Удосконалення менеджменту банківської системи

Підводячи підсумки, можна сказати, що ринкові відносини узаконюють нову роль прибутку, як оцінювального показника роботи банку. В цьому плані особливо актуальним, стає аналіз банківської діяльності з точки зору її дохідності.

• 
• 3. Вдосконалення банківського менеджменту в умовах ринкової економіки
• 3.1 Система управління банком
• Для створення умов стабільності роботи всіх конкуруючих між собою банківських установ та разом з ними всіх господарюючих суб'єктів необхідне функціонування ефективної системи управління.
• Управління -- специфічна діяльність людини. Під управлінням банком ми розуміємо управління людьми та їх виробничими відносинами. Головним предметом праці (сировиною) управляючого є інформація. В цьому особливість управлінської праці. Керівництву банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» для прийняття управлінських рішень необхідно мати інформацію. Забезпеченням необхідної інформації займаються різноманітні підрозділи та служби. Так, наприклад, інформацію про наявність кредитних ресурсів та кредитоспроможність позичальників надають: відділи короткострокового та довгострокового кредитування; інформацію про процентні ставки грошово-кредитного ринку, про темпи інфляційного росту цін надає відділ маркетингу та грошового обігу. Необхідність цього відділу очевидна. В умовах розвитку ринкових відносин банк повинен мати інформацію про стан та зміни грошово-кредитного ринку, виявляти потреби клієнтів, продавати комплекс маркетингових заходів для задоволення цих потреб. Тільки при такому підході банк може забезпечувати отримання прибутку за рахунок створення максимальної споживчої задоволеності.
• Однак, дуже важливо, щоб концепція маркетингу, одного з основних елементів менеджменту, здійснювалася на практиці, а не просто проголошувалась. Часто банки заявляють про застосування в своїй діяльності маркетингового підходу, а насправді все зводиться до призначення управляючого по маркетингу та створення маркетингової служби. А це саме по собі ще не вирішує проблеми реального використання концепції маркетингу в діяльності банку. Так, наприклад, в 2004 році у відділі маркетингу працював один працівник, що було недостатньо для такого обсягу робіт. На протязі 2003-2004 років штат збільшився до 4 - х спеціалістів, що сприяло більш ефективній роботі банку, отриманню більш повної зовнішньої інформації. Інформація, що поступає, проходить обробку за допомогою автоматизованих систем у відділі комп'ютеризації банківських справ. Відповідальність за це несе начальник відділу. Збір та обробка інформації є допоміжними елементами для прийняття вірного рішення. Завдяки різноманітній та своєчасній інформації, умілій її обробці керівництво може прийняти науково-обгрунтоване рішення. Наприклад, на основі інформації про позитивні результати фінансово-господарської діяльності клієнтів, заступник директора по кредитах, узгоджуючи з директором банку, приймає рішення про надання позики.
• Управління, як будь-яка діяльність людини, засноване на певних принципах. Основними принципами управлінської діяльності банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» є:
• доцільність” відповідальність явища чи процесу певному стану, матеріальна модель якого представляється як мета;
• оптимальність - визначення найкращого варіанту з можливих для досягнення поставлених цілей;
• принцип зворотного зв'язку - зворотний вплив результатів на процес даного управління, тобто використання в управлінні інформації, яка надходить від об'єкту управління.
• В процесі управління виділяються суб'єкти та об'єкти управління. Суб'єктом управління банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» є Рада банку. Вищим органом управління банку є Рада Банку. Суб'єктами регулювання будь-якої 6анківської діяльності виступають державні органи: Верховна Рада та НБУ. Прийняті у Верховній Раді України законодавчі акти про банки та банківську діяльність регламентують роботу банку, визначають його статус та право НБУ регулювати його діяльність. Достатність капіталу, ліквідність та дохідність -- головні об'єкти державного регулювання. В рамках діючого законодавства керівництво банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» планує та організовує свою діяльність з метою одержання прибутку. Об'єктами управління тут виступають не окремі сторони діяльності, а вся система, організація.
• Менеджмент діяльності банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» підрозділяються на три рівні:
• перший -- менеджмент вищого рівня, тобто керівництво банку визначає основні напрямки розвитку діяльності банку. На цьому етапі формується основна місія, стратегічна мета банку;
• другий -- менеджмент середнього рівня, - орієнтований на виконання завдань, необхідних для досягнення головної стратегічної мети. відповідальність за виконання цих завдань несуть керівники служб, підрозділів, начальники відділів;
• третій -- менеджмент нижчого рівня, де відбуваються управління всередині самих функціональних одиниць з метою досягнення певних параметрів, нормативів, які представляють собою складові частини завдань підрозділів, відділень.
• “Менеджмент” діяльності банку включає в себе не тільки сукупність принципів, методів, форм та засобів управління банком, але й повинен відображати якісну характеристику досягнених результатів від прийняття управлінських рішень за допомогою конкретних економічних показників. Це складає суть фінансового менеджменту. Отже конкурентноспроможність та платіжеспроможність банку визначаються, насамперед, раціональною організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на відділ “економічного аналізу”, який знаходиться в підпорядкуванні заступника директора банку, його очолює начальник відділу, тут працює штат співро6ітників -- три спеціалісти та економіст.
