстраха порядка 150.000 корпоративных клиентов. Среди их партнеров и клиентов, такие лидеры российской промышленности, как: Администрация Президента РФ, МВД РФ, ФГУП «Рособоронэкспорт», ФГУП «Почта России», Сбербанк, Россельхозбанк, ОАО «Связьинвест», ОАО «Внешторгбанк», ЗАО «Совмортранс» и другие. Правительство Российской Федерации доверяет системе Росгосстраха участие в важнейших программах федерального и регионального уровня.

Росгосстрах (Российская государственная страховая компания) имеет многолетний успешный опыт работы. Образована в феврале 1992 года, в качестве правопреемника Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Росгосстрах - крупнейшая в России страховая компания.

ООО «РГС-Столица» - одно из ведущих региональных центров в системе «Росгосстраха». Страховое общество «РГС-Столица» осуществляет свою деятельность на территории Москвы и Московской области.

Уставный капитал

- Группы компаний «Росгосстрах» - 12 млрд. руб.

- ООО «РГС-Столица» - 3 млрд. руб.

Акционеры: В июне 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 % минус одна акция ОАО «Росгосстрах» приобрели отечественные инвесторы, интересы которых представляет одна из лучших российских инвестиционных компаний - «Тройка-Диалог», 25 % - государственная собственность.

Виды страхования: право на проведение 73 видов страхования.

Филиальная сеть: - 68 филиалов, и представительств;

- 25 агентств на территории г. Москвы.

Договоры: 1,5 млн. действующих договоров страхования.

Клиенты компании: Федеральная таможенная служба, Orange Business Services (ООО «Эквант), Космические войска РФ, Центр международной торговли Москвы (ЦМТ), Государственный Академический Большой театр России, ОАО «Системный оператор - Центральное диспетчерское управление Единой энергетической системы» («СО - ЦДУ ЕЭС»), SAP СНГ (ООО «САП СНГ») и многие другие.

ООО «Росгосстрах» в рейтинге крупнейших страховых компаний России по итогам 2019-2020 гг. занимает третье место.

№	Название	Город	Тыс. руб
1	Согаз	Москва	345473
2	Капитал Лайф трахование жизни	Москва	229254
3	Росгосстрах	Москва	183707
4	Сбербанк страхование жизни	Москва	126613
5	ВСК	Москва	81930
6	СК Согаз-Жизнь	Москва	66081
7	Сосьете Женераль страхование жизни	Москва	60836
8	Ингосстрах	Москва	38901
9	НСГ-Росэнерго	Горно-Алтайск	38786
10	РСХБ-Страхование жизни	Москва	36527

Таблица 2 - топ 10 страховых компаний по поступлениям.

На основе таблицы 2, построим диаграмму ТОП 10 страховых компаний Российской Федерации.

Рисунок 9 - Топ 10 страховых компаний РФ.



Таблица 3 - поступления и выплаты по отдельным видам страхования.

Виды страхования	поступления	выплаты
Инвестиционное страхование	109029	44407
Пенсионное страхование	17513	1197
Страхование от несчастных случаев и болезней	60748	23915
Страхование заемщиков	164922	47317
Накопительное страхование жизни	109291	37317
Страхование сотрудников	31612	2629

На основании таблицы 3, построим гистограмму выплат и поступлений отдельных видов страхования:

Рисунок 10 - Выплаты и поступления отдельных видов страхования

Построив гистограмму, можем сказать, что в СК «Росгосстрах» востребованы все виды страхования.

Оценка эффективности каналов продаж.

Филиала ООО «Росгосстрах» В Республике Бурятия позиционирует себя на рынке в качестве универсальной страховой компании, предлагающей все классические виды страховых услуг юридическим и физическим лицам.

Основными приоритетами для филиала являются:

- захват максимально большой доли рынка Республики Бурятии;

- расширение доли рынка массовых клиентов по рисковым видам страхования за счет активной работы с клиентами по ОСАГО;

- развитие офисных продаж;

- активизация сотрудничества со страховыми брокерами;

- повышение эффективности агентского канала;

- организация и развития структуры, способной эффективно осуществлять продажи продуктов по страхованию имущества физических лиц.

