Совершенствование структуры управления филиалом коммерческого банка

Функциональная структура более ориентирована на достижение целей, нежели на человеческий фактор. Она считается оптимальной на начальной стадии деятельности и в кризисных моментах.

Данная структура не может быть рекомендована для филиала Газпромбанка, так как стадия становления уже миновала. Однако функциональные принципы могут быть использованы при построении структур отделов.

2) Дивизональная организационная структура. При наличии данной организационной структуры деление происходит в соответствии с:

- типом клиентов (например, физические и юридические лица);

- предлагаемыми продуктами (пластиковые карточки, кредитование и т.д.);

- регионами (филиалы, отделения, дополнительные офисы);

- инновациями (новыми, передовыми направлениями деятельности)

Данный вид как правило является децентрализованным. Деление происходит по видам продуктов; ценные бумаги (управление ценных бумаг); пластиковые карточки (управление пластиковых карт); кредиты (кредитное управление). Пример децентрализованной структуры представлен в Приложении 2.

Дивизиональная структура может быть рассмотрена в качестве направления совершенствования деятельности, но по мнению автора данной дипломной работы является несколько комплексной. Наличие большого количества управленческих уровней может приводить к бюрократической волоките при принятии решений.

3) Матричная организационная структура (сотрудники имеют двойное подчинение, например в случае, если функция бухгалтерского учета кредитных операций возложена на кредитное управление, его сотрудники, занимающиеся оформлением кредитных операций, могут быть подчинены одновременно как начальнику кредитного управления, так и главному бухгалтеру банка).



Рис. 3. Пример матричной структуры.

Применение данного типа структуры приводит к конфликтам из-за компетенции, что, в свою очередь, снижает уровень мотивации персонала и увеличивает его текучесть. В конечном счете двойное подчинение в банке сводится к единоначалию, которое приводит либо к функциональному, либо к дивизиональному построению.

4. Командная структура оптимальна только для небольших банков и представляет собой систему, включающую всего два управленческих уровня - команда высшего руководства и команды исполнителей. Данная структура, а точнее психологическая атмосфера, складывающаяся в результате внедрения такого типа организационных структур, как уже упоминалось выше, сама по себе способна быть мотивирующим фактором деятельности.

Команды подразделений

Рис. 4. Командная структура.

Возможности перехода на командную структуру могут быть рассмотрены, но поскольку банки работают в области высоких финансовых рисков, а ситуация в России нестабильна, то применение данной структуры, по мнению автора данной дипломной работы, может быть преждевременным.

5. Сетевая структура в Европейском понимании, когда центральным звеном является дееспособный посреднический отдел, координирующий работу других подразделений является интересным направлением в процессе совершенствования управления. Это подразделений является не только аккумулятором информации, но и генератором все новых направлений. Это позволяет банку тонко чувствовать изменения конъюнктуры и выживать на рынке жесткой конкуренции.

Данная структура встречается в ряде мелких европейских банков, в частности в некоторых филиалах шотландских банков Великобритании.

6. Пирамидальный принцип построения структур банка характеризуется предельной простотой вертикальных связей, прямым и непосредственным подчинением отделов высшему руководству банка. При этой структуре как правило имеется 6-8 отделов, которые охватывают круг операций: ссудные, инвестиционные, кассовые, трастовые, административные, ревизионные, отдел маркетинга (Рис. 5).

Рис. 6. Структура управления, построенная по пирамидальному принципу.

Пирамидальная структура по мнению автора дипломной работы хороша при небольшом наборе услуг, предоставляемых банком.

7. Географический принцип (часто определяется как дивизональный по территориальному признаку). Особенностью географического принципа является то, что происходит разделение реализации стратегических и тактических задач (см. рис. 7). Так, если стратегические проблемы решаются в головном представительстве банка, то решение тактических вопросов передается по месту расположения региональных филиалов банка. Благодаря этому происходит расширение ареала банковской деятельности.



Рис. 7. Структура по географическому признаку.