• Основним завданням відділу економічного аналізу є проведення економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній (грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності. Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із основних цілей банку -- одержання максимального прибутку при мінімальних витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.
• Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з відділів короткострокового та довгострокового кредитування, проходить обробку у відділі економічного аналізу, тобто, яку кількість ресурсів надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має свій певний рівень кредитоспроможності. В порівнянні з 2011 роком в 2012 році збільшилась на 10 процентів питома вага кредитів, наданих у сферу торгівлі, що відобразилося на зростанні процентних прибутків від проведення кредитної політики. Зараз випробовуються схеми короткострокового кредитування по операціям з облігаціями внутрішньої державної позики, під комплект документів на товари, що знаходяться в дорозі, під заставу векселів великих банків, під середньомісячний обіг коштів клієнтів.
• Кожна управлінська діяльність розпочинається з поставлених цілей. Процес стратегічного планування, що є однією з основних функцій менеджменту, починається з встановлення генеральної мети банку. Це планування проводиться керівництвом, тобто менеджментом вищого рівня. Від цього етапу планування відштовхується вся діяльність менеджменту банку.
• Залучення грошових коштів від юридичних і фізичних осіб і розміщення їх на комерційних принципах в інтересах вкладників Банку і розвитку народного господарства: здійснення грошово-кредитного обслуговування громадян і підприємств, а також інших банківських операцій.
• Відсутність стратегічного планування, а отже і конкретне визначення основної мети приводить до того, що усі банківські рішення, які не обумовлені необхідністю притримуватися основного напрямку функціонування кредитного інституту, визначеного в місії, будуть базуватися лише на індивідуальних якостях та цінностях вищого керівництва. Такі випадки часто призводять до розосередження і розпорошування зусиль, що негативно впливає на діяльність банку. Крім того виникають можливості прояву непослідовності в діях менеджменту, зумовлені складністю вибору пріоритетів та відсутністю початково поставленої мети.
• Іншими словами, генеральна мета банку служить критерієм для всього послідуючого процесу прийняття управлінських рішень.
• Так, визначивши своє основне спрямування діяльності як обслуговування кредитом сфери підприємницької діяльності та промисловості, менеджмент не задається питанням про обслуговування споживчим кредитом клієнтури роздрібного ринку.
• Оскільки потенціал банку різними способами аналізується при виборі основної мети, якої він буде притримуватися у своїй діяльності та виходячи з основної місії, банк в змозі визначити свою подальшу діяльність без метушні і не кидаючись із сторони в сторону. Вибір головної мети банку є відповідальний етап стратегічного планування, на якому важливо правильно підійти до масштабності постановки цілей, не опускатися до частковостей. Сильне звуження рамок мети діяльності банку обмежує можливості вищого керівництва розглядати ймовірні варіанти при прийнятті рішень.
• Після того, як була сформована основна місія банку, керівництво займається постановкою завдань, вирішення яких необхідне для досягнення основної мети. При цьому до уваги приймається потенціал зовнішнього середовища, внутрішні труднощі, внутрішні ресурси банку.
• Таким чином, при формуванні завдань банку в першу чергу необхідна їх конкретизація. Але ця конкретизація не може проходити поза залежністю від впливу досить великого спектру активних факторів. Причому облік їх не завжди є простою справою. На більш низьких рівнях банку, менеджмент середнього рівня, -- тобто в підрозділах, відділах, службах, також приймаються їх власні програмні заяви.
• Наприклад, управлінське рішення про надання кредиту пов'язане з необхідністю отримання наступної інформації: про попит на кредитні ресурси тієї чи іншої групи споживачів на ринку ( відділ маркетингу ), про ефективність вкладання кредитних ресурсів в ту чи іншу сферу (відділ економічного аналізу), інформації про кредитоспроможність позичальника, його ліквідності (робота по проблемах повернення кредиту ведеться службою безпеки банку), інформації про наявність кредитних ресурсів (відділ кредитування). Тобто ми можемо наочно побачити взаємозв'язок всіх організаційних служб та відділів в процесі прийняття управлінського рішення.
• Для збільшення прибутку банку сприяють наступні цілі, які ми маємо змогу зобразити за допомогою схеми:
• 1. Місія банку.
• 2. Основна мета.
• 3.Максимізація одержаного прибутку.
• 4. Мобілізація вільних грошових коштів.
• 5.Підвищення ефективності управління пасивами.
• 6.Розширення асортименту банківських послуг.
• 7.Розвиток банківських послуг, що сприяють залученню депозитів.
• 8.Скорочення нераціональних витрат.
• 9.Покращення показника рентабельності активів.
• 10.Залучення кваліфікованих спеціалістів.
• 11.Зменшення банківського ризику.
• В даному випадку ми маємо сукупність цілей чи дерево цілей. Мета повинна бути досяжною, ресурсозабезпеченою, контрольованою. Отже, проведемо аналіз даних цілей.
• Для найбільшої ефективності банку вигідно функціонувати на межі ризику, тобто з найменшим забезпеченням активів власним капіталом. Для цього необхідно залучення грошових коштів. Це є однією з цілей банку. Реалізація цієї мети знаходиться у депозитній політиці банку, так як на основі депозитних операцій формується більша частина кредитних ресурсів. Але існує ряд труднощів, наприклад, відсутність достатнього досвіду управління депозитами. Це пов'язано з тим, що не завжди складалися планові баланси кредитних вкладень та ресурсів, що було викликано надмірною централізацією управління процесом формування та використання позичкового фонду. Саме так доводилося директивним порядком встановлювати розміри кредитування тієї чи іншої сфери, а це зменшувало можливість застосування комерційного кредиту.
