Стратегические направления развития сбыта банковских продуктов

Размещено на http://www.allbest.ru/

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СБЫТА БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

ШОНХАЛЬС Ф.

Статья руководителя системы управления сбытом в отделе Corporates & Markets немецкого банка Dresdner Bank (DB) посвящена анализу новой системы управления сбытом в банке.

В немецких банках, как и во многих других предприятиях, существует тесная корреляция между уровнем доходности той или иной сделки и рыночной оценкой соответствующего актива. В последнее время многие немецкие банки при обслуживании корпоративных клиентов не получают достаточных прибылей, что объясняется обострением конкуренции на рынке финансовых продуктов и услуг, нехваткой средств и высоким уровнем издержек, связанных с организацией такого обслуживания. Это обусловливает необходимость новой организации, планирования и управления сбытом, которые должны вносить вклад в создание новой стоимости. банк корпоративный клиент сбыт

При этом следует иметь в виду, что исключительная направленность сбыта на оптимизацию доходов от собственного капитала может не оправдать себя, если не будут учитываться такие средне- и долгосрочные цели, как степень удовлетворения клиентов и различные аспекты управления персоналом, которые оказывают воздействие на рентабельность сделок. При организации эффективного управления сбытом следует: 1) не рассчитывать на получение доходов на собственный капитал в абсолютно всех сделках с клиентами; 2) учитывать среднесрочный деловой потенциал клиентов; 3) заботиться об установлении стабильных и длительных отношений с клиентами; 4) создавать простую и понятную для сотрудников систему управления; 5) обеспечивать прозрачность каждой сделки. При организации системы сбыта банк, прежде всего, должен ответить на два главных вопроса: что он знает о своих клиентах и чего клиенты ожидают от банка.

В 1997 г. DB принял решение о развитии новых направлений в обслуживании своих корпоративных клиентов, подкрепив это решение соответствующими инвестициями в персонал и технику. В 1998 г. концепция была принята и с тех пор постоянно совершенствовалась. Каждой группе корпоративных клиентов (а иногда и каждому крупному клиенту) выделяется менеджер, координирующий все услуги для клиентов, и специалист по продуктам, следящий за тем, чтобы все потребности клиентов были оптимально удовлетворены. Главным критерием успеха при этом является не доходность отдельных продуктов или вклад отдельных специалистов в создание добавленной стоимости, а рентабельность отношений с клиентом в целом, т. е. по всем продуктам, услугам и каналам сбыта.

Выделяются три группы корпоративных клиентов

- широкий круг предприятий среднего размера, использующих многие традиционные банковские продукты и все больше нуждающихся в инструментах рынка долгосрочных капиталов, но предъявляющих ограниченный спрос на услуги по обслуживанию международной инвестиционной деятельности;

- более крупные предприятия, действующие в международном масштабе, нуждающиеся в консультациях по инновационным продуктам рынка капиталов и финансирующие свою деятельность в основном за счет средств, привлеченных на рынке капиталов;

- ТНК, которые требуют первоклассного обслуживания и всех инновационных продуктов рынка капиталов, а также консультаций по вопросам принятия стратегических финансовых решений.

Сегодня DB предоставляет в распоряжение корпоративных клиентов многоканальный центр обслуживания Телефонный банк (Telefonbank) и Интернет- банк [www.firmen-finanzportal.de], с помощью которых все сделки, кроме наиболее сложных консультаций, могут осуществляться в реальном времени и по заказу из любого места в мире. В дополнение к этому DB создал систему управления отношениями с клиентами (CRM-system), объединяющую информацию о всех каналах сбыта и позволяющую банку иметь доступ ко всем данным о клиенте, а всем клиентам - ко всем ноу-хау банка. Через систему CRM данные об отдельных сделках направляются в операционное подразделение банка. Система CRM является важным инструментом управления сбытом. Сбор данных об экономическом положении предприятия - клиента за длительный период и о результатах деятельности в области сбыта позволяет банку анализировать поведение своих клиентов и получать информацию о том, в чем нуждается клиент, какие продукты и услуги он использует, чем он озабочен и чем доволен. На основе этих данных банк имеет возможность концентрировать свои усилия на действительных потребностях клиента: если ему не нужна дополнительная ликвидность, банк не должен предлагать другие кредитные продукты; если в обозримый период клиент не будет иметь деловых отношений с заграницей, ему не понадобится управление международной наличностью. Это не только снижает расходы, но и - что не менее важно, - позволяет не направлять клиенту ненужную ему информацию.

Однако при всех своих достоинствах система CRM не дает ответа на вопрос, каким образом разработанная на базе данных о клиенте стратегия может быть эффективно использована в управлении сбытом. Для этого используется модель Balanced Scorecard (BSC), которая позволяет учитывать помимо традиционных финансовых данных, отражающих результаты произошедших процессов, данные, характеризующие удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых им продуктов и услуг, особенности обслуживающего клиентов персонала и т.д. С помощью данной модели руководство банка получает обобщающие ключевые данные о финансах, клиентах, своих сотрудниках и операционном процессе.

Информацию об удовлетворенности клиентов качеством услуг банк получает в ходе их опроса. Если, например, клиенты не довольны качеством расчетно-платежного оборота из-за того, что данные обрабатываются с опозданием, то сотрудники банка должны найти причину неудовлетворительного обслуживания клиентов и принять меры по устранению недостатков. Результаты осуществления принятых мер контролируются путем нового опроса клиентов. С помощью исследования рынка было эмпирически доказано, что, чем выше степень удовлетворения клиентов, тем больше продуктов они используют. Таким образом, даже небольшие улучшения, которые приносят удовлетворение клиентам, являются в долгосрочном плане фактором успешности банка. Две цели - повышение результатов и степени удовлетворенности клиентов - находятся в прямой зависимости. Такая упрощенная цепь взаимодействия должна определяться и для других параметров BSC, поскольку такие факторы, как улучшения в трудовом процессе, удовлетворенность сотрудников своей работой в среднесрочном плане также приводят к улучшению результатов.

Преимущества модели BSC могут полностью реализоваться лишь при условии создания благоприятного климата для обучения, то есть при конструктивном отношении к ошибкам и неудачам в сбыте. Для менеджмента это означает необходимость повышения роли знаний и стимулирования развития и обмена новыми идеями. Это является ключевым моментом при выработке новой стратегии сбыта в сделках банка с корпоративными клиентами. Комбинация управления доходами от собственного капитала с реализацией стратегических целей с помощью модели BSС представляет собой главную особенность нынешней системы управления сделками по обслуживанию корпоративных клиентов DB.

Для анализе сбыта продуктов и услуг корпоративным клиентам DB стремится выявить вновь созданную стоимость в сбытовых операциях, которая должна, с одной стороны, отражать финансовые результаты, полученные от каждой сделки, а с другой - позволять определять факторы, оказывающие среднесрочное воздействие на уровень результатов, признаки возможных рисков и т. д. Это связано с тем, что создание стоимости определяется не только краткосрочными финансовыми показателями, но и отношением и удовлетворенностью клиентов и сотрудников. Удовлетворенность не только клиентов, но и обслуживающих их сотрудников, является составной частью модели BSС, поскольку довольный сотрудник редко меняет место работы, соответственно клиент постоянно общается с одним и тем же партнером, хорошо знающим его положение. Все это способствует повышению степени удовлетворенности клиента и укреплению его связей с банком. Интеграция стратегических и оперативных целей в рамках системы BSС наряду с усилением ответственности сотрудников сбытовых подразделений и эффективным управлением целями роста способствуют их постоянному самоконтролю. В результате формируется саморегулирующаяся система управления сбытом.

В DB создана система управления VIPSS (das Vertriebs-, Informations-, Planungs- und Steuerungs-System) - система сбыта, информации, планирования и управления, которая также успешно используется при обслуживании корпоративных клиентов. Эта система позволила выявить слабые места в области сбыта с помощью внутреннего бенчмаркетинга (Benchmarking), т. е. ориентации на наилучшие результаты. Для отдельных сегментов клиентов банк определил ориентиры, которые обеспечивали бы им оптимальный успех в делах. В результате поставщики услуг могут определить, какие клиенты или продукты имеют наибольший потенциал развития. По каждому отдельному продукту в сделке с корпоративным клиентом банк может постоянно отслеживать результаты и с помощью их сравнения определять наилучшие, на которые должны ориентироваться и другие подразделения.

Высокая рентабельность обслуживания корпоративных клиентов является результатом успешного взаимодействия различных специалистов по продуктам, объединенных в команду. Финансовый успех команды оценивается с помощью VIPSS, на основе чего определяется ее вознаграждение. Достижение стратегических целей повышения рентабельности и объема сбыта стимулируется также дополнительным вознаграждением. По логике системы управления VIPSS сотрудник по сбыту является своего рода "предпринимателем", обладающим всеми необходимыми компетенциями: он может в определенных рамках сам обсуждать цены и условия обслуживания клиента, идти на уступки по какой - либо услуге, чтобы улучшить для себя условия по другому продукту. Это повышает ответственность сотрудника за свои действия и - как результат - его чувство собственного достоинства, а в конечном счете значительно повышает удовлетворенность сотрудника и увеличивает объем добавленной стоимости.

Система VIPSS дает возможность осуществлять многоканальный контроль, а также объединять оперативное управление сбытом и стратегические цели BSС в повседневных сбытовых сделках банка. Кроме того, система VIPSS позволила оптимизировать процесс ценообразования и повысить рентабельность новых сделок. С помощью этой системы DB смог сконцентрировать свою сбытовую деятельность на процессах создания новой стоимости, что положительно повлияло на расширение сделок с корпоративными клиентами и на приобретение банком значительных конкурентных преимуществ на соответствующем рынке.

Размещено на Allbest.ru