По географическому принципу есть смысл организовывать головной банк. Для Томского филиала данная структура может быть рассмотрена в качестве альтернативной, но скорее всего не приведет к повышению эффективности управления.

8. По принципу профит-центров. В коммерческих банках, построенных по принципу профит-центров, создаются специализированные профит-центры, предоставляющие клиентам набор определенных финансовых операций и услуг, имеющих свои службы, аппарат управления, смету, калькуляцию издержек и полученной прибыли. Специализированный профит-центр может быть создан, например, на основе трастового отдела банка, функции которого в значительной мере обособлены, что и позволяет достаточно четко оценить затраты и результаты работы данного отдела.



Рис. 8. Организационная система по принципу профит-центров.

В банковской холдинг-компании достигается очень высокая степень специализации. Здесь филиалы холдинга обладают статусом юридических лиц в отличие от предыдущих схем. Банковский холдинг в соответствии с особенностями акционерного капитала в состоянии контролировать небанковские учреждения, которые тесно связаны с банковской деятельностью, а именно: финансовые,

ипотечные, лизинговые, факторинговые компании, трастовые и инвестиционные фонды, фирмы по выпуску дорожных чеков и кредитных карточек, вычислительные центры по обработке информации, аудиторские фирмы и т.д. (см. рис. 9). То есть холдинг-компания в данном случае является владельцем контрольного пакета акций других компаний и посредством этого контролирует их деятельность.



Рис. 9. Структура банковской холдинг компании.

9. Новым направлением в области усовершенствования организационных структур являются многомерные структуры. Именно применение многомерного подхода позволит, по мнению автора диплома, Газпромбанку еще более усовершенствовать свою деятельность.

Они базируются на принципе, что любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выход или типа средства - цели.

Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения об оказываемых услугах могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию услуг по ее видам или качественным характеристикам.

Элементами структуры, ответственные за обеспечение оказания услуг вне организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr.

Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер оказываемых банком услуг или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является обеспечение привлечения средств, гарантированный возврат кредитов, грамотное размещение привлеченных средств и т.д.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению представлены в таблицах 2, 3. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению

Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Таблица 2. Структурирование деятельности для построения многомерной структуры.

Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Таблица 3. Структурирование деятельности для построения многомерной структуры.

Схема взаимодействия видов деятельности.

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по выдаче кредита могут включать в себя прием заявления на поучения кредита, проверку необходимых документов, проверку платежеспособности клиента и ликвидности предоставляемого залога, собрание кредитного отдела, принятие решения о выдаче и т.д.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис. 10. Структура координации в крупных организациях при наличии многомерной организационной структуры

К программам, как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений.

Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис. 11. Многомерная организационная структура в крупных компаниях.

Описание бизнесс-процесса отвечает на вопросы: КТО, КОГДА и ЧТО должен выполнять в рамках банковской деятельности. «Кто» -- это сотрудник, который занимает определенную должность в штате банка. «Когда» -- условия выполнения операции (например, по завершении предыдущей операции, по наступлению конкретного момента времени и т.д.). «Что» -- суть элементарной операции в рамках процесса (создание нового документа, обработка уже существующего и т.п.).

Сначала скажем о том, что мы получаем в результате описания бизнес-процессов, происходящих в банке (по крайней мере, большей их части). Здесь можно назвать:

· организационно-штатную структура банка, оптимизированную по количеству типов должностей;

· подробно описанную и оптимизированную структуру каждого бизнес-процесса (ведь нередко случается, что один и тот же бизнес-процесс в разных филиалах банка выполняется абсолютно разными способами);

· оптимизированный по количеству Альбом форм документов, используемых в работе;

· четко сформулированные типовые должностные инструкции и персональные должностные инструкции для сотрудников, совмещающих несколько должностей;

· знание того, что бизнес-процессы, выполняемые в каждом конкретном филиале, обеспечены сотрудниками, выполняющими операции;

· картину установленной персональной ответственности за выполнение отдельных операций и всего бизнес-процесса в целом;

· возможность точно разграничить права доступа сотрудников банка ко всем банковским данным и операциям, а также к данным и операциям в рамках АБС.

Описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процесс предполагает несколько шагов, выполняемых последовательно. При этом в любой момент возможен возврат на несколько шагов назад и повторное выполнение шагов. Также следует заметить, что в банке существует далеко не один бизнес-процесс. Поэтому, выполняя первые из описанных ниже шагов, следует иметь в виду, что есть бизнес-процессы, которые еще предстоит описать (если о них мы забудем, то, в конце концов, может получиться противоречивая картина описания, и всю работу придется выполнять заново). Схема, определяющая последовательность шагов, представлена на рис. 12.

Рис. 12. Схема последовательности шагов в бизнес-процессе.

Шаг 1. Описание организационного построения банка

Прежде всего, следует описать организационно-штатную структуру банка в целом. Сначала описывается организационное подчинение Филиалов банка, затем -- устройство подразделений внутри каждого Филиала, после этого -- состав должностей в каждом подразделении (сразу стоит оговориться, что здесь имеется в виду не штатная единица, которая значится в Отделе кадров предприятия, понятие «должность» мы рассматриваем с точки зрения технологии работы). После объединения всех этих описаний мы получаем полную организационно-штатную структуру всего банка. (Заметим, что при описании можно пропускать те Филиалы, подразделения и должности, которые не участвуют в описываемом бизнес-процессе, однако следует помнить, что в результате описания всех бизнес-процессов должна получиться единая непротиворечивая картина организационно-штатной структуры банка, выполняющего все множество описанных бизнес-процессов.)

За рамками организационно-штатной структуры находятся методическое управление одним подразделением со стороны другого (например, когда кредитный департамент Головной конторы банка издает методические указания, обязательные для исполнения кредитными отделами Филиалов) и кураторское управление Филиалами и подразделениями со стороны конкретных ответственных сотрудников вышестоящего в организационно-штатной структуре Филиала или подразделения.

Возможно, что существуют и иные виды организационного подчинения в конкретных банках. Поэтому, чтобы получить полную картину организационного построения банка, необходимо в дополнение к организационно-штатной структуре описать также и все существующие в банке виды организационного подчинения. Описание следует производить аналогично описанию организационно-штатной структуры.

Шаг 2. Описание операций, выполняемых банком

Термин «операция» имеет очень широкое толкование. Мы будем описывать две группы операций:

· I группа -- бизнес-операции (также они могут называться «бизнес-процессами» или «банковскими продуктами»), которые банк продает клиентам и которые могут быть оценены с точки зрения их прибыльности;

· II группа -- технологические операции (другое их название -- «элементарные действия технологического процесса»), которые выполняются одним человеком на одном рабочем месте в ограниченный интервал времени. Примером здесь могут служить прием платежного документа от клиента, выдача наличных денег и т.п.

При описании конкретного бизнес-процесса к I группе операций относят сам бизнес-процесс.

Со II группой дело обстоит сложнее. Здесь необходимо проанализировать несколько бизнес-процессов и разбить каждый из них на составляющие его элементарные технологические операции -- столь мелкие, что в двух бизнес-процессах не должно быть двух операций, у которых совокупность составляющих их действий пересекается. Возьмем, например, следующую ситуацию: один бизнес-процесс предполагает прием клиентского платежа и сразу же выполнение проводки, а второй -- прием клиентского платежа и передачу его в некую «Картотеку». Тогда в первом процессе можно выделить две операции: прием платежа и его проводку; во втором же выделяются две такие операции, как прием платежа и его помещение в «Картотеку».

После того как найдены все технологические действия, составляющие бизнес-процесс, формируется общий список элементарных технологических операций, выполняемых в банке. Операции, входящие в несколько бизнес-процессов, в этом списке должны быть представлены единожды.

Шаг 3. Формирование Альбома форм документов

Известно, что в работе банка используется огромное множество документов. Основной задачей составления Альбома форм документов является выделение тех документов, которые реально используются при выполнении операций, описанных в Шаге 2. Необходимо также провести классификацию и группировку таких документов.