Филиал Республики Бурятии сотрудничает с крупнейшими банковскими организациями в области, среди них: Сбербанк РФ, Альфа-банк, Банк кредитования малого бизнеса.

Росгосстрах располагает самой разветвленной сетью квалифицированных агентов, которая интенсивно расширяется. Для удобства клиентов Росгосстрах открыл мобильные офисы продаж. Агенты Росгосстраха работают в самых отдаленных населенных пунктов области. Высококвалифицированные специалисты в офисах продаж и Центрах урегулирования убытков помогут клиентам быстро оформить все необходимые документы, своевременно и в полном объеме получить страховое возмещение.

Благодаря развернутой на территории всей России сети Центров урегулирования убытков интересы автовладельцев будут защищены в любом уголке страны, независимо от региона приобретения полиса. В Республике Бурятия организовано три центра: в Улан-Удэ, с. Татаурово и с. Бичура. Создана круглосуточная служба диспетчеров, по которым можно обратиться при возникновении страхового случая.

Все каналы продаж могут продавать как юридическим, так и физическим лицам. В зависимости от того, кому осуществлена продажа -- продажи классифицируются как розничные или как продажи корпоративным клиентам

К розничным продажам относятся все продажи физическим лицам.

К корпоративным продажам относятся все продажи, осуществляемые юридическим лицам.

В 2017-2019 гг. по филиалу ООО «Росгосстрах» в Республике Бурятия, сборы страховой премии представлены на рисунке

Рисунок 11 - Величина страховой премии по Филиалу ООО «Росгосстрах» в Республике Бурятия за 2017-2019 гг.

Как видно из данных рисунка 2.6 - величина страховой премии за 3 года выросла с 1 349 216 тыс. руб. до 1 861 169 тыс. руб. или на 41,3%.

Рассмотрим эффективность различных каналов продаж в Филиале ООО «Росгосстрах» в Республике Бурятия. По величине собранной премии.



Рисунок 12 - Величина страховой премии по каналам продаж в 2019 г.

Как видно из данных рисунка 2.7 наибольшие сборы страховой премии в 2019 г. приходится на розничный канал - 671 731 тыс. руб., наименьший - на партнерский канал - 273 917 тыс. руб.

2.2 Анализ качества каналов продаж

Уровень развития направлений сбыта продукции влияет на скорость реализации товаров, производимых компанией, и на деятельность организации в целом. С целью поиска достойных путей сбыта товаров проводятся мероприятия по выделению сегментов рынка, и ведется анализ эффективности каналов продаж. Действия проходят в несколько этапов.

Этап 1. Выбор направлений движения товара

Разделение рынка сбыта продукции на сегменты помогает компании распределить поток продукции по направлениям. Разные каналы сбыта распределяются по типу потребителей или региону продаж продукта. В случае смешанной или сложной сегментации применяется несколько видов анализа. Однако с учетом специфики деятельности компании выделяется 1-2 основных вида мониторинга каналов реализации продукции.

Каналы сбыта распределяются по типу потребителей или региону продаж продукта.

Информация о работе каналов сбыта оформляется в контрольной таблице. В ней отражается движение товара в конкретном сегменте рынка, определяется эффективность его сбыта. Применение наглядной карты помогает выяснить, на каком этапе движения продукции по каналу сбыта требуется произвести корректировку ценообразования.

Таблица: Соотношение каналов сбыта и сегментов рынка

Название товара	Тип ценообразования	Цикл спроса	Международные поставки	Региональные поставки	Мелкий опт	Внутригородские поставки
«Росинка»	Конкурентное	Рост	А		В
«Звезда»	Ниже среднерыночного	Спад		В		В
«Маяк»	Выше среднерыночного	Зарождение	А			А
«Салют»	Снятие сливок	Зрелость	А	А	А	А
«Сирена»	Конкурентное	Рост	В	А		В

Примечания к таблице: А - продукция соответствует сегменту рынка; В - продукция слабо соответствует выбранному сегменту. Пустая ячейка - продукт не соответствует сегменту.

Определяются объемы продаж по направлениям, расходы и чистая прибыль на каждом канале. После просмотра полного перечня каналов сбыта компания анализирует дополнительные направления для сбыта продукции и оценивает их эффективность.

Этап 2. Оцениваем направления реализации продукции

Анализ качества каналов продаж проводится после определения ориентации компании на рынке, оценки востребованности производимой продукции, информации о развитии компании и эффективности работы с целевыми группами заказчиков.

Каждый канал сбыта оценивается по таким критериям:

- Прибыльность.

- Соответствие товара требованиям клиентов.

- Управляемость (возможность полного контроля в дальнейшем за ценообразованием и движением продукции).

- Уровень конкуренции на канале сбыта.

- Перспективность канала.

Детальный анализ каждого канала сбыта даст точную картину движения продукции по направлениям. Мониторинг и оценивание каналов позволяют компании выделить наиболее надежные точки реализации товара и разработать способы дальнейшего повышения товарооборота на рынке.

В итоге

Анализ движения товара по каналам продаж, оценка их эффективности дают возможность руководителю увидеть полную картину востребованности реализумого товара на рынке, выделить наиболее актуальные точки и каналы сбыта продукции. Проведенный мониторинг позволит повлиять на ценообразование в направлениях для повышения спроса товара в отдельных сегментах рынка.

С помощью исследования направлений сбыта компания может отказаться от неэффективных, слабых каналов продаж и заняться поиском новых заказчиков, значительно повысив доход организации.

2.3 Анализ основных показателей рынка и перспективы его развития

Положительное значение в деле управления рынками и познания правил поведения на рынке имеет разработка Госкомстатом России системы показателей, используемых для оценки состояния и развития рынков на федеральном, региональном и местных уровнях. Эта система включает пять групп показателей, используемых для оценки товарных рынков:

1. Показатели рыночной ситуации

- Масштаб и тип рынка

- Рыночные пропорции

- Деловая активность

- Устойчивость рынка

- Цикличность рынка

2. Показатели цен

- Уровень цен

- Структура цен

- Изменение цен

- Колеблемость цен

- Соотношение цен

- Территориальные различия цен

3. Показатели движения товарной массы

- Товародвижение

- Товарооборот

- Товарные запасы

- Товарооборачиваемость

4. Показатели рыночной инфраструктуры

- Торгово-сбытовые, торговые и складские предприятия

- Торговые площади, техника и оборудование

- Транспортные средства

- Средства связи и информационного обеспечения

- Трудовой контингент

5. Показатели социально-экономического эффекта и эффективности рыночной деятельности

- Экономический эффект

- Экономическая эффективность

- Социальный эффект

1. Показатели рыночной ситуации. Первая группа показателей характеризует в обобщенном виде и суммирует все рыночные процессы. Оценка и анализ этой группы позволяет охарактеризовать состояние и перспективность развития рынка. Для этого оценивают место муниципального рынка в регионе, а для суждения об его масштабах принимают во внимание объем продаж, число и размер сделок, численность продавцов и покупателей. Для оценки рыночных пропорций только на федеральном уровнях изучают соотношение спроса и предложения.

Деловая активность представлена такими показателями, как число и размер сделок, степень заполнения портфеля заказов.

Устойчивость рынка на федеральном уровне характеризует коэффициент эластичности по отдельным товарам и коэффициент самообеспеченности.

Цикличность рынка, которая оценивается по данным за 3-5 лет (малый цикл) и за 10-20 лет (долгий цикл).

2. Показатели цен.

3. Показатели движения товарной массы. Процесс товародвижения - это физическое перемещение товара от производителя к потребителю с передачей прав собственности на товар от определенного продавца к покупателю. На основе этой группы возможно оценить эффективность рыночного процесса, рассчитав коэффициент звенности товародвижения. Для этой цели используют два показателя товарооборота: валовой и чистый. Большое значение имеют основные показатели обмена товаров на деньги, переход товарной массы в сферу потребления, которые отражают два уровня продаж товаров: оптовый и розничный товарооборот.

Особое значение имеют показатели товарных запасов и товарооборачиваемости. Товарные запасы представляют собой часть товарных ресурсов местного или другого рынка, предложение товаров на конкретную дату и важный элемент товародвижения, обеспечивающий непрерывность процесса товарного обращения. Товарные запасы непосредственно зависят от объема товарооборота.

4. Показатели рыночной инфраструктуры. Для того чтобы получить информацию о рыночной инфраструктуре, изучают:

- основные фонды сферы сбыта и торговли в целом, в разрезе субрынков и рынков;

- структуру основных фондов сферы сбыта и торговли по элементам;

- фондоемкость и фондоотдачу в сфере сбыта и торговли;

- число, состав и размер предприятий сбыта и торговли, складских помещений;

- инвестиции в сферу сбыта и торговли и их долю в общем объеме инвестиций;

- плотность торгово-сбытовой и складской сети;

- число и размер рыночных структур;

- транспортное обеспечение рыночной деятельности;

- численность и состав занятых в рыночной сфере;

- долю трудового контингента рыночной сферы в общей численности занятых;

- производительность труда работников сбыта и торговли;

- оплату труда работников торгово-сбытовых предприятий.

Из приведенных данных становится понятно, что инфраструктура рынка характеризует материально-техническую обеспеченность рыночной деятельности.

5. Показатели социально-экономического эффекта и эффективности рыночной деятельности. Основным показателем эффекта деятельности рыночных структур является прибыль, а основным показателем - рентабельность.

При анализе важно определить добавочную стоимость, созданную в сфере товарного обращения, установить сумму налогов и других платежей за рыночную деятельность.

Социальный эффект оценивается на основе расчетов по выборочным обследованиям и экспертным оценкам по таким показателям, как уровень удовлетворения спроса, потребление и обеспеченность населения потребительскими товарами, уровень наличия товаров в магазинах, качество всех товаров, качество торгового обслуживания, уровень денежных доходов и расходов населения



Заключение

Страховой рынок России в настоящее время можно охарактеризовать как динамичную, быстро меняющуюся систему. Указываемые страховые услуги имеют двойственную природу, т. е. они являются одновременно и потребительскими, и финансовыми услугами. Цель маркетинга страхования как потребительской услуги заключается в удовлетворении потребностей клиента, цель же маркетинга страхования как финансовой услуги -- оптимизация движения финансовых ресурсов страховщиков и страхователей.

Отсутствие в обществе позитивного восприятия необходимости страхования, низкая платежеспособность основной массы потенциальных потребителей выдвигают перед страховым компаниями, работающими на российском рынке, задачу постоянного повышения эффективности своей работы, совершенствования всех сторон деятельности компании. Важнейшими направлениями повышения эффективности работы страховых компаний являются: разработка юридически «чистых» страховых продуктов, в максимальной степени учитывающих потребности клиента; совершенствование системы продаж страховых продуктов; создание положительного имиджа компании.

Росгосстрах - одна из крупнейших в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка. По величине собранных премий ООО «Росгосстрах» в рейтинге крупнейших страховых компаний России по итогам 2018-2019 гг. занимает третье место.

В процессе планирования продвижения в ООО «Росгосстрах» все продукты делятся по приоритетам. Формирование плана продвижения представляет собой перечень распределенных во времени планируемых действий по продвижению страхового продукта, доносящих до потребителей сообщение о продукте.



Список использованных источников

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г. (с изм. От 30.12.2008 г.) // Российская газета. - 25.12.1993. - № 237; Собрание законодательства РФ. - 26.01.2009. - №4. - Ст.445.

2. Гражданский Кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. От 07.02.2011 г.) // Собрание законодательства РФ. - 05.12.1994. - № 32. - Ст. 3301; 14.02.2011. - №7. - Ст.901.