Розничные операции банков: роль и перспективы

Размещено на http://allbest.ru

ИНИОН РАН

Розничные операции банков: роль и перспективы

Автор - В.И. Шабаева,

канд. экон. наук

В банковской деятельности выделяются розничные банковские операции (retail banking), основанные на предложении стандартизированных продуктов через множество сбытовых каналов: прием депозитов, потребительский кредит, расчетные операции, ипотека, пенсионные счета, кредитные карточки, и т.д. Эти операции, в силу их специфики, рассматриваются обособленно от персонифицированных банковских услуг (private banking), предоставляемых состоятельным клиентам с индивидуальными потребностями и требующих специальных решений. В современных условиях розничные банковские операций (РБО) находятся в процессе изменений.

В последнее время среди некоторых крупных банков Германии проявилась тенденция к сворачиванию РБО в пользу более выгодных сфер (инвестиционная деятельность, управление активами, обслуживание богатых индивидуальных клиентов), Однако в 2001 г., когда последние попали под давление осложнившейся экономической ситуации, банки отказались от подобных решений. Серьезное внимание было обращено на опыт конкурентов в Европе и США, которым в неблагоприятные годы удавалось получать прибыли в операциях с населением.

Согласно исследованию прибыли на акционерный капитал банков, проведенному экспертами консультационной фирмы “McKinsey” (Франкфурт-на-Майне), этот показатель в РБО (21%) ниже, чем в других сферах банковской деятельности (40,8% для частных банковских услуг, 29,9% для управления активами, 29,5% для инвестиционной деятельности) и ниже среднего уровня прибыльности диверсифицированных банков (24,5%).

Поскольку показатель прибыльности РБО мало подвержен колебаниям, многие участники рынка считают перспективы увеличения доходов от РБО ограниченными. Тем не менее, вопреки общей тенденции отдельные банки достигли в этой сфере выдающихся результатов - годового показателя 30% прибыли на капитал в течение последних пяти лет, что более, чем в три раза превышает показатели менее успешных банков и даже прибыльность инвестиционной банковской деятельности и управления активами.

Исследователи указывают на ряд факторов успешности РБО, важнейшими из которых являются:

- деятельность руководства, которому отводится центральная роль в обеспечении роста объемов и повышении эффективности операций, прежде всего с точки зрения стратегии развития и управления портфелем операций;

- уровень расходов на ведение РБО и организация постоянного и систематического контроля за ними;

- оценка кредитоспособности и уровня риска.

В качестве значимых указываются также следующие факторы: объект сделки с учетом сегмента клиентуры и территориального размещения; эффективность распределения по регионам с использованием альтернативных каналов обслуживания; повышение эффективности традиционных каналов за счет применения высокопроизводительных процессов и информационных технологий. Таким образом, за финансовыми успехами РБО стоят организационные способности банков, которые определяются такими факторами, как уровень руководства, кредитная политика, маркетинг и сбыт, информационные технологии.

В этом отношении ведущие банки (Top-Liga-Banken) обладают рядом общих черт, характеризующих их организационный потенциал. Прежде всего, это уровень мирового класса в культуре оказания услуг, а также высокий уровень во всех областях деятельности, отсутствие слабых мест, компетентный и эффективный менеджмент с высокой культурой труда, эффективность расходов и надежная кредитная политика. Вместе с тем отмечается, что для достижения успеха, как правило, необходим длительный период времени, нередко 10-20 лет.

Согласно проведенному “McKinsey” исследованию сравнительных показателей в Германии, Франции и США, темпы роста РБО в Германии оказались впечатляющими: в 1994-2000 гг. они составили в среднем 7,5% в год. Однако по сравнению с США и Францией эти достижения являются лишь попыткой сократить дистанцию в отношении как объемов, так и темпов роста. Анализ факторов сравнительно быстрого роста объемов РБО в 90-е годы привел к следующим выводам.

Во-первых, важнейшим стимулом послужили технологические инновации. Финансово-кредитный сектор вообще отличается интенсивным использованием технологий. Так, в Германии почти четверть годового прироста приходится на инновационные деловые процессы на базе информационных технологий. В значительной своей части он обусловлен развитием автоматизации операционных подразделений банков, обеспечивающей улучшение качества и снижение издержек, а также более интенсивным использованием каналов сбыта, базирующихся на информационных технологиях (например, банковское обслуживание в режиме онлайн, расчетные центры, банкоматы). Аналогичная структура факторов роста объема операций характерна и для Франции.

Во-вторых, рассматриваемый рост в еще большей мере (почти на 30%) обусловлен возросшим спросом со стороны клиентов, повышением общего уровня благосостояния, низким уровнем процентных ставок, развитием страхового пенсионного обеспечения, расширением операций на фондовых биржах. В Германии и Франции этот фактор оказал меньшее воздействие по сравнению с США, где клиенты осуществляют больше сделок, берут больше кредитов и делают большие капиталовложения, чем в Европе.

В-третьих, важную роль сыграло повышение уровня концентрации на рынке банковских услуг. На этот фактор приходится, согласно расчетам, пятая часть достигнутого в Германии в 19942000 гг. роста объемов РБО, во Франции - около одной седьмой. С начала 90-х годов маржа немецких и французских розничных банков находилась под сильным давлением по различным причинам - в результате ухудшения экономического положения, конкуренции, растущих требований клиентов. Финансовые учреждения стремились использовать экономию на масштабах, что вело к консолидации рынка. Во Франции число банков сократилось в период 19902000 гг. более, чем на треть и достигло 520. В Германии это сокращение приняло еще большие масштабы - 38%, но, благодаря более высокому исходному уровню, число кредитных учреждений в стране в 2000 г. составило 2912.

Опыт 90-х годов показывает, что при взаимодействии различных стимулов развития банковского обслуживания ключевым фактором дальнейшего роста являются технологические инновации. При этом эксперты “McKinsey” рекомендуют использовать стандартизацию, по возможности совместимые и не слишком сложные системы информационных технологий. При дальнейшем развитии мобильных каналов сбыта целесообразно интегрировать их в уже существующие системы, чтобы не создавать новые сложности. В целом необходимо не только инвестировать в новые технологии, но и обращать внимание на их согласование с действующими процессами и моделями бизнеса и использование с полной загрузкой.

Не меньшее значение имеет консолидация банковского рынка. Речь идет не только о слияниях и поглощениях, но и о функциональной консолидации путем кооперации, централизации, передаче части функций филиалам. Учитывая большое число банков в Германии, в этом направлении имеется значительный потенциал.

В условиях сложившейся ситуации на фондовых и финансовых рынках и общеэкономического положения потребительский спрос, бывший ранее двигателем роста, теперь может утратить свое стимулирующее значение. Задачи и возможности банков связаны с дальнейшим предложением инновационных продуктов и постоянным приспособлением к меняющимся потребностям клиентов. Новые возможности могут также появиться и как следствие демографического развития.

РБО, роль которых в Германии и во Франции ранее недооценивалась, в 90-е годы стали движущей силой и важным элементом денежно-кредитной сферы экономики, позволившим в какой-то мере компенсировать отставание обеих стран от США. Главными стимулами этого процесса явились коммерческие и технологические инновации, возросший спрос и консолидация рынка. Для ликвидации этого отставания Германии придется в будущем продолжить консолидацию своего фрагментированного рынка. Во Франции же на первом плане находится модернизация платежной системы. По мнению экспертов, процесс ликвидации отставания немецкой финансово-кредитной сферы в области РБО только начинается и его перспективы вполне реальны. розничный банковский автоматизация прибыльность

Специалисты подчеркивают значение стандартизации для успешного ведения РБО. Об этом свидетельствует, например, опыт банка “HypoVereinsbank” (HVB). Как отмечает член правления отделения обслуживания частных клиентов HVB Б.Брайинг, банки стремятся обслуживать клиентов в соответствии с их пожеланиями, и вряд ли какой-либо банкир признается клиенту, что его обслуживают на основе стандарта. Новая деловая модель HVB доказывает, что стандартизация и индивидуализация не являются взаимоисключающими подходами. Совершенствование управления процессами может не только повысить доходность РБО, но и дать возможность организовать индивидуальное консультирование клиентов.

В понятие “культура обслуживания и сбыта” включаются предоставление консультаций, отвечающих конкретным пожеланиям и целям клиента, качественных продуктов и услуг по справедливой обоснованной цене, дружественное, активное обслуживание и быстрые, компетентные решения. Эти требования выполнимы лишь при условии, если индивидуальные консультации и обслуживание клиентов объединяются с последовательной стандартизацией и систематизацией процессов. Качество обслуживания клиентов и эффективность инвестиционных решений зависят от способностей, знаний и предпочтений консультантов.

Индивидуализация в процессе предоставления финансовых услуг является самым серьезным вызовом для банков в плане совершенствования операций с частными клиентами. Сложность решения этой задачи обусловлена, в частности, тем, что время, затрачиваемое консультантом на работу с клиентом, слишком велика, поэтому процесс неэффективен и дорог; лояльность клиентов по отношению к банку часто невелика, поскольку культура обслуживания и продаж оценивается как недостаточная; предложение все более сложных продуктов в постоянно меняющихся экономических и налогово-правовых условиях повышает риски консультирования, основанного на индивидуальных способностях и знаниях сотрудников; отдельному консультанту все труднее отслеживать и оценивать совокупность возможных решений для клиентов. Кроме того, многие банки, активно ведущие РБО, страдают от высоких издержек.

Эти проблемы в последние годы активно обсуждались в банковской сфере и широкой общественностью. Стандартизация процессов сбыта признана ключевым фактором изменения ситуации в пользу клиентов и банков. Она призвана обеспечить качественное предложение услуг по всем каналам сбыта (банковские отделения, телефонный и интернет-банкинг), а также гарантировать оптимизацию внутрибанковских процессов. Таким образом, стандартизация рассматривается как решающий фактор роста и повышения доходности РБО в современных условиях.

В основе деловой модели HVB лежит принципиальное изменение процесса продаж. До сих пор он в большой степени ориентировался на банк. Это означает, что на первом плане стоит предложение банковского продукта. На смену этому способу действий пришел способ, основанный на последовательной ориентации на клиента: сначала налаживается контакт с клиентом, выясняется его потребность, затем делается соответствующее предложение. Управление отношениями с клиентами осуществляется централизованно, на базе постоянного отслеживания данных о клиентах и с помощью электронных средств. Консультанты, работающие в отделениях, регулярно получают имена потенциальных клиентов или потребительских групп, с которыми есть повод для переговоров. С ними немедленно устанавливается контакт. Первые опыты показывают, что число консультационных переговоров удвоилось, а число заключенных сделок по запросам клиентов выросло в три раза.

Новая практика отличается от прежней тем, что все стадии процесса обслуживания включены в единую систему. На первой стадии происходит определение потребности клиента, причем делается это централизованно и унифицированно. Все клиенты регулярно проверяются на возможность налаживания с ними контактов и для определения необходимых им услуг. Получаемая информация передается сотрудникам всех сбытовых каналов.

На второй стадии процесса банковский сотрудник налаживает контакт с клиентами. В отделениях HVB ежедневно по телефону или через интернет осуществляется около 120 тыс. контактов, во время которых клиенты выясняют состояние счетов, осуществляют необходимые им операции или делают заявки, согласовывает сроки консультаций. Для ведения целенаправленных переговоров сотрудник получает сведения о клиенте из банка данных.

Консультирование и переговоры являются полностью структурированным процессом и, тем самым, не зависят от индивидуальных действий консультанта; в его распоряжении имеются систематизированные руководства (по таким разделам как платежеспособность, страхование, недвижимость и имущество), на базе которых он работает. На каждом этапе переговоров консультант передает полученные от клиента данные в соответствующее отделение для компьютерной обработки; система обрабатывает данные и немедленно предоставляет необходимую информацию для дальнейших переговоров.

На заключительной стадии осуществляется контроль результатов. Поскольку модель HVB ориентирована на потребности клиентов, успех отделений банка определяется такими показателями, как степень активности, соблюдение сроков, уровень взаимодействия между подразделениями. Важным критерием оценки результатов является использование всех предоставляющихся возможностей для продажи продуктов.

Использование в процессе переговоров единых электронных руководств предоставляет значительные преимущества для сотрудников и клиентов: при предоставлении конкретных индивидуальных предложений обеспечиваются единые и обязательные стандарты качества продуктов и консультаций; повышается компетенция сотрудников в области продуктов и продаж; данные, собранные в процессе переговоров, немедленно используются для предложения или возможных комбинированных решений.

Таким образом, новая деловая модель HVB способствует централизации административных функций, стандартизации процесса обслуживания и консультирования клиентов, а также качества, которое перестает зависеть от действий того или иного сотрудника. В результате высвобождается время сотрудников, которое может быть использовано для интенсивных контактов и консультаций с клиентами. Прозрачность ценообразования должна обеспечить его унификацию в различных подразделениях банка.

Модель повышает значение обучения и повышения квалификации сотрудников, поскольку наряду с профессиональной квалификацией все большее значение приобретают “мягкие” факторы, такие как коммуникабельность и чуткое отношение к потребностям клиентов. Важной движущей силой в модели является руководство, роль которого также определяется по-новому: оно должно быть “играющим тренером”, помогающим взаимоотношениям между клиентом и сотрудником и внушающим доверие своим знанием модели.

Библиография

1. Leitfuss R., Merkle T., Minov V. Retail Banking: Erfolgsformeln fur Aufsteiger // Bank. - Kцln, 2002. - N 10. - S. 660-667.

2. Franke D. Retail Banking: Produktivitatsfortschritt ist moglich - und notig // Ibid. - N 6. - S.853-855.

3. Breiing B. Erfolgreiches Retail Banking: Spannungsfeld zwischen Standartisierung und Individualitat // Ibid. - N 12. - S.802-806.

Размещено на Allbest.ru