Для осуществления этой работы берется список операций, который был получен по исполнении предыдущего шага, и для каждой операции определяется список документов, используемых при ее выполнении. К таковым относятся: входящий документ (инициировавший выполнение операции), а также набор порожденных по завершению операции документов (некоторые из них являются входящими для других операций). Для каждого документа определяется состав его полей и «бумажная» форма представления.

После того как составлены списки документов, для всех операций формируется общий список документов, используемых при выполнении операций. Документы, необходимые при проведении нескольких операций, должны встречаться в нем лишь единожды. В списке документы можно сгруппировать по различным признакам. Например, их можно разбить на бухгалтерские, административные, технологические и т.д.

Шаг 4. Распределение технологических операций между должностями

Для распределения технологических операций между должностями из организационно-штатной структуры нужно взять Списки должностей Филиалов и Список элементарных технологических операций. Для каждой должности выбирается набор операций, выполняемых сотрудником, занимающим эту должность. Таким образом, мы фактически получаем должностные инструкции для каждой должности, входящей в организационно-штатную структуру банка.

При выполнении данного шага возможен возврат к Шагу 1 -- вследствие того, что порой необходимо одну должность разбить на несколько. В результате в Филиалах, реализующих одинаковые бизнес-процессы, получится тождественный набор типов должностей. Тип должности определяется совокупностью элементарных технологических операций, выполняемых работниками банка, занимающими данную должность. К типам должности относятся, например, операционист или кассир. Вполне реально, что в организационно-штатной структуре отдельного Филиала присутствует несколько единиц операционистов, выполняющих одни и те же операции.

Шаг 5. Описание цепочек технологических операций

Это, пожалуй, самый интересный для описания шаг. При выполнении Шага 2 из бизнес-процесса были выделены составляющие его элементарные технологические операции. Теперь же производится обратное действие -- из набора операций компонуется технологический процесс. При этом указываются последовательность и условия выполнения операций.

В результате мы получаем граф реализации бизнес-процесса, проанализировав который, можно оптимизировать выполнение процесса: исключить лишние (дублирующие друг друга) операции, обеспечить параллельное выполнение операций и т.д.

Здесь также возможен возврат к Шагу 2 -- чтобы разбить одну операцию на несколько или, наоборот, объединить нескольких операций в одну, а также для того, чтобы исключить из общего Списка элементарных технологических операций, выполняемых в банке, «лишнюю» операцию.

Может оказаться необходимым и возврат к Шагу 4 -- если обнаружится, что некоторые элементарные операции, входящие в описываемый бизнес-процесс, в конкретном филиале никто не выполняет (т.е. операция не закреплена в Филиале ни за одной из должностей).

Шаг 6. Назначение сотрудников банка на должности

Данный шаг не является строго обязательным. Он нужен, чтобы получить общую картину персональной ответственности людей за осуществление всех шагов технологического процесса.

Для выполнения этого шага берутся Списки должностей из организационно-штатной структуры и Списки сотрудников Филиалов. Каждому сотруднику определяется соответствующий набор занимаемых им должностей. В сущности, мы так получаем должностные инструкции каждого сотрудника банка.

После реализации назначения стоит проверить, все ли должности в Филиале заняты конкретными сотрудниками. Очень часто оказывается, что некоторый набор технологических операций в Филиале не выполняется именно по этой причине.

Еще одной интересной возможностью является ведение истории назначений сотрудников банка на должности. Это поможет разобраться в причинах невыполнения некоторых операций в определенные временные промежутки.

Разделение ответственности. Рассмотренная "многомерная" организация имеет нечто общее с так называемыми "матричными организациями". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой "профессиональной шизофрении".

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Коммерческие банки относятся к категории финансовых посредников. Финансовые посредники выполняют важную функцию, обеспечивая обществу механизм межотраслевого и межрегионального перераспределения денежного капитала. Процесс создания новых обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов составляет основу, суть финансового посредничества. Аккумулируя денежные капиталы из разных источников, финансовые посредники создают общую обезличенную массу денежных средств.

Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и степенью децентрализации процесса принятия управленческих решений. Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сфера ответственности и подотчётности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Проектирование структуры банка основывается на стратегических планах, то есть стратегия определяет структуру. Поэтому выбор структуры банка - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как банк будет направлять усилия на достижение основных целей. Структура банка основывается на его стратегии, но сама не является стратегией.

Исходя из проведенного анализа существующих структур и основываясь на многомерном подходе можно предложить следующую организационную структуру для филиала Газпромбанка.

Поскольку филиал Газпромбанка выполняет широкий диапазон операций, то организационная схема будет достаточно комплексной.

Элементы многомерности отражаются в схемах детализции.

Общая схема может выглядеть следующим образом:



Рис. 13. Возможный вид организационной структуры филиала Газпромбанка.

Департамент административно-хозяйственной деятельности занимается сопровождением банковской деятельности.



Рис. 14. Организационная схема административно-хозяйственной деятельности, как элемента общей организационной структуры филиала Газпромбанка.

Рис. 15. Организационная схема департамента клиентских отношений, как элемента общей организационной структуры филиала Газпромбанка.

Стратегическое развитие бизнеса является непременным критерием успешности. Для этого функционирует департамент развития бизнеса.



Рис. 16. Департамент развития бизнеса.

Управление активами и пассивами Газпомбанка целесообразно объединить в деятельность одного подразделения в целях синхронизации и большей эффективности.

Рис. 17. Организационная схема Управления активами и пассивами.

Финансово аналитическая деятельность имеет в своем направлении два больших функциональных блока: управление финансами и управление учета и отчетности.



Рис. 18. Организационная структура департамента финансов и учета.

Как отдельное направление деятельности, требующее специализации, следует выделить работу с ценными бумагами, в виде управления операций с ценными бумагами.

Вексельное обращение, ставшее в последнее время столь популярным и значимым требует специального подразделения.

Рис. 19. Организационная структура управления операций с ценными бумагами.

Банковская деятельность невозможна без гарантии безопасности, в том числе и экономической. Служба безопасности в своей деятельности соответственно имеет несколько направлений деятельности, кроме общего режима, содержит функции экономической безопасности, охраны и сопровождения грузов.



Рис. 20. Организационная структура службы безопасности.

Детализация деятельности кредитного комитета и его взаимосвязи с другими подразделениями.

Таблица 4. Схема взаимодействия видов деятельности Кредитного комитета и программ других департаментов

Виды деятельности	Департамент финансов и учета	Служба безопасности	Департамент управл. активами и пассивами	Департ. развития бизнеса	Департамент клиентских отношений	Административно-хозяйствен. деятельности
Предварительный анализ рынка и разработка стратегии кредитных операций;	-		-	-
Рассмотрение заявки на получение кредита и интервью с будущим заемщиком;					-
Оценка кредитоспособности заемщика и риска, связанного с выдачей ссуды;		-
Подготовка кредитного договора (структурирование ссуды) и его заключение;					-	-

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог сказанному, можно определенно сделать вывод о том, что коммерческие банки сегодня - основная составная часть кредитно-финансовой системы любой страны. Кредитные системы развитых стран имеют различную структуру, но характерно то, что есть и общие черты: во всех развитых странах существуют двухступенчатые банковские системы - Центральный и коммерческие банки. Что касается коммерческих банков, то они занимают господствующее положение на рынке ссудных капиталов.

«К 1994 году банковскую систему можно считать вполне сложившейся. В ней насчитывалось 2019 коммерческих и кооперативных банков с 4359 филиалами и 414 кредитных учреждений».

Сегодня коммерческий банк способен предложить клиенту до 200 видов разнообразных банковских продуктов и услуг. Следует учитывать, что далеко не все банковские операции повседневно присутствуют и используются в практике конкретного банковского учреждения (например, выполнение международных расчетов или трастовые операции). Но есть определенный базовый набор, без которого банк не может существовать и нормально функционировать (прием депозитов, осуществление денежных платежей и расчетов, выдача кредитов).

