Оптимизация деятельности коммерческих банков на основе применения методов проектного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оптимизация деятельности коммерческих банков на основе применения методов проектного менеджмента

Д.С. Каримова

(науч. руководитель д.э.н., профессор В.Г. Прудский)

ПГНИУ, г. Пермь

На сегодняшний день в российской действительности опыт применения методик проектного менеджмента коммерческими банками очень невелик.

Организация деятельности по принципу реализации проекта только начинает использоваться российскими банками.

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы за клиента, за качество предоставляемых услуг, каждый банк должен использовать эффективные методы организации всех бизнес-процессов, позволяющие оптимизировать свою деятельность. Поэтому задачи применения технологий управления проектами в таких условиях стали особенно актуальными.

Не смотря на небольшую практику применения методов проектного менеджмента в различных коммерческих банках можно определить несколько общих факторов, которые значительно влияют на данные проекты и которым следует уделять большое внимание на всех этапах жизненного цикла проекта.

Перечислим эти факторы.

* Использование единых общепринятых стандартoв, метoдик и технологий по управлению прoектами. Детальнoе планирование прoекта.

* Использование успешных отраслевых методик реализации проектов. Данные методики предписывают и поясняют, как выполнять этапы и задачи проекта.

* Использование типовых решений для получения результатов проекта. Это позволит заранее представлять себе результаты проекта и сократить время на их получение. Чтобы не выполнять с нуля разработки и задачи, рекомендуется брать за основу типовые решения и документы, а затем дорабатывать их в соответствии со спецификой банка и задачами проекта.

* Использование профессиональных программных продуктов класса «Управление проектами», которые позволяют автоматизировать все процессы управления проектами и таким образом повысить эффективность данной деятельности.

* Использование программных продуктов других классов для решения специализированных задач проекта.

* Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта.

Не все банки изначально готовы к реализации проектов развития.

При низком уровне зрелости банка следует выполнить необходимые мероприятия, чтобы подготовить банк, его сотрудников и инфраструктуру для начала проекта. Если это сделать невозможно, то проект рекомендуется не запускать, иначе с большой вероятностью он будет неудачным.

* Уделение большого внимания и проработка организационной составляющей проекта. Это: официальное создание рабочих групп, тщательный подбор специалистов в рабочие группы, правильное распределение ролей в проекте и рабочих группах, активное обучение и вовлечение в проект персонала банка, четкое закрепление задач проекта среди рабочих групп и сотрудников банка, лидерство руководства. Высшее руководство банка должно на своем примере показывать заинтересованность в проекте, уделять максимум времени и ресурсов для проекта.

* Официальный статус проекта, строгие установки по времени и промежуточным результатам проекта. Чтобы проект воспринимался в банке на должном уровне и все понимали его значимость, необходимы издание, утверждение и публикация официальных документов по проекту: приказ о начале проекта, приказы по рабочим группам, приказы по выделению ресурсов, план проекта, бюджет проекта.

Все этапы проекта должны иметь фиксированные сроки выполнения и промежуточные результаты, по которым можно контролировать проект и оперативно предпринимать корректирующие действия.

* Управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий.

* Системный подход к управлению проектом и его выполнению.

Несмотря на то, что данный пункт стоит последним в перечне, ему следует уделять особое внимание.

Системный подход в данном случае означает: удовлетворение интересов и требований всех заинтересованных сторон (высшее руководство банка, персонал, клиенты, регулирующие органы и др.), взаимосвязь проекта с различными системами управления и областями деятельности банка, соблюдение перечисленных в данной работе факторов при планировании и в течение всего проекта [1]. управление коммерческий банк

Следует различать проект и текущую деятельность банка, которая реализуется в виде бизнес-процессов. Текущая деятельность не требует применения специальных проектных методик и технологий, рабочих групп и дополнительных ресурсов [2].

На практике часто встречаются ситуации, когда задачи, ради которых запускается полномасштабный проект, гораздо дешевле, проще и эффективней выполнять в рамках текущей деятельности, пусть с большими сроками и чуть меньшими результатами. Поэтому банку перед инициированием соответствующих задач необходимо принять правильное и взвешенное решение, в каком формате их выполнять: в виде полномасштабного проекта либо в виде текущей деятельности на основе действующей организационной структуры и имеющихся ресурсов. И иногда принимаются неправильные решения. Запускается проект с привлечением больших финансовых, человеческих и других ресурсов, а достаточно просто принять в штат ключевых структурных подразделений одного-двух новых высококвалифицированных специалистов и закрепить за ними постоянные обязанности.

Некоторые банки, к сожалению, даже не подозревают о том, что та деятельность, которую они называют «проектами», на самом деле является обычной текущей деятельностью. И отсюда возникают все проблемы. Результаты хотелось бы получить, как в настоящем проекте, - в полном объеме и в короткие сроки, а проекта на самом деле нет - нет официальных рабочих групп, нет детального и строгого планирования, нет достаточных ресурсов, нет активного вовлечения персонала и лидерства руководства.

Текущая деятельность подразумевает закрепление необходимых задач в функциональных подразделениях банка (например, в должностных инструкциях или положениях о подразделениях) и их решение в зависимости от приоритета и по мере загруженности персонала основными работами. Как говорится, если сегодня что-то не успели по объективным причинам, можно сделать это завтра.

Управление данными задачами может быть возложено на подразделение или представителя руководства банка, которые являются потребителями результатов. Например, если рассмотреть задачу построения системы менеджмента качества (СМК) банка не в формате проекта, а в формате текущей деятельности, то можно получить следующую картину [4].

Работы по описанию/актуализации бизнес-процессов, необходимых для СМК, может взять на себя отдел бизнес-процессов и методологии и заниматься ими наряду с разработкой других бизнес-процессов и нормативных документов. При этом данные работы по СМК могут занять один год и более. Разработку/актуализацию и контроль показателей и требований к качеству бизнес-процессов может взять на себя подразделение банковских продуктов и продаж, а также главный технолог банка. Еще раз подчеркнем, что для всего этого не требуется создание новых структурных подразделений в банке и рабочих групп, не требуется разработка строгого календарного плана и привлечение дополнительных ресурсов. Не нужно прорабатывать риски, не нужно заботиться о вовлечении персонала, так как необходимые задачи уже входят в постоянные текущие обязанности сотрудников банка.

У любого проекта в банке можно выделить две составляющие (стороны): методическую и организационную. В реальности их намного больше, но в рамках данной работы нас интересуют только эти две составляющие [3]. Соответственно роль руководителя проекта разделяется на две роли: организатор (куратор) проекта и методолог проекта. Они могут выполняться как одним человеком, так и двумя (например, один челoвек со сторoны банка, второй - со стороны консалтинговой компании).

Рассмотрим более подробно эти составляющие.

1. Методическая составляющая подразумевает следующие функции:

* полная методическая подготовка прoекта. Пoдгoтoвка/разрабoтка метoдик, нормативных документов и форм документов, используемых в проекте, а также типовых отраслевых примеров (соглашение по бизнес-моделированию, анкеты для описания бизнес-процессов, методика описания бизнес-процессов, типовые регламенты банковских бизнес-процессов и т.п.);

* обучение участников проекта методикам и научно-практическим материалам, на базе которых выполняется проект, например обучение стандартам ISO 9000 и методике построения системы менеджмента качества;

* разработка плана проекта и распределение задач между участниками проекта. Определение необходимой информации и ресурсов для проекта;

* консультирование участников проекта по всем методическим вопросам той предметной области, которой посвящен проект, например вопросам менеджмента качества;

* проведение интервью с сотрудниками. Сбор, обработка и агрегация полученной от сотрудников информации по тем задачам, которые они не имеют возможности решить самостоятельно;

* разработка на основе собранной информации необходимых документов, программ и т.п.;

* рецензирование результатов решения задач, подготовленных участниками проекта самостоятельно. Совместная доработка (например, доработка моделей бизнес-процессов, которые подготовили владельцы процессов);

* самостоятельное решение отдельных задач согласно плану проекта, которые не требуют привлечения участников проекта.

Сформулируем требования к методологу проекта:

* глубокие знания и большой опыт реализации проектов по соответствующим областям менеджмента и методикам управления;

* профессиональное владение специализированными программными продуктами, которые необходимы для проекта, например MS Office Project, MS Visio, «Бизнес-инженер» и др.;

* общие компетенции в банковской сфере;

* личные качества: коммуникативность, системное мышление.

2. Организационная составляющая подразумевает следующие функции:

* решение всех организационных вопросов в проекте: организация совещаний и встреч, убеждение сотрудников банка в необходимости выделять время для проекта, внутренний PR проекта, обеспечение проекта ресурсами;

* предоставление банковской информации для проекта по запросу методолога;

* участие в решении задач по проекту.

Сформулируем требования к организатору проекта:

* длительный срок работы в банке (желательно более 5 лет);

* знание специфики и всех основных направлений деятельности банка (блока, если банк крупный);

* хорошие контакты с ключевыми сотрудниками банка/блока и представителями руководства;

* наличие необходимых полномочий и высокий авторитет среди ключевых сотрудников банка;

* общие компетенции в областях менеджмента и современных методиках управления, используемых в проекте;

* лидерские и организаторские качества;

* личная заинтересованность в проекте и его результатах;

* готовность выделять максимальное количество времени на реализацию проекта.

Для данных ролей (организатор, методолог) можно провести аналогию с ролями на профессиональном форуме (например, в Интернете) или в группе «мозгового штурма». В этом случае можно выделить три роли: руководитель, модератор, пользователь. Если описать их функции в контексте организации проекта и управления им, то получится следующее.

Модератор создает темы и задачи для обсуждения и решения.

Пользователи предоставляют информацию и предлагают решения задач.

Модератор рецензирует информацию, полученную от пользователей, отбирает и обрабатывает оптимальные решения, готовит окончательный результат проекта.

Руководитель управляет фoрумoм/группoй в целoм, oрганизует рабoту и взаимодействие пользoвателей, повышает пoпулярнoсть фoрума, мoтивирует пoльзователей к активнoму участию, привлекает нoвых пoльзoвателей.

Каждая из рассмотренных составляющих (сторон) проекта одинаково важна и необходима.

Можно успешно организовать проект и наладить взаимодействие со всеми участниками, но потом окажется, что проект выполняется методически неправильно и получены не те результаты, которые ожидались. Можно успешно методически спланировать и выполнить проект (разработать множество правильных документов, решений и т.п.). Но если не обеспечить его кaчественную и всеохватывающую организацию, то или проект зайдет в тупик, или его результaты не будут рaботaть на практике, то есть восприниматься сотрудниками банка.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование методов проектного менеджмента в банковской сфере сегодня является тем недостающим звеном, позволяющим оптимизировать и сделать наиболее эффективной с точки зрения организации деятельность коммерческих банков.

Список литературы

1. Подробная методика управления проектами развития изложена в статье: Исаев Р.А. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке // Управление в кредитной организации. 2010. № 2. С. 93-112.

2. Исаев Р.А. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке// Управление в кредитной организации. 2010. № 2. С. 93-112; Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK). 4-е изд. PMI, 2008.

3. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 400 с. Ил.

4. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка (http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank).

Размещено на Allbest.ru