• Важливим інструментом депозитної політики є процент, який банк сплачує вкладникам за залучені ресурси. Сплата процентів за депозитними рахунками -- основна стаття операційних витрат банку. Отже, банк не зацікавлений у досить високому рівні процентної ставки. Одночасно він змушений підтримувати такий її рівень, який був би привабливим для клієнтів. Тому на процент впливають строки та сума депозитів. Чим надійніші пасиви, тобто чим більший строк та сума депозиту, тим більший процент гарантує банк.
• Створення все більшої кількості комерційних банків, які пропонують різноманітний спектр послуг, веде до посилення конкуренції в банківській сфері. Для зменшення витрат є свої напрямки, які включають підвищення рівня автоматизації, скорочення накладних витрат, гармонізація структури бази, тобто збільшення частки розрахункових та депозитних рахунків і зменшення частки дороговартісних інструментів (міжбанківських кредитів). Для цього потрібно створити в банку спеціальний підрозділ, який би цілеспрямовано займався тільки ресурсами, розумним зменшенням непроцентних доходів.
• Показник рентабельності активів залежить від ефективності розміщення активів, структури кредитного портфеля, частки кредитних активів, які приносять дохід у сумарних активах.
• В банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» широко застосовуються різні форми матеріального заохочення, такі як премія, матеріальна допомога, компенсації та інші форми грошових витрат, що сприяє залученню висококваліфікованих кадрів, спеціалістів.
• Сукупність поставлених цілей є основою планування і прийняття управлінських рішень. Планування є однією з найважливіших функцій менеджменту. Питання планування, вироблення стратегії лежить в основі діяльності вищого менеджменту банку. Планування в Ощадбанку Путильського відділення 6799 здійснюється безпосередньо на основі заходів, що викладені вище.
• Як видно, процеси комунікації та прийняття рішень забезпечують взаємозв'язок та взаємозалежність всіх управлінських функцій. Цим досягається цілісність управлінського процесу, що в значній мірі сприяє підвищенню його ефективності.
• Планування в банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» проводиться не тільки на вищому рівні, але й на рівні відділень та інших підрозділів. Це свідчить про те, що діяльність банку не повністю залежить від рішень, які приймаються у вищих ешелонах управління. Тобто, в основі планування лежить паралельна розробка стратегій на всіх рівнях банку при постійному врахуванні спільної мети. Надалі всі стратегії зводяться і виробляється інтегрована стратегія.
• Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення цілей вибраної стратегії. Від того, як організований банк, як налагоджені в ньому відносини керівництва та підлеглих залежить вся його діяльність. Організація є однією з найважливіших функцій менеджменту.
• Рішення про вибір структури організації в цілому приймається керівництвом вищого рівня. Керівники більш низьких рівнів допомагають в цьому, забезпечуючи необхідною інформацією і даючи одночасно свої пропозиції з приводу структури окремих підрозділів.
• Реалізація однієї з цілей банку « УКРАЇНСЬКИЙ ФІНАНСОВИЙ СВІТ» -- залучення кваліфікованих спеціалістів -- дозволяє тому, хто відповідає за конкретний вид банківських послуг, мати в своєму підпорядкуванні достатньо кваліфікованих службовців, які мають досвід роботи в даній сфері, завдяки чому підвищується конкурентноспроможність банку в порівнянні з іншими, які організовані за іншими принципами. Крім того, орієнтація на окремі види послуг дозволяє найкращим чином координувати весь процес від створення нових послуг до доведення їх до кінцевого споживача.
• 3.2 Управління ризиками: операційним, валютним, процентним, ринковим, ліквідності та кредитним
• При управлінні ризиками враховується, що на поточний момент не існує в практиці управління універсальної задовольняючої усіх методики. Крім того, завдання розробки оптимальної методики не є таким, що може бути вирішеним, у принципі тому, що кожна операція є унікальною сама по собі. Комбінація ринкових орієнтирів, можливостей співробітників, роками налагоджені зв'язки - є унікальними для кожного банку. Тому банк самостійно розробляє методики управління ризиком з урахуванням його особливостей. Для управління ризиками в банку використовуються наведені далі засоби.
• Система повноважень і ухвалення рішень покликана забезпечити належне функціонування системи управління ризиками, додаючи їй необхідну гнучкість в поєднанні із стійкістю на кожному рівні управління. Система повноважень розмежовує повноваження Спостережної Ради, Ради Директорів, Комітету з управління активами і пасивами банку, Кредитного комітету, Тарифного комітету, відділу управління ризиками, служби внутрішнього аудиту і керівників підрозділів.
• Спостережна рада.
• Компетенцією Спостережної ради є визначення кредитної політики банку, загальної економічної стратегії, кадрової політики, а також затвердження правил, внутрішніх нормативних документів, тарифної політики банку. Склад Спостережної ради, процедура проведення засідань та інші питання діяльності ради визначені в Положенні про Спостережну раду.
• Рада директорів.
• Рада директорів є виконавчім органом банку, який здійснює управління поточною діяльністю банку та несе відповідальність за ефективність його роботи. Склад Ради директорів, повноваження, процедура підготовки та проведення засідань та оформлення прийнятих рішень визначені в Положенні про Раду директорів.
• Таблиця 11
• Засоби для управління ризиками

Вид ризику	Підходи, методи, техніка управління	Фінансові та організацій-ні інструменти
Усі види фінансового ризику	Аналіз, контроль, моніторинг, вста-новлення лімітів, внутрішній аудит, Управлінські інформаційні системи	Ліміти, центри відпові- дальності
Кредитний ризик	Управління кредитним портфелем, авторизація, диверсифікація, хеджування, забезпечення, ціноутворення	Кредитні рейтинги або ліміти
Ризик ліквідності	Управління активами та пасивами, балансом, рухом коштів, портфелем	Первинні та вторинні резерви, інструменти грошового ринку
Ризик зміни від- соткових ставок	Управління активами та пасивами, хеджування, ціноутворення	Відсоткові ф'ючерси, опціони, свопи
Валютний ризик	Управління відкритою позицією, хеджування, диверсифікація	Валютні ф'ючерси, опціони, свопи, інструменти грошового ринку
Операційний ризик	Контроль за відповідністю між видатками банку на здійснення власних операцій та їх результативністю	Положення про окремі операції,впровадження беззбиткової тарифної політики.

• Кредитний комітет.
• Компетенцією Кредитного комітету є визначення напрямів кредитної політики банку та розгляд питань, пов'язаних з управлінням кредитним ризиком. Задачі, функції, порядок роботи, склад Кредитного комітету та процедура прийняття рішень визначені в Положенні про кредитній комітет.
• Тарифний комітет.
• Компетенцією Тарифного комітету є розглядання, погодження та надання на затвердження базових тарифів за всіма видами послуг, які надає банк. Цілі, задачі, функції, організація роботи, порядок прийняття рішень тарифним комітетом визначені в Положенні про тарифний комітет.
• Відділ управління ризиками - виконує вчасну ідентифікація ризиків і управління ними згідно з волею вищого керівництва, забезпечення комунікацій, координації та корекції дій фахівців різних рівнів. З цією метою відділ:
• - забезпечує методологічний супровід процесу управління фінансовими ризиками;
• - готує пропозиції за визначенням рівнів толерантності банку до фінансових ризиків;
• - здійснює незалежну поточну оцінку дотримання політик і процедур по управлінню фінансовими ризиками що існують;
• - здійснює аналіз фінансових ризиків для забезпечення комплексного управління ними;
• - вводить систему внутрішнього контролю і інші засоби для забезпечення своєчасного інформування керівництва Банка про будь-які відхилення від політик, процедур і лімітів що існують;
• - виконує аналіз фінансових ризиків для всіх нових банківських продуктів;
• - взаємодіє з підрозділами, яким делегується поточне управління фінансовими ризиками, і іншими підрозділами Банку з метою підвищення ефективності управліннями ризиками.
• Відділ внутрішнього аудиту:
• - забезпечує методологічний супровід процесу управління операційними ризиками;
• - забезпечує формування планів аудиту з акцентом на питання управління операційними ризиками
• - стежить за поточним управлінням операційними ризиками з боку підрозділів, які виконують банківські операції;
• - здійснює незалежний аналіз процесу управління ризиками і видає відповідні рекомендації по його вдосконаленню;
• - інформує керівництво Банка про поточний стан управлінням ризиками;
• - надає відділу управління ризиками інформацію про результати своїх перевірок поточного стану управління ризиками, а також пропозиції по удосконаленню тих, що існують політик, методик, процедур і регламентів.
• Керівники підрозділів:
• - організація контролю виконання працівниками підрозділів відповідних процедур, передбачених стандартами напряму діяльності;
• - моніторинг адекватності параметрів управління ризиками конкретних інструментів усередині окремого бізнесу поточному стану, цілям і завданням цього бізнесу;
• - моніторинг відповідних коефіцієнтів, що відображають розміри визначених ризиків;
• - запобігання погіршенню стану і розміру відповідного ризику;
• - моніторинг кількісного значення параметрів управління певними банківськими ризиками;
• - контроль за виконанням заходів щодо запобігання використанню інфраструктури банку в цілях легалізації доходів, одержаних злочинних шляхом, і фінансування тероризму.
• Рішення, системи контролю управління ризиками, що приймаються одним з рівнів, в рамках своїх повноважень, є обов'язковими для всіх суб'єктів нижчих рівнів.
• Методи вимірювання - щоденні розрахунки показників ліквідності, кредитного та валютного ризиків, розрахунки ГАП-звітів щодо розривів між активами та пасивами по термінам погашення, прогнозування їх та використання форм звітності АРМа «NEWSTAT». Крім того проводяться щоденні розрахунки у програмному комплексі «Операційний день банку» на базі «Скруджа !!» та контроль обсягів активних операцій в реальному часі, складаються та аналізуються наступні звіти:
• 1) поточні дані про стан коррахунку Банку та виконання резервних вимог НБУ ;