Одной из постоянных задач, стоящих перед банком, является дальнейшая разработка и оптимизация его организационной структуры.

Продуманная организационная структура обеспечивает:

эффективную систему управления банком;

оптимизированный документооборот;

эффективный менеджмент персонала.

При этом полная реализация последнего пункта встречается лишь в мелких и средних банках, где организационная структура используется как один из способов стимулирования труда. Фактически продуманная организационная структура является инструментом стимулирования труда, не требующим каких-либо денежных вложений.

В небольших банках могут практически полностью отсутствовать должности рядового состава (экономист, экономист второй категории, экономист первой категории, старший экономист, ведущий экономист и т.д.), если должности рядового состава все-таки присутствуют то не в таком объеме, как в крупных банках. Так же в подавляющем большинстве случаев в небольших банках отдел имеет максимум двухуровневую систему построения (например, начальник отдела и главный специалист (или заместитель начальника отдела)), в крупных же банках отдел обычно имеет как минимум три или четыре уровня в иерархии управления.

Несмотря на тот факт, что в небольшом банке, к примеру, начальник кредитного управления может не иметь подчиненных, это отнюдь не означает, что у него более низкая квалификация по сравнению с начальником управления крупного банка. Так как ему приходится работать на всех участках самостоятельно.

Формирование отделов целесообразно производить согласно двум принципам:

1) отдел должен быть узкоспециализированным;

2) в случае чрезвычайной ситуации (например, болезнь сотрудника) работа отдела должна продолжаться без использования сторонней помощи.

Я думаю, наиболее рационально формировать отделы из двух или трех человек, что с одной стороны, обеспечит углубленную специализацию и, следовательно, больший профессионализм, а с другой - в случае отсутствия какого-либо сотрудника не возникнет необходимости в привлечении дополнительных сил из других подразделений.

Именно применение многомерного подхода позволит, по моему мнению, «Газпромбанку» более усовершенствовать свою деятельность. Они базируются на принципе, что любая организация представляет собой целеустремленную систему. Эта структура охватывает 2 вида взаимоотношений: ответственность и подчинение. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой.

Исходя их проведенного анализа существующих структур и основываясь на многомерном подходе, можно предложить следующую структуру для филиала «Газпромбанка».

Поскольку филиал «Газпромбанка» выполняет широкий диапазон операций, то организационная схема будет достаточно комплексной.

Элементы многомерности отражаются в схемах детализации.

Департамент административно-хозяйственной деятельности занимается сопровождением банковской деятельности.

Стратегическое развитие бизнеса является непременным критерием успешности. Для этого функционирует департамент развития бизнеса.

Управление активами и пассивами «Газпромбанка» целесообразно объединить в деятельность 1 подразделения в целях синхронизации и большой эффективности.

Финансово-аналитическая деятельность имеет в своем направлении два больших функциональных блока: управление финансами и управление учета и отчетности.

Как отдельное направление деятельности, требующее специализации, следует выделить работу с ценными бумагами, в виде управления операций с ценными бумагами.

Банковская деятельность не возможна без гарантии безопасности, в том числе и экономической.

Исходя из вышесказанного, можно определенно сделать вывод о том, что КБ сегодня - основная составная часть кредитно-финансовой системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Официальные источники:

1. Закон «О банках и банковской деятельности в Российской Федерации» № 17-Ф3 от 03.02.1996 // КонсультантПлюс: ВерсияПроф: Справочно-правовая система.

2. Федеральный закон о внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности // Рос. газ.- 2001.- 23 июня.- С.4; Собрание законодательства Российской Федерации.- 2001.- № 26.- Ст.2586.

3. О генеральных условиях выпуска и обращения облигаций федеральных займов: Постановление Правительства Российской Федерации от 15 мая 1995 г. № 458 // Рос. Газ.- 1995.- 2 июня.

4. О генеральных условиях эмиссии и обращения государственных федеральных облигаций: