Оптимизация бизнес-процессов - эффективный способ развития бизнеса в условиях кризиса

Наурызбаева Ж.А.

Тараз

В условиях глобального экономического кризиса перед всеми компаниями, работающих на территории бывшего СССР, остро встал вопрос их выживания на рынке и большинство начали активно сокращать свои расходы. банковский кризисный креативный процессный

Исследования показывают, что сокращение и оптимизация затрат на территории стран постсоветского пространства носит весьма поверхностный характер и, соответственно, приносит лишь сиюминутную выгоду, как например, сокращение персонала, глубинные же бизнес-процессы не подвергаются исследованию, так как подобное исследование, по мнению ТОП-менеджеров, требует больших дополнительных затрат и не является актуальным.

Однако в последнее время наметилась тенденция осознания того, что именно в кризисных условиях, особенно для крупных компаний, в т.ч. и банков, наиболее эффективным и доступным механизмом является внедрение процессного подхода и последующая оптимизация бизнес-процессов, причины следующие:

1. Одним из главных рисков при внедрении изменений (особенно глобальных) является риск сбоев в работе новых процессов, что может приводить к снижению продаж. Во время кризиса риск и убытки от данного фактора резко снижается, вследствие того, что из-за снижения спроса и продаж снижается и нагрузка на обслуживающий персонал. Таким образом, даже если внедрение оптимизированных процессов и приведут к временным сбоям, то это не приведет к значительным потерям, т.к. их можно компенсировать за счет запаса времени работников из-за снижения нагрузки.

2. Оптимизация бизнес-процессов не требует большого вложения материальных средств, если только вы не собираетесь нанять для оптимизации дорогостоящего консультанта на рынке консалтинга. В любом банке/компании можно найти группу креативных специалистов, которые с легкостью справятся с задачами оптимизации - будь то по одному специалисту в каждом подразделении банка/компании, или специально созданное подразделение, если банк/компания намерена оптимизировать деятельность на постоянной основе, однозначно и тот и другой способ обойдется намного дешевле привлечения стороннего консультанта.

3. Оптимизация бизнес процессов может проходить параллельно с прочими сокращениями издержек.

4. Эффект, который достигается в процессе оптимизации позволит банку/компании получить долгосрочный эффект и в долгосрочной перспективе работать с большей эффективностью.

Приведем пример. Практика показывает, что работники банков при осуществлении ежедневной деятельности чаще всего руководствуются не внутренними нормативными документами, а теми навыками, которым их научили их коллеги - наставники, при этом, процедуры выполняются по «накатанной», и даже при автоматизированных уже давно процессах присутствуют и ручная обработка, и регистрация в бумажных журналах, и проставление излишних виз тех работников, которые «всегда визируют» по привычке, не задумываясь об итоговой цели исполняемых ими действий. Казалось бы, что лишняя виза, или лишний журнал в общей деятельности банка «погоду не сделают», но такое мышление мешает объективно определить масштабы излишне понесенных банком расходов.

Так, например, рассмотрим процедуру выпуска платежных карточек. Допустим, головной офис банка выпускает и направляет в филиалы 10 тыс. карточек в месяц.

Каждая полученная филиалом карточка регистрируется (по старинке) в специальном бумажном журнале, в котором производится запись 7 данных по каждой полученной платежной карточке: Фамилия и имя клиента, номер карточки, вид карточки, фамилия и инициалы работника, ведущего учет карточек, фамилия и инициалы, а также и номер расчетно-кассовое отделения работника, получающего карточку для дальнейшей передачи клиенту. На каждую запись в среднем затрачивается 40 секунд. В то же время, сведения о каждой карточке имеются в информационной системе банка, при выпуске карты формируется электронный реестр выпущенных карт, направляемый в филиалы для ведения учета полученных филиалом карточек, на распечатанном экземпляре которого предусматривается проставление виз работников при приеме-передаче между точками обслуживания клиентов.

Таким образом, если рассчитать трудозатраты работников банка (например, при зарплате 40 тыс. тенге в месяц) на данный способ регистрации, то мы получим следующее:

То есть, в случае если банк обеспечит исключение данной прижившейся уже процедуры-традиции регистрации на бумажном носителе, то он сэкономит только на зарплате более 2 миллионов тенге в год за счет отмены одной дублирующей процедуры.

Если учесть, что основным инструментом труда, как банка, так и любой организации в сфере услуг, является человеческий ресурс, то такая экономия трудозатрат позволит оплатить работу почти 5 работников с аналогичной зарплатой в год, что позволит банку получить дополнительные доходы за счет направления высвобожденных трудозатрат, например, на функционирование дополнительной точки продаж. Таким образом, исключив одну процедуру, банк достигает долгосрочного эффекта экономии.

Далее обозначим основные возможности, которые доступны большинству банков/компаний при сокращении затрат:

1. Сокращение необязательных затрат:

- отказаться от «излишеств» (лишние офисные площади, избыточные социальные пакеты, представительские расходы и т.п.);

- сократить закупки мебели, офисной техники, расходных материалов и т.п.;

2. Оптимизация бизнес-модели банка/компании:

­ оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами, или лучше за счет внутренних резервов, существующие цепочки создания ценности, т.е. услуги;

­ определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания услуги и т.д.