2) прогноз нормативу поточної ліквідності (Н5);

3) прогноз нормативу короткострокової ліквідності (Н6);

4) щоденні дані для аналізу економічних нормативів та обов'язкових резервів;

5) структура залучених коштів, що підлягають резервуванню. ( на базі статистичних даних )

В практичній діяльності в Банку використовується метод збалансованого управління ліквідністю, тобто здійснюються заходи по одночасному коригуванню структури активів і пасивів. Таким чином, частина попиту на ліквідні засоби задовольняється за рахунок накопичення високоліквідних активів, а решта - шляхом проведення операцій по залученню та/або запозиченню коштів.

Для оцінки відсоткового ризику залучена «Методика кількісної оцінки процентного ризику на основі визначення процентної позиції (GAP)».

Для керування валютним ризиком задіяні методи:

- прогнозування діапазону зміни курсу;

- встановлення лімітів втрат;

- встановлення лімітів позиції;

- хеджування;

Моніторинг за виконанням обмежень економічних нормативів НБУ, прогнозування нормативів ( Н1-Н13) та їх контроль при щоденних розрахунках, крім того виконується щоденний моніторинг активних операцій з метою дотримання економічних нормативів при їх проведені відповідно до Постанови № 368 НБУ.

Щомісячно проводиться робота по оцінки фінансового стану банків-контрагентів на підставі їх звітності для затвердження лімітів операцій на міжбанківському ринку.

Нормативна база щодо управління ризиками - розроблено та затверджено наступні Положення по оцінці ризиків : про ризики ліквідності, про валютний ризик, про відсотковий ризик, про ринковий ризик, загальне Положення про управління ризиками.

• 3.3 Використання закордонного досвіду розвитку банківської системи в умовах ринкової економіки України
• Перехід до ринкової економіки вимагає відповідних змін в структурі банківської системи, викликає необхідність її реформування з урахуванням нових явищ та процесів. Вирішенню цих проблем у великій мірі може сприяти намагання спроектувати західну банківську систему (практику) на власні реалії економічного життя. Зараз важливо використати все конструктивне, що нагромаджене банками, не повторюючи їх помилок. У формуванні банківської системи, адекватній ринковій економіці, ігнорувати закордонний досвід означало б “винаходити велосипед”, та ще й без гарантій, що на ньому можна буде їздити.
• Реальна міра “ринковості” грошово-кредитної системи України, співвідношення у ній централізованих і децентралізованих засад визначається мірою “ринковості” економічного устрою країни. Банківська система, не може бути за всіма характеристиками повністю адекватною класичним дворівневим системам розвинутих країн із стабільною ринковою економікою. На відміну від них, це -- банківська система перехідної економіки, з її нестабільністю і значними структурними зрушеннями. Вона повинна, з одного боку, обслуговувати процес реформ (диверсифікацію власності, демонополізацію, становлення нових ринків, а також інтеграцію в світову економіку), а з іншого -- забезпечити максимальну стійкість грошової системи в цей період, сприяти стабільному функціонуванню основної маси підприємств.
• Сьогодні банківська система в Україні розвивається на базі розширення приватної власності у фінансовому секторі, різноманітності видів кредитних інститутів. У напрямку західних моделей поступово відбувається закріплення централізму у банківській системі, підвищується роль НБУ і представницьких органів держави, яким він підзвітний. На відміну від розвинутих країн, окремою і найважливішою проблемою формування національної банківської системи України є правове забезпечення побудови її інституціональної структури, вдосконалення банківського нагляду, розвиток інформаційних технологій і зв'язку, банківських асоціацій, банківської освіти тощо. У цьому плані велике значення має прийняття Закону “Про Національний Банк України”, де має бути чітко і конкретно визначено правовий статус представницьких органів держави і НБУ, який цим органам підзвітний, їх функції, повноваження і міру компетенції. Необхідно забезпечити повноваження НБУ по посиленню монетарної стабільності, створити чітку і конкретну систему реальної підзвітності НБУ Верховній Раді України.
• Для створення постійного механізму консолідації інтересів НБУ, уряду, парламенту і банківської спільності, Україні, на зразок розвинутих країн, необхідно мати спеціальну Консультативну раду по банках (по монетарній і кредитній політиці), яка не повинна мати директивних функцій по відношенню до НБУ, а включати в свій склад представників науки і усіх зацікавлених сторін, узгоджувати і консолідувати їх інтерес, готувати рішення, систематично розглядати поточні проблеми, на постійній основі займатись стратегічними питаннями. В Україні сьогодні також відсутня ціла група законів, звичайних у міжнародній практиці, які регулюють діяльність окремих категорій кредитних установ і окремих сторін діяльності банків та їх відносин з клієнтами.
• Хоч сьогодні система регулювання діяльності банків і включає основні норми, відомі у міжнародній практиці (достатність капіталу, вимоги до ліквідності, обмеження великих кредитів тощо), їх обсяг і кількісні параметри значно відрізняються від практики розвинутих країн. Відсутня чітка система оцінки якості активів і створення обов'язкових резервів на поточні активи. Немає загальноприйнятої єдиної системи оцінки банків, рейтингова інформація непостійна і дуже спрощена. На практиці часто не застосовуються обмеження на підвищені ризики, не здійснюється контроль за повнотою розкриття банками інформації, за відсутністю дискримінації вкладників. У цьому плані для посилення банківського нагляду і регулювання необхідно, на наш погляд, вирішити такі суттєві завдання:
• 1) перехід на міжнародні стандарти бухобліку і звітності і регулювання діяльності комерційних банків;
• 2) переведення значної частини банків на більш високий рівень регулювання;
• 3) створення систем зведеної інформації про дотримання банками регулятивних норм, а також єдиної системи оцінки банків для банківського нагляду;
• 4) наближення порядку оцінки капіталу до умов Базельської угоди (розподіл на капітали першого та другого рівнів, забезпечення порівнянь в оцінці ризику активів тощо);
• 5) розробки чіткої системи класифікації активів;
• 6) створення системи норм, що захищають клієнтуру банків.
• Крім того, ключовими поточними проблемами трансформації банківської системи України до світових стандартів сьогодні є:
• 1 ) створення фондів страхування вкладів фізичних і юридичних осіб;
• 2) структурна перебудова колишніх державним банків;
• 3) посилення поточного режиму класифікації позик і створення резервів на покриття збитків по кредитах для того, щоб звітність банків відображала їх дійсне фінансове становище (такі резерви не повинні включатись капітал банку при розрахунку його достатності);
• 4) створення НБУ системи раннього попередження для виявлення проблемних банків;
• 5) створення Всеукраїнського реєстру гарантій і застав та даних про ризикових позичальників;
• 6) розробка програм санкцій тих банків, які є неліквідними або неплатоспроможними;
• 7) удосконалення існуючого порядку ліцензування банків з боку НБУ.
• Важливим напрямком реформи банківської системи України, де активно може використовуватися зарубіжний досвід, є також радикальна перебудова кредитних відносин. Взято курс на відмову від множинності видів та умов надання позик, на спрощення системи кредитування, підвищення її оперативності, збільшення об'ємів кредитування. В зв'язку з цим можна згадати, що в деяких розвинутих країнах, наприклад у Франції, також спостерігається процес збільшення об'єктів кредитування, результатом якого став “глобальний експлуатаційний кредит”, однак це не є вирішення проблем прострочених позик.
• Проблема простроченої заборгованості актуальна також для закордонної банківської практики. Запобіганню появі сумнівних кредитів сприяє погляд за якістю (кредитування) кредитного портфеля та ретельне вивчення комерційними банками кредитоспроможності потенційних клієнтів. В практиці комерційних банків США важливе значення надається аналізу репутації позичальника, під якою розуміється не просто повернення боргу, але й внутрішня зацікавленість в повному і своєчасному виконанні своїх платіжних зобов'язань. Поряд з цим, банки проводять аналіз таких факторів, які впливають на кредитоспроможність: одержання прибутку, володіння активами і стан кон'юнктури. В комерційних банках США індивідуальні характеристики кредитоспроможності клієнта одержали назву “5 С” кредиту.
• Джерелом інформації, що широко використовується в США, служить аналітична фірма. Вона надає інформацію про фінансову силу потенційного клієнта, виконує складну кредитну експертизу. Досвід закордонних банків по визначенню кредитоспроможності корисний для банків України при організації кредитних відносин.
• Оскільки даний досвід базується на глибокому знанні клієнта, його можна використовувати для визначення:
• кола підприємств, з якими не можна мати кредитні відносини;
• найбільш раціональної сфери вкладання коштів;
• аналізу та оцінки кредитоспроможності.
• Ці дані дозволяють диференціювати умови надання та використання позики, рівень процентної ставки, термін позики та інше. Закордонний досвід можна активно застосовувати в області депозитних операцій комерційних банків. До недавнього часу в нашій практиці депозитним операціям не надавалося вагомого значення. А в тих же американських банках головним видом позичкових коштів є депозити, що складають в пасивах 86 %.
• Організація депозитних операцій відіграє велику роль для забезпечення ліквідності комерційних банків. Останнім часом за кордоном набула розвитку теорія регулювання банківської ліквідності через управління пасивами. В наш час вона прийнята на озброєння комерційними банками США. Для нашої практики будуть актуальними різноманітні інструменти депозитної політики закордонних банків.

• Висновки
• В роботі розглянені теоретичні аспекти проблеми удосконалення управління банківської системи. Особу увагу звернено на роль банківського менеджменту в ринковій інфраструктурі.
• Представлені результати проведеного техніко - економічного та фінансового аналізу. Основним показником прибутковості банку прийнято вважати (рентабельність), а саме -- відношення прибутку до витрат банку. Аналіз показав, що у 2012 році рентабельність зменшилася в зв'язку із зменшенням прибутку, та склала 2,26 %, що на 2.67% менше, ніж у 2011. Це означає, що рентабельність банківської діяльності знаходиться в прямій залежності від “працездатності” активів, від їх прибутковості. До основних факторів, які впливають на прибуток банку, відносяться дохідність активів та рівень достатності капіталу. Необхідний ретельний аналіз рентабельності, адже тільки з точки зору рентабельності банк формує пропозиції акціонерам та вкладникам. В умовах високих темпів інфляції достовірність оцінок та коректність обіцянок може бути досягнута тільки при врахуванні цих темпів.
• Розроблено комплекс заходів щодо удосконалення управління банком, який передбачає:

- створення фондів страхування вкладів фізичних і юридичних осіб;

- посилення поточного режиму класифікації позик і створення резервів на покриття збитків по кредитах для того, щоб звітність банків відображала їх дійсне фінансове становище (такі резерви не повинні включатись капітал банку при розрахунку його достатності); створення НБУ системи раннього попередження для виявлення проблемних банків;

- створення Всеукраїнського реєстру гарантій і застав та даних про ризикових позичальників;

- удосконалення існуючого порядку ліцензування банків з боку НБУ.

Реалізація представлених вище завдань дозволить підвищити ефективність управління і вирішити ряд важливих завдань для банку.



Література

1. Банк у законі, або що треба робити для цивілізованої діяльності банківської системи (М.Савчук, А.Мороз, З.Ватаманюк) // Голос України. 1994. №35 23 лютого с. 6.

2. Закон України про внесення змін до Закону України “Про банки і банківську діяльність” // Уряд. кур'єр.1997 16 січня с. 7.

3. Закон України про внесення змін до Закону України “Про банки і банківську діяльність” // Голос України.1997 10 січня с. 3.

4. Інформаційна система “Нормативні акти України”, Закон України “Про банки і банківську діяльність” затверджений постановою Верховної Ради № 873 - 12 від 20.03.91р. із наступними змінами і доповненнями с.1-25.

5. Інформаційна система “Нормативні акти України”, положення “Про міжбанківські розрахунки на Україні” затверджене постановою Правління Національного Банку України №65 від 21.03.96 р. с. 2-18.

6. Інформаційна система “Нормативні акти України”, постанова “Про порядок створення і реєстрації комерційних банків” із змінами, внесеними постановою Правління Національного Банку України №182 від 23.07.96 р. с. 1-3.

7. Теоритические основы банковского управления // Банковский механизм управления экономикой. Саратов, 1990 г. с. 6-58.

8. Александров С. Бизнес и банки. 1991 г. №17. с. 16-20.

9. Білуха М. Контроль та аудит діяльності комерційного банку.// Бухгалтерський облік і аудит. 1996 р. № 12. с. 29-33.

10. Білуха М. Аудит фінансового стану юридичних осіб - акціонерів (часників) комерційного банку.// Бухгалтерський облік і аудит. 1997 р. №2. с.23-26.

11. Волынский Г. Банковская система.// Бизнес информ. 1997 г. №7. с. 53-59.

12. Вышлинский Г. Программа НБУ на 1996 г. : надежды на лучшее. // Фин. Украина. 1996 г. 13 февраля. с. 3.

13.Гейлбронер Р., Тароу Л. Економіка для всіх. Як працює банківська система.// Галицькі контракти. 1995 р. № 25. с. 58-59. Продовження в № 28.

14. Геращенко В. Учёт и операционная техника в банках СССР. М: Финансы и статистика. 1990 г. с. 27-34.

15. Геращенко К. Грошова реформа буде проведена цього року. //Галицькі контракти. 1996 р. №34. с. 15-17.

16. Гудзинський О. Менеджмент та його формування. // Економіка. Закон. Ринок. 1994 р. №2. с. 22-23.

17. Давидов С. Банки і ринок. // Економіка, закон, ринок. 1994 р. №4. С. 17-19.

18. Ерофеева Т. Банківські операції з коштами населення в Україні.// Визвольний шлях. 1996 р. №8.с. 963-965.

19. Кириленко В. Сучасні банківські платіжні інструменти. // Бухгалтерський облік і аудит.1996 р. №4. с. 25-27.

20. Крутик А. Огляд ситуації в банківській системі. // Галицькі контракти. 1996 р. №20. с.14-19.

21. Круглов П. Финансы СССР. 1990 р. №6. с. 10.

22. Курінний С. Вибір моделі державного управління банківською системою. // Розбудова держави. 1995 р. №5-6. с. 43-45.

23. Липис А. Электронная система денежных расчётов. // М: Финансы и статистика. 1988. с. 56-61. с. 70-74. с. 112-116.

24. Матвієнко В. Банківські важелі і реформуваня економіки України.// Урядовий кур'єр. 1996 р. 4 квітня. с. 9-10.

25. Міщенко В. Національний банк України дозволяє банкам інвестувати, але не радить цим захоплюватися.// Галицькі контракти. 1996 р. №28. с. 18-20.

26. http://www.ufw-bank.com/.

Размещено на Allbest.ru