Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Страховое дело - один из важных экономических институтов, который существовал в разных экономических формах, но наиболее полно реализуется в условиях рынка. страховой менеджер рынок

Страхование признано удовлетворить насущную, фундаментальную потребность человека - потребность безопасности, однако в рыночной экономике все в большей степени возрастает роль страхования как одного путей концентрации накоплений физических и юридических лиц, эффективного использования этих накоплений.

Страхование повышает инвестиционный потенциал страны, способствует росту благосостояния нации, позволяет решать проблемы социального и пенсионного обеспечения. Важность страховой деятельности для российской экономики трудно переоценить.

Поэтому государство берет на себя функции регламентации и контроля, а также создает институты обязательного и добровольного страхования, правовой основой для которых служит Конституция РФ и российское законодательство. Кроме того, страховая деятельность регулируется рядом международных соглашений, участником которых является Россия. Вопросы страхования затрагивают интересы как частных (физических) лиц, так и юридических.

Широта потребностей определяет и широкий спектр страховых услуг, которые вместе с совокупностью государственных и частных страховых институтов составляют сущность страхового рынка. Страховой рынок обладает своей спецификой и подвержен действию особых законов, закономерностей и тенденций, которые определяют сущность методов организации, планирования и управления страхованием.



1. Теоритические основы планирования и организации продаж в страховой компании

1.1 Планирование и организация продаж

Эффективное планирование продаж - целесообразный и простой инструмент повышения маржинальности бизнеса.

Планирование продаж включает в себя 3 важнейших этапа, от отдельного менеджера до всей компании.

Планировать работу отдела продаж -- обязанность, которая стоит перед любым руководителем. С одной стороны изменения, которые происходят сейчас в мире и в бизнесе очень быстры, и успеть за ними непросто. Появление принципиально нового продукта, выход на рынок новой, сильной компании, слияние крупнейших конкурентов -- все это невозможно предусмотреть заранее, и все это меняет планы компании. С другой стороны, планы нужны для того, чтобы их корректировать, и в этом нет ничего страшного.

При планировании объемов продаж обычно учитывается прогноз роста рынка, динамика развития конкурентов и, конечно, собственные показатели компании за прошедшие несколько лет. Полный отчет о продажах компании, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников помогает планировать продажи и корректировать план в режиме реального времени.

Планирование продаж компании

Процесс планирования продаж компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых: оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, не нужно забывать про те факторы, которые появились (или появятся) только в этом году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.

Персональный план менеджеров по продажам

Для большинства современных, амбициозных менеджеров карьерные перспективы играют не меньшую роль, чем финансовое вознаграждение, которое он получает в данный момент. Поэтому планирование личных продаж используется повсеместно: конкретная постановка цели, выраженной в конкретных цифрах, помогает сотруднику преодолевать трудности по пути к ней. А полный отчет о личных продажах от 24com не только оценит степень достижения результата, но и покажет как сильные стороны конкретного менеджера по работе с клиентами, так и слабые -- те, над которыми нужно работать.

Планирование продаж филиалов и торговых точек

Для сетевой компании, которая имеет несколько точек продаж, важно чтобы менеджеры «на местах» были заинтересованы и мотивированы увеличивать свои показатели и показатели своего филиала. Составление планов для каждого отдела или филиала, и установка зависимости материального вознаграждения от достижения этого плана -- меры, которые помогут повысить эффективность работы линейных менеджеров по продажам, и руководителей филиалов.

Неточность планирования возникает либо когда мы не пользуемся нужным инструментарием бизнес процессов, либо когда процессы неэффективны. Поскольку бизнес-процессы можно определить как эффективность взаимодействия людей, и, если хотя бы один из них относится к прогнозированию формально, то и процесс неэффективен.

Существует стратегическое планирование с горизонтом пять лет, но наибольшую ответственность возлагают на годовое планирование.

Вот одна из простых и надежных методик:

- считается baseline - базовые продажи с учетом сезонности, при сценарии do nothing - продажи продукта на той же клиентской базе, без результатов маркетинговых инициатив. Продажи считают в натуральном выражении, в разрезе SKUi;

- на базовые продажи накладывают все инициативы отдела продаж, маркетинга и торгового маркетинга;

- инструменты роста отдела продаж - покрытие новых территорий, рост дистрибуции на каждой из территорий, расширение продуктовой линейки в магазинах, видимости товара на полках. Продажи могут быть точной наукой, если у вас в компании есть модель зависимости продаж от этих ключевых KPIi и механизм их мониторинга. То же самое касается и инструментов маркетинга и торгового маркетинга, о которых мы поговорим ниже.

Продажа на российском рынке большинства категорий растет, доли рынка между поставщиками перераспределяются - один листинг в ведущей сети может увеличить вашу долю рынка на 5%. Поэтому и годовой план ежеквартально пересматривают, начиная с окончания первого квартала.

На оперативном уровне планирования существует так называемый rolling forecast - в зависимости от нужд бизнеса, еженедельный или ежемесячный, с горизонтом планирования в зависимости от цикла закупок и производства - от трех месяцев до года. Он называется rolling, потому что каждый раз составляется на согласованный горизонт времени вперед с необходимой дискретностью.

При составлении rolling forecast существует ряд кросс-функциональных совещаний, наиболее эффективная схема принятия решений такова:

- согласование влияния маркетинговых и трейд-маркетинговых инициатив на рост вторичных продаж;

- конвертация вторичных продаж в первичные через призму остатков на складах дистрибьюторов и сетей, с учетом поддержания целевых значений дистрибьюторских остатков товара для обеспечения продаж в следующий период;

- конвертация первичных продаж в закупку сырья и в упаковку через призму остатков сырья и готовой продукции на складах компании.

При составлении rolling forecast исключительно важным является оценка влияния акций торгового маркетинга на продажи. В «процессных» компаниях всегда сегментируются инвестиции и ведется справочник торгового маркетинга - база данных, в которую заносят исходные данные, инвестиции и результаты проводимых акций. В базе имеется информация о том, в каком канале, для какого звена цепочки товародвижения, на какой продукт и какая механика акции работает лучше всего. Базу постоянно дополняют и пополняют, т.к. акции зависят также от действий конкурентов, влияние которых трудно оценить. И, например, результаты, которые мы получали до кризиса, как правило, уже нерелевантны, покупатели выходят из него с другим поведением у полки, это чувствуется как на ценовых акциях, так и на программах по управлению пространством.

Таким образом, планирование сегодня является одним из простых и, в то же время, эффективных инструментов повышения прибыли, и при реформировании ваших процессов, которые все компании делают по мере своего роста и развития, важно сразу выстроить систему несложных процедур, позволяющую высокоточно прогнозировать результаты будущего роста продаж.

Для успешной реализации торговой деятельности разрабатываются планы организации продаж. План организации продаж предусматривает закрепление за каждым торговым агентом определённой территории обслуживания. Мероприятия по организации рекламы, обучению и переподготовке работников также находят отражение в этом плане.

Организация продаж предусматривает введение новых категорий специалистов, призванных обеспечить потребителей дополнительными услугами. Так, для обслуживания промышленных предприятий и решения проблем технического характера, необходимо использование труда инженерно-технических работников.

При планировании мероприятий но организации продаж разрабатываются должностные инструкции, определяющие обязанности торговых агентов.

Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж.

Прогноз продаж оказывает значительную помощь в установлении новых территорий обслуживания и определении их границ. При относительно стабильном общем объёме продаж различия в объёмах продаж в разных районах обслуживания могут быть весьма значительными. В этом случае необходимо чёткое закрепление обслуживаемых территорий за каждым торговым представителем.

При значительном расширении компанией рыночного пространства и увеличении объёма продаж возникает необходимость разработки новых территорий и увеличения штата торговых представителей.

При разработке мероприятий по организации продаж учитываются не только постоянные потребители, но и будущие, которых планируется привлечь к совместной деятельности.

Привлечение новых потребителей является весьма непростой задачей и требует для своей реализации много времени. В условиях острой конкурентной борьбы оптовых предприятий за рынки сбыта предлагаемых товаров привлечение к обслуживанию новых потребителей может привести к потере старых заказчиков. В этой связи особое значение приобретает качественное обслуживание уже сложившейся сети потребителей.

Территории, закрепляемые за торговыми представителями оптовой фирмы, организуются по принципу территориальной принадлежности потребителей и распределяются так, чтобы обеспечить каждому торговому агенту пропорциональную долю от общего объёма продаж в обслуживаемом регионе. В столичных и крупных городских зонах обслуживания концентрируется огромное количество потребителей, число которых значительно превосходит те же по масштабу пригородные и сельские зоны обслуживания.

При закреплении за торговыми агентами территорий обслуживания, необходимо учитывать существующие между различными потребителями расстояния. Организация территорий должна обеспечить ответственность каждого торгового агента за обслуживание находящихся на закреплённой за ним территории потребителей.

Объём продаж при обслуживании потребителей с ограниченным масштабом деятельности и расположенных на большой по размерам территории может быть невелик. В подобных случаях следует пересмотреть организацию территорий и перераспределить обслуживание потребителей с ограниченным масштабом деятельности между торговыми агентами таким образом, чтобы при сокращении частоты их посещения повысить общий уровень их обслуживания.

При правильном распределении территорий между торговыми агентами легче определить эффективность работы каждого сотрудника и его вклад в общее дело. Неправильная организация территорий приводит к снижению качества обслуживания и уменьшению объёмов продаж.

На установление размера территории обслуживания влц-яет количество расположенных на ней потребителей и масштаб их деятельности. Естественно, что потребители с большим объёмом закупок посещаются торговыми агентами значительно чаще, чем другие потребители, расположенные на этой же территории. При этом трудно не согласиться с утверждением, что хороший клиент .заслуживает должного внимания.

Опыт оптовой деятельности показывает, что при увеличении частоты посещений торговыми агентами своих клиентов увеличивается объём продаж.

Торговые агенты вместе с управляющим продажами определяют уровень обслуживания и частоту посещений каждого потребителя с учётом его интересов и потребностей. Недостаток внимания к потребителю может привести к потере клиента и переходу его на обслуживание к конкурирующей оптовой фирме.

Размер продаж находится в прямой зависимости от потенциальных возможностей потребителей и их месторасположения. Потенциальные возможности потребителя устанавливаются исходя из предыдущего опыта работы с ним, а также с учётом конкуренции и изменяющейся конъюнктуры.

Разница, существующая между различными территориями обслуживания и категориями потребителей, не позволяет измерять эффективность деятельности торговых представителей путём прямого сравнения.

Эффективность работы торгового агента может быть определена по квотам продаж, установленным для обслуживаемой территории, и достигнутым результатам. Квоты продаж целесообразно разбивать на недели, месяцы и кварталы с целью контроля и оптимизации процесса продаж.

Следующим шагом является разработка мероприятий по контролю за работой торговых агентов.

Одним из наиболее эффективных методов контроля является разработка маршрута посещения клиентов. При определении маршрута указываются улицы, по которым должно проходить движение торгового агента, время и периодичность посещений каждого потребителя. График посещений должен быть гибким и оставлять торговому агенту время для решения неотложных вопросов при обслуживании клиентов. Путём разработки маршрутов и установления графиков движения по ним осуществляется контроль за временем прохождения маршрута.

Графики времени обслуживания потребителя должны разрабатываться с учётом его индивидуальных интересов. Такой же подход требуется при определении частоты посещения, которые могут осуществляться ежедневно, еженедельно, ежеквартально.

Потребители с сезонной или какой-либо другой спецификой деятельности требует обслуживания только в определённые периоды времени.

Осуществляя контроль за выполнением плана продаж, администрация должна хорошо знать положение дел в этой сфере, для оказания своевременной помощи сотрудникам.



1.2 Общая схема и принципы прогнозирования объёмов продаж

Схема прогнозирования продаж продукции организации на основе анализа поведения потребителей, заключающаяся в следующем:!

1) выборе показателей, характеризующих потребителей продукции организации;

2) прогнозировании изменения выбранных показателей в зависимости от изменения внешних факторов;

3) классификации (группировке) потребителей по значениям набора показателей;

4) определении привлекательности потребителей продукции;

5) определении ожидаемых объемов продаж продукции по каждой группе потребителей;

6) выборе потребителей и их стимулировании;

7) принятии управленческих решений в отношении перспективного взаимодействия с потребителями. В отличие от существующих подходов к прогнозированию продаж продукции данная схема базируется на всестороннем анализе поведения потребителей, кроме того, его применение позволяет использовать прогноз как в тактическом планировании сбыта продукции, так и при принятии стратегических решений в перспективной работе с потребителями.2.

Для всестороннего анализа поведения потребителей формируется набор показателей, их характеризующих. Достоинство предложенного ряда показателей состоит в его «гибкости», то есть возможности выбора наиболее значимых для анализа поведения потребителей при осуществлении прогноза. Сформулировать понятие привлекательности потребителя как совокупной оценки его поведения по набору показателей, позволяющей определить насколько выгодны условия реализации ему продукции для организации-поставщика.3.

Для более полной оценки каналов сбыта продукции разрабатывается показатель особенностей продвижения продукции к конечному потребителю, используемый как для характеристики потребителей, так и для оценки в целом чувствительности организации к изменениям сбытовой сети;4.

Разрабатывается алгоритм группировки потребителей продукции организации по набору показателей, который позволяет объединить в одну группу потребителей в соответствии с принципом компромисса по-Парето вложенных сфер. В отличие от существующих методов группировки использование данного метода не зависит от порядка задания потребителей, позволяет учитывать разную приоритетность показателей и состоит в том, что потребители, значения показателей для которых сильно варьируются, могут иметь равную привлекательность для организации-поставщика, количество же групп потребителей при вариации показателей не изменяется.5.

Модель прогнозирования количественных и качественных показателей, характеризующих потребителей, описывающая их взаимодействие с внешними факторами на основе использования орграфов. V L Создание такой модели является наиболее приемлемым вариантом для прогнозирования изменения показателей, так как это более тонкая оценка по сравнению с использованием методов экспертных оценок и реально осуществимая по сравнению с моделированием влияния внешнихфакторов. Кроме того, предложенная качественная модель позволяет определить механизм взаимодействия внешних факторов, их влияние на показатели, характеризующие потребителей, а также оценить это влияние.1.

Сформировать матрицу привлекательности потребителей по комплексу показателей, их характеризующих, которая позволяет оценить динамику поведения как каждого из потребителей продукции, так и всей их совокупности в целом, а также прогнозировать привлекательность потребителей для организации. Такой матричный анализ и прогноз привлекательности потребителей предлагает, кроме того, механизм стимулирования потребителей на основе политики их ценовой дифференциации. 2.

Сформировать матрицу альтернативных управленческих решений в отношении перспективного взаимодействия с потребителями, позволяющая учитывать риск при принятии решений разными типами руководителей .

В отличие от существующих матриц стратегического планирования предложенная матрица решений дает более детальное представление всей совокупности потребителей, а также позволяет оценить ее динамику, кроме того, она предлагает набор конкретных действий в отношении потребителей организации, что позволяет ее использование в текущем планировании, т.е. периоды разработки стратегии взаимоотношений с потребителями можно варьировать более широко.

Принципы прогнозирования

К основным принципам научно-технического прогнозирования относятся системность, комплектность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона. Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне.

Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), то есть результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развитая объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:

* статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;

* научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

* патентно-лицензионная документация.

По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую, справочно-нормативную, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи. Исходная информация включает данные, используемые в процессе выбора метода прогнозирования, создания методик и справочно-нормативных материалов. От полноты и достоверности этой группы информации зависят научная обоснованность применяемых методов прогнозирования, обоснованность и точность прогнозов.

Объем и состав справочно-нормативной информации зависит от степени дифференциации прогнозных расчетов. Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования, от степени дифференциации и требуемой точности прогнозных расчетов.

Информацию обратной связи составляют данные проведенных научно-технических прогнозов, данные об отклонениях фактического состояния объекта прогнозирования от прогнозных величин, а также об отклонениях фактического состояния прогнозного фонда от показателей, принятых при прогнозировании. Информация обратной связи позволяет оценить фактическую достоверность прогноза качества и выявить причины отклонений.

1.3 Выработка правил оценки деятельности агентов

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, - задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом - «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Как оценить эффективность работы торговых агентов?

Есть двенадцать важных аспектов, которые нужно оценить у каждого торгового агента для более точной оценки эффективности его деятельности.

Знает ли торговый агент свою фирму? Знает ли предлагаемые товары и услуги? Как хорошо знает конкурентов? Уделил ли время изучению вопроса, касающегося торгового агента. Можно оценивать эти аспекты разными способами, например, ставить оценку по десятибалльной системе:

1. Величина достигнутых торговых оборотов. Торговому агенту были даны определенные суммы, на которые он должен ориентироваться. Реализовал ли он свою цель? Выросла ли сумма торговых оборотов за последний квартал или снизилась? Сумма оборотов важна для оценки деятельности. Здесь можно использовать десятибалльную систему.

2. Качество продажи. Речь идет о товарах, проданных разными способами, и о разнице полученной прибыли. Это касается также приобретения новых рынков сбыта. Всегда ли торговый агент продает одним и тем же покупателям? Нашел ли он новые коммерческие возможности? Каково качество проведенных продаж?

3. Активность процесса продажи. Активностью может считается количество звонков клиенту, встреч с ним и т.д.

4. Техника продажи. Технику мы можем оценивать прямо (когда являемся непосредственным очевидцем того, как действует агент) или косвенно (когда оцениваем сумму торговых оборотов и качество продажи). Рассматривать проблемы, которые возникли у торгового агента с новыми клиентами во время презентации, при сотрудничестве с ними, в поисках новых коммерческих возможностей.

5. Знание о месте своей работы. Если кто-то постоянно спрашивает: „Зачем мы это делаем? Как давно мы этим занимаемся?", значит, он не знает своей фирмы.

6. Самоорганизация. Может ли торговый агент правильно распоряжаться своим временем, может ли руководить порученной ему территорией продажи, чтобы получить наибольшую прибыль с затраченного времени. Это очень щекотливый вопрос, но мы должны оценить торгового агента в этом аспекте.

7. Сотрудничество. Может ли сотрудничать с другими? Регулярно ли принимает участие в семинарах, курсах, конференциях? Приходит ли на мероприятия, организованные фирмой? Чувствует ли себя связанным с фирмой? Это важно с точки зрения принадлежности к группе и отношения к сотрудникам и клиентам.

8. Отчеты. Избегает ли он писать отчеты о визитах к клиентам, о расходах? Достоверны ли эти отчеты? Своевременно ли он их сдает? Эти вещи необходимо учитывать, оценивая работу торгового агента в целом.

9. Расходные чеки. Как он распоряжается бюджетом? Когда выходит за его рамки? Когда не использует его? Если расходы невелики, можно подумать, что торговый агент недостаточно времени проводит в дороге от одного клиента к другому. Нужно рекомендовать своим работникам повышать свои затраты, поскольку неформальные встречи с клиентом и возможность подписания контракта тесно связаны между собой.

10. Отношения с клиентами. Симпатичен ли клиентам ваш торговый агент? Хорошо ли он знаком с клиентами и их проблемами? Ценят ли его клиенты?

11. Отношения с работниками фирмы. Это также следует оценить. Как он сотрудничает с другими отделами? Как относится к сотрудникам?

12. Личные качества. Это щекотливая тема, но иногда она может иметь большое значение. Какое впечатление он оставляет? Какой костюм он носит, как выглядит, как настроен? Как у него с инициативой? Является ли милым приятным человеком, с которым легко работается? Если нет, обсудите, как можно его изменить. Дайте ему понять, как его недостатки мешают ему на пути к успеху.

Чтобы правильно оценить торгового агента, мы должны придерживаться определенной системы. Прежде всего следует распределить эти двенадцать аспектов по мере их важности.

Нужно 100 баллов разделить на 12 категорий. Самоорганизации можно приписать, например, 12 баллов, расходам -- 6 баллов и т.д. Разделение этих 100 баллов должно отражать важность отдельных аспектов. Если торговый агент хорошо действует в одном из этих аспектов, то это важнее, чем слабые результаты в менее важном аспекте. В каждом из этих аспектов нужно оценить отдельных торговых агентов по десятибалльной системе. Затем можно проанализировать весь список.



2. Оценка продаж существующего сегмента страхового рынка компании «ОСК»

2.1 Характеристика развития «ОСК»

Объектом моего исследования является ЗАО ”ОСК”. «Объединенная страховая компания» - инновационная федеральная компания, объединившая под своим началом лучших специалистов и передовые технологии в области страхования.

История «Объединенной страховой компании» началась в 1990 году. Она была одной из первых негосударственных страховых компаний на территории Поволжья, затем выросла в холдинг. За эти годы в состав «ОСК» частично или полностью вливались коллективы таких опытных страховщиков, как Росгосстрах, МСК Газпром, Самарское страховое общество, Флокс Плюс и Асоль. Собрав профессиональный, творческий и финансовый потенциал опытных страховщиков, «ОСК» получила дополнительный импульс развития и в 2009 году вышла на федеральный уровень.

Сегодня «Объединенная страховая компания» владеет значительными ресурсами для осуществления страхования на всей территории Российской Федерации. Деятельность «ОСК» сосредоточена как на обслуживании ключевых секторов экономики (энергетический, машиностроительный, финансовый, строительный сектора), так и на удовлетворении потребностей в страховой защите физических лиц - жителей российских регионов. «ОСК» осуществляет управление рисками клиентов, реализуя страховые программы с оптимальным соотношением цена-качество, с удобной системой сопровождения и учетом потребностей и особенностей регионов. Разработаны и запущены уникальные программы по экономичному страхованию автотранспорта, имущества и ДМС. «ОСК» имеет лицензии на 44 вида страхования и ответственно выполняет свои обязательства по полноте и своевременности страховых выплат, в каком бы регионе не произошло страховое событие.

Она была одной из первых негосударственных страховых компаний на территории Поволжья и работали под брендом "Самара-АСКО", затем выросли в холдинг. За эти годы в состав нашей компании частично или полностью вливались коллективы опытных страховщиков. Собрав профессиональный, творческий и финансовый потенциал, "ОСК" получила дополнительный импульс развития и в 2007 году вышла на федеральный уровень. ЗАО "ОСК" имеет мощную сеть филиалов и представительств, которая охватывает Самарский регион, а также филиалы в крупнейших городах Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Уфа, Нижний Новгород, и т.д. "Объединенная страховая компания" обладает значительными ресурсами для осуществления страхования на всей территории России. Филиалы "ОСК " оказывают практически полный набор услуг как для корпоративных, так и для частных клиентов, обслуживая сотню тысяч физических и десятки тысяч юридических лиц. ОСК осуществляет управление рисками клиентов, реализуя страховые программы с оптимальным соотношением цена-качество, с удобной системой сопровождения и учетом потребностей и особенностей регионов. Разработаны и запущены уникальные программы по экономичному страхованию автотранспорта, имущества и ДМС.

Компания активно участвует в формировании системы саморегулируемых организаций.

В августе 2010 года Рейтинговое Агентство "Эксперт РА" подтвердило рейтинг надежности ЗАО "ОСК" на уровне А "Высокий уровень надежности".

Позитивное влияние на рейтинг надежности "ОСК" оказывает высокий уровень платежеспособности и ликвидности компании. Агентством были отмечены высокие значения достаточности собственных средств и средний уровень превышения фактической маржи платежеспособности над нормативной. Кроме того показатели текущей и уточненной страховой ликвидности-нетто компании находятся на высоком уровне. Повышают уровень финансовой устойчивости страховщика также низкие значения дебиторской и кредиторской задолженности. По итогам 2009 года компания показала хорошие результаты рентабельности активов и собственных средств.

Показатели деятельности ЗАО "ОСК" за 2009 год.

· Активы компании на 01.01.10 составляли 922 254 тыс. рублей

· Собственные средства - 249 239 тыс. рублей

· Уставный капитал - 240 000 тыс. рублей

· Страховые взносы за 2009 год составили 637 929 тыс. рублей

Награды ЗАО "ОСК":

· лауреат Самарской части Федеральной премии "Брэнд года" по итогам 2003 года.

· ЗАО "ОСК" заняло первое место в рейтинге страховщиков журнала "Дело" в 2004 году.

· лауреат Первой национальной премии в области страхования "Золотая Саламандра" в номинации "Лидер межрегионального страхового рынка" по итогам 2004 года.

· лауреат Поволжской национальной премии в области страхования "Серебряный зонт" по итогам 2007 года в номинации "Лучшая региональная компания".

· победитель Самарской Городской Премии народного доверия "Самый народный 2008" в номинации "Страховая компания".

2.2 Оценка возможностей сегментов рынка страховой компании

Активы компании на 31.12.11 г. Составили -1 437 633 тыс .рублей.

Собственные средства -560 619 тыс .рублей.

Уставный капитал -501 000 тыс. рублей.

Страховые взносы за 2011 год составили 1 294 751 тыс.рублей.

Сегмент рынка - это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта.

Сегментация рынка - это деятельность по выявлению потенциальных групп потребителей конкретного товара предприятия.

Для того чтобы сделать оценку сегментов рынка, необходимо сравнить данные за несколько предшествующих лет.

В 2011 году российский страховой рынок показал крайне высокие темпы прироста взносов (19,2%),

существенно превышающие уровень инфляции (6,1%). Подобные темпы прироста взносов страховщики демонстрировали лишь 5 лет назад - в 2007 год

Таблица 1. Страховые премии(взносы) и темп прироста за 2011 год

В 2011 году в структуре премии по видам страхования произошли следующие изменения: доля страхования ответственности снизилась с 4,8% до 4,1% (снижение вызвано сокращением объема рынка страхования госконтрактов, а также уменьшением ставок вследствие невысокой убыточности данного сегмента), доля страхования жизни выросла с 4,1% до 5,2%.

Наибольшую динамику сборов премии на страховом рынке без ОМС продемонстрировало добровольное страхование имущества (прирост составил 20,2% к прошлому году), в большей степени за счет роста сегмента автокаско, страхования имущества юридических лиц и граждан, агрострахования.

Рынок автокаско в 2011 году вырос по отношению к 2010 году на 18,3%. Наибольшее влияние оказали продажи новых иномарок в силу наиболее высокого проникновения страхования в этом сегменте, в том числе благодаря активному росту автокредитования. По итогам 2011 года рынок новых иномарок увеличился на 52%, продажи отечественных автомобилей (в основном Lada) показали рост на 13%.

По данным ФСФР в 2011 году рынок ОСАГО увеличился на 12,8% по сравнению с 2010 годом, объем премии составил 103,4 млрд рублей. Число операторов ОСАГО в силу отозванных лицензий сократилось на 10 компаний. При этом усилилась концентрация страхового рынка ОСАГО: на первые 10 страховых групп приходится 75,9% суммарной страховой премии по виду (годом ранее 73,4%).

В добровольном медицинском страховании на протяжении всего 2011 года наблюдалось повышение тарифов страховщиками вследствие повышения стоимости медицинских услуг. Также в связи с ростом потребительского кредитования в Российской Федерации выросли сборы премии по страхованию от несчастных случаев (на 33,4% по отношению к 2010 году).



Структура страхового портфеля ЗАО «ОСК» за 2011 год

ОСАГО	24%
страхование ответственности	2%
личное страхование	3%
имущественное страхование	71%

2.3 Оценка маркетинговой деятельности страховой компании

Страховые компании уделяют все большее внимание применению маркетинговых технологий в борьбе за страхователей. Маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке.

Именно по такой схеме может быть изложена политика компании: от выбора товара, определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа - продвижения товара, на котором наращивается прибыль от продажи товара.

Для проведения маркетинговой политики, используя исследования рынка, конкурентов и потребителей, разрабатывается программа действий предприятия в области производства товара (предполагается, какой товар будет пользоваться максимальным спросом, соответствовать потребностям покупателя; определяется его качество по сравнению с конкурентами), устанавливаются правила для создания новых товаров, прогнозируется жизненный цикл товара .

Под товаром на страховом рынке понимается страховая услуга. Компания «ОСК» представляет следующие виды страхования:

Физическим лицам предлагаются: программа страхования легковых автомобилей ;страхование материальных ценностей; программа комплексного ипотечного страхования ;страхование путешественников, а также страхование жизни.

Юридические лица могу воспользоваться такими услугами компании, как: страхование имущества, в том числе предметов залога, заклада или лизинга, машин и оборудования, строительно-монтажных рисков и т. д.; все виды автострахования, в том числе комплексные программы, рассчитанные на крупные автопарки; социальный пакет -- комплексный страховой продукт, в который входит медицинское страхование работников, страхование от несчастного случая, страхование дополнительной пенсии и страхование путешествующих; банковское страхование, которое покрывает риски профессиональной деятельности финансовых институтов; страхование гражданской и профессиональной ответственности юридических лиц; страхование грузоперевозок .

Все это свидетельствует в свою очередь об очень большом разнообразии предлагаемых компанией «ОСК» услуг. Компания «ОСК» остается крупнейшей страховой компанией страны и, следовательно, сохраняет за собой основную массу клиентов. Это достигается прежде всего грамотной маркетинговой политикой.

В настоящее время страховые компании ведут настоящие тарифные войны за своих клиентов. Прежде всего, это касается развивающегося рынка автострахования - в ближайшее время эксперты прогнозируют его увеличение на 40%. Снижение тарифов связано с желанием некоторых страховщиков закрепиться на рынке автострахования. И это дает свои результаты, поскольку, как отмечает заместитель директора по автострахованию компании «ОСК».Однако политика компании заключается не в захвате рынка с помощью демпинга, а в расширении спектра страховых и развитии сервисных услуг.

В чем же заключаются эти инновации, и какое место они занимают в маркетинговой политике компании?

Под инновационной активностью, как правило, понимают комплексную характеристику инновационной деятельности компании, включающую степень интенсивности осуществляемых инновационных преобразований и их своевременность, способность к мобилизации ресурсов (в том числе нематериальных и неосязаемых), в необходимом количестве и требуемого качества, возможность обеспечения эффективности, прогрессивности и рациональности применяемых методов и технологий инновационного процесса.

Говоря об инновациях, имеют ввиду осуществленные различной глубины изменения в продуктах, услугах и процессах, обладающие определенной новизной и приносящие полезный общественный эффект. Инновационное развитие технологий должно обязательно сопровождаться адекватными организационно-управленческими инновациями, особое место среди которых занимают маркетинговые инновации. К их числу относятся: формы и методы продвижения технологий и формирование новых рынков; новые способы стимулирования потребительской активности; комбинированные инновации, включающие два выше названных направления.

Одной из основных задач ЗАО «ОСК» является предоставление клиентам максимально удобного и современного доступа к страховым услугам.

Важным направлением маркетинговой политики компании является политика продвижения услуг на страховом рынке. Компания имеет официальный сайт в Интернете - http://www.osk-ins.ru - который обеспечивает информационную поддержку ее политики. На сайте можно узнать не только общие сведения о компании, но и рассчитать страховой полис, узнать об особенностях отдельных видов страхования, адресах отделений компании в регионах, даже вызвать страхового агента. Предусмотрена система обратной связи - в разделе «Задать вопрос» каждый может напрямую задать все интересующие вопросы сотрудникам компании "ОСК". На сайте действует форум по основным направлениям: ОСАГО; страхование культурных ценностей; КАСКО; добровольное медицинское страхование; ипотечное страхование; страхование выезжающих за рубеж; страхование жизни; страхование имущества физических лиц; страхование имущества юридических лиц; урегулирование убытков по страхованию имущества и др.

Довольно разнообразной и успешной является реклама компании. Она размещена в Интернете, в рекламных роликах показанные страховые услуги компании представляют популярные российские актеры. Рекламу «ОСК» можно встретить в городском транспорте, в периодической печати.

Исходя из всего выше сказанного, можно говорить о том, что на протяжении всего существования компания «ОСК» ведёт грамотную маркетинговую политику, но исходя из постоянно меняющихся тенденций в развитии маркетинга страховых услуг, политика компании нуждается в совершенствовании.

2.4 Перспективы развития ЗАО ”ОСК”

Свои перспективы «ОСК» связывает с внедрением более высоких стандартов деятельности, повышением качества страхового продукта и сервисного обслуживания клиентов.

Мероприятия по увеличению продаж страховых услуг ,предусмотренные Компанией на ближайшую перспективу, включают в себя:

· развитие клиентоориентированных технологий с целью повышения качества обслуживания (в т.ч. интернет-взаимодействие с клиентом, включающее развитие интернет-продаж, персональный личный кабинет клиента);

· активное расширение и развитие розничной агентской сети Компании, в особенности в регионах;

· увеличение уровня перекрестных продаж страховых продуктов;

· расширение зоны охвата федерального контакт-центра по вопросам медицинского страхования и развитие федерального контакт-центра по розничному страхованию;

· работа по совершенствованию процессов, связанных со страхованием имущества физических лиц (недвижимость), оптимизация продуктовой линейки по данному виду страхования, активные маркетинговые коммуникации и продвижение в регионах;

· развитие страхования ответственности владельцев объектов повышенной опасности (ОПО) с учетом введения в действие нового закона.

Как и раньше, особое внимание Компания будет уделять дальнейшему развитию и повышению эффективности деятельности региональной сети, борьбе со страховым мошенничеством, оптимизации и автоматизации операционных процессов. Исходя из перспектив и направлений «ОСК» рассмотрим подробнее пути решения к повышению эффективности деятельности региональной сети, развитию интернет-продаж и увеличению перекрестных продаж страховых продуктов.



3. Предложения по увеличению объема продаж с использованием разных маркетинговых подходов

3.1 Предложения по увеличению клиентской базы

Важно: Увеличение клиентской базы может происходить:

· внутри одного конкретного региона сбыта путем повышения заинтересованности у целевой аудитории, формирования интереса к товарам/услугам у других категорий покупателей (возрастных, социальных);

· внутри одного конкретного региона сбыта с поиском и привлечением клиентов со смежных или выгодных в аспекте логистики доставки, хранения и распределения регионов сбыта;

· только за счет расширения географии влияния, если на текущее время предложение на услуги превышает спрос в регионе сбыта (или на национальном рынке России).

Т. е. увеличение клиентской базы может и должно вестись на основе всестороннего анализа текущего состояния спроса в конкретном регионе сбыта, смежных или оптимальных по доставке, хранению, реализации регионах, что позволит исключить неоправданные затраты на проведение поиска доступными инструментами.

Как инвестирование, так и освоение вложенных в проект средств должно быть целевым и поэтому ответственные контактные центры, берущие на аутсорсинг увеличение клиентской базы, рекомендуют начинать разработку проекта с мониторинга потребительского рынка, что может осуществляться в виде опросов и анкетирования по исходящим каналам вербальной связи, СМС рассылкам, Direct Mail и т. д.

Увеличение клиентской базы силами собственного штата сотрудников

Обычно увеличение клиентской базы силами собственного штата сотрудников считается самым недорогим способом поиска и привлечения клиентов и выполняется, как специально нанятыми менеджерами по продажам, так и выделенными сотрудниками управленческого аппарата, работающими менеджерами по продажам по совместительству. Основным и бесспорным недостатком увеличения клиентской базы силами собственного штата сотрудников следует признать предельно малую эффективность поиска клиентов и увеличения клиентской базы ,обусловленную:

· отсутствием специальной подготовки и правильной мотивации;

· отсутствием профессиональной поддержки специализированных подразделений и сотрудников -- аналитиков, маркетологов и т. д., по сути, коллегиально формирующих и корректирующих оптимальные сценарии разговоров с потенциальными клиентами и оформление СМС, Direct Mail рассылок.

· ограниченными техническими возможностями и слабой программной поддержкой. Как правило, сотрудники работают с малым числом выделенных телефонных линий, предельно редко -- с использованием компьютерно-телефонной интеграции CTI (Computer Telephony Integration). Это существенно уменьшает количество доступных для работы инструментов, увеличивает риски не дозвонов и потери потенциальных клиентов. Отсутствие специализированного программного обеспечения определяет способ работы «вслепую», что в совокупности с ограниченным числом одновременных контактов по факту делает невозможным эффективный поиск клиентов;

В результате при внешне небольших финансовых вложениях в увеличение клиентской базы силами собственного штата сотрудников менеджмент компании не констатирует сколь значимого повышения объемов продаж, что по итогам движения финансовых и товарных потоков не окупает инвестиции в проект.

Передача на аутсорсинг контактному центру увеличения клиентской базы

Передача на аутсорсинг части бизнес процессов специализированной структуре -- обычный способ ведения бизнеса в развитых странах мира и уже достаточно популярный в России. Современный аутсорсинговый контактный центр имеет для реализации проектов увеличения клиентской базы:

· инструменты и алгоритмы для тщательного анализа базы данных Заказчика;

· профессионально составленные, проверенные в работе и корректируемые сценарии для вербальных контактов по входящим и исходящим;

· набор инструментов увеличения клиентской базы, полностью интегрированный с системой по управлению взаимоотношениями с клиентами Oracle Siebel CRM;

· оперативный персонал под управлением профессионального менеджмента;

· оптимальный алгоритм подбора и подготовки человеческого ресурса, инструменты для мотивации работы сотрудников с максимальной производительностью и эффективностью;

· необходимые для оперативной работы технологии VoIP (Voiceover IP), автоматического распределения звонков ACD, интерактивного голосового ответа IVR поддержки операторов Share Point и т. д.

· возможность сбора самой разнообразной статистики с предоставлением отчетов и записями звонков;

· жесткий контроль работы центра по ключевым параметрам производительности (Key Performance Indicator -- KPI)

В зависимости от задач клиента увеличение клиентской базы заказчика начинается с мониторинга рынка ,что позволяет максимально экономно расходовать инвестиции, и разработки проекта на базе сгенерированной идеи. Возможность комплексного использования ряда инструментов повышает вероятность успешной реализации проекта увеличения клиентской базы, а регулярный анализ результатов -- корректировать задачи на этапах и варьировать инструментами для максимально эффективного привлечения клиентов.

Аутсорсинговый контактный центр «Телеком-Экспресс» -- прошел сертификационный аудит на соответствие европейской норме качества обслуживания клиентов стандарта EN:15838 и имеет аттестаты соответствия информационной системы персональных данных стандартам безопасности первой категории.

3.2 Предложения по развитию интернет продаж

На сегодняшний момент практически все российские страховые компании имеют развитую сеть продаж страховых полисов: страховые агенты, брокеры, партнеры и т.д. При определенной стратегии компании данные каналы могут формировать достаточно сбалансированный страховой портфель.

Однако, в условиях быстрого роста страхового рынка и появления новых видов страхования у некоторых страховщиков, в том числе широко известных бизнес стал похож на финансовую пирамиду. Примером может служить ряд компаний, специализирующихся на автостраховании. До тех пор, пока взносы растут высокими темпами, подобные страховщики имеют возможность осуществлять выплаты из страховых премий, собранных от вновь привлеченных клиентов. После того как поток новых клиентов иссякает, в компании появляются финансовые проблемы вплоть до банкротства. Сохранение страховых взносов и стабильности страховой компании требует развития новых, неиспользованных до сегодняшнего дня каналов продаж страховых продуктов.

Какие же существуют барьеры для хорошего функционирования интернет-продаж? Несмотря на значительные объемы продаж полисов через интернет некоторыми компаниями, конкуренция на этом сегменте рынка отсутствует. Причиной этому являются существующие барьеры входа. На сегодняшний день в создании интернет продаж можно выделить внутренние и внешние барьеры для хорошего функционирования интернет-продаж. Внутренние обусловлены препятствиями внутри компании, внешние не зависят от фирмы.

Расчет страхового тарифа с возможностью оплаты страховки через интернет (интернет платеж) редко предусмотрены в интернет магазинах страховых компаний в РФ. Если возможность оплаты предусмотрена, то действие осуществляется через систему.

3.3 Предложения по увеличению смешанных продаж

Задача менеджмента страховой компании - создать стратегию, которая давала бы компании максимальный доход (прибыль). Задача менеджмента страховой компании - создании страховых продуктов, которые были выгодны потребителю, и приносили конечный доход. Существует несколько стратегий увеличение роста страховых платежей, самые распространенные: использовать привлечение новых клиентов и дополнительная реализация продуктов страхования действующим клиентам.

Остановимся на второй концепции. Концепция увеличения притока страховых платежей через постоянных клиентов берет начало в простом тезисе: реализовать продукт страхования намного проще действующему клиенту страховой компании, чем найти нового. Это объясняется повышенным интересом страхователя к страховым продуктам. Одним из таких методов выступают перекрестные продажи, или же кросс продажи. Кросс продажи в страховании, в последнее время, играют достаточно значительную роль.

Страховые компании создают отделы кросс продаж, создают продукты специально для перекрестных продаж, что говорит о серьезных намерениях менеджмента развивать этот метод реализации страховых продуктов. Самый яркий пример кросс продажи: при реализации полисов осаго, предлагать заключить договор добровольного страхования гражданской ответственности.

Конечно же, должна идти четкая аргументация перекрестного продукта, в противном случае, эти начинания потерпят крах. В данном случае, аргументацией может выступать маленький лимит страховой суммы, которая, в случае ДТП, может полностью не покрыть сумму ущерба. В зависимости от умения реализации продуктов страхования страховым агентом, возможны некоторые скидки по основному продукту страхования. К примеру, разного рода бонус-малус при автостраховании. Зачем применять кросс продажи в страховании?

Первая причина: реструктуризация страхового портфеля, путем его пополнения более рентабельными видами. Как бы это странно не звучало, кросс продажи выполняют социальные функции: страхователь узнает о новых продуктах страхования, которые являются актуальными, как следствие, происходит дополнительная финансовая защита страхователя. Несмотря на большие усилия менеджмента страховой компании, относительно увеличения этого метода, среди всех методов реализации страховых продуктов, стоит отметить, что развитие его недостаточное.