В рамках цепочек создания ценности можно решать проблемы с дефицитом оборотных средств, высокой стоимостью или недоступностью межбанковских заимствований, договорившись с партнерами по цепочке о взаимовыгодных условиях расчетов, о взаимном кредитовании на разумных условиях.

Необходимыми условиями для этого являются доверие между участниками цепочки и открытость бизнес-моделей банка/ компаний для других участников, особенно в части тех бизнес-процессов, в которых происходят основные взаимодействия.

Например, некоторые банки предлагают клиентам выплатить проценты по депозитному вкладу сразу при размещении денег, не дожидаясь истечения срока вклада. Таким образом, они предлагают купить у клиента его деньги на более выгодных для клиента условиях.

3. Оптимизация бизнес-процессов:

­ внедрить процессный подход, т.е. выделить ключевые внутренние бизнес-процессы банка/компании, и произвести их оптимизацию;

­ подобрать на рынке труда лучших специалистов (оптимизировать кадровый состав);

­ ужесточить процессы контроля над расходованием средств, пресечь злоупотребления и т.п.

Как происходит внедрение процессного подхода? Какие процессы становятся ключевыми процессами для большей части банков/компаний в условиях кризиса? Естественно те, которые позволяют банкам/компаниям не только выживать, но усиливать свои позиции по сравнению с конкурентами в условиях кризиса.

К таким процессам для значительной части компаний можно отнести:

­ сценарное планирование;

­ маркетинг и продажи;

­ закупки;

­ управление персоналом.

Сценарное планирование.

Традиционные методы планирования в условиях кризиса вошли в ступор. Годовые планы и бюджеты компаний перекраиваются бесчисленное количество раз. Нормальным стало давать прогнозы в форме определенного интервала значений для выручки, стоимости услуг поставщиков, курса доллара и т.п.

Процесс планирования в условиях кризиса неизбежно перейдет на технологию сценарного планирования, которая в рамках нескольких сценариев позволит более гибко и эффективно перераспределять и использовать ресурсы банка/компании на приоритетных направлениях бизнеса.

Маркетинг и продажи. В поиске нестандартных решений можно обратиться не только к опыту зарубежных компаний, но и отечественных. Например, в процессы маркетинга и продаж важно вовлекать всех или большую часть работников компании. Филиалом одного из крупных банков Казахстана была заведена следующая практика. Более активное продвижение карточных услуг, прежде всего, начали среди «приближенных» клиентов - работников филиала, для чего на каждого работника был определены лимиты по количеству и суммам транзакций (т.е. покупок, оплаченных платежной картой) в месяц.

В случае если работник в течение месяца осуществлял транзакции на сумму и количество менее лимитов, то его отчитывали на ежемесячных расширенных совещаниях филиала, что было своего рода «кнутом», но для того, чтобы данный способ продвижения продаж не вызывал бурного негодования и судебных исков в рамках трудового законодательства, был предусмотрен «пряник» - первая тройка самых активных работников - пользователей платежных карточек - получали денежные призы по итогам месяца. В итоге филиал не только покрывал расходы на денежные призы, но и оставался с прибылью, т.к. большинство работников старалось провести как можно больше транзакций.

Таким образом, оплачивая покупки платежными карточками, работники филиала одновременно рекламировали данную банковскую услугу. Это яркий пример способа использования внутренних резервов не только для увеличения продаж, но и для успешного маркетингового хода.

Закупки и продажи. Процесс продаж для стандартных продуктов и услуг в большинстве компаний может быть перенесен в интернет, что не только позволит сократить затраты на процесс, но и существенно повысит сроки выполнения заявок и контроль за их исполнением.

Управление персоналом. Наиболее сложные и тяжелые решения в условиях кризиса связаны с персоналом. В бизнесе, в котором персонал является основным ресурсом и с ним связана значительная доля затрат, основное сокращение затрат идет за счет сокращения персонала и рабочих мест. В сокращенном варианте у банка/компании несколько больше шансов выжить. Однако стоит задуматься о том, что зачастую бывают ситуации, когда после сокращения кадров компания не справляется с текущей работой и вынуждена вновь искать специалистов на ранее сокращенные вакансии, таким образом, затрачивая драгоценное время на поиск, обучение новых работников.

Стоит подумать о возможностях сохранения квалифицированных сотрудников без ущерба для бизнеса. Например, для процессов обслуживания клиентов шире использовать Call-центры, размещенные в местах с низкой арендной ставкой и относительно недорогим персоналом. Лояльность персонала к компании не менее важна для любого бизнеса, чем лояльность и приверженность клиентов.

Литература

1. Публикации Консалтинговой компании «CONCOL», Оптимизация бизнес-процессов поможет развивать бизнес в условиях кризиса, Россия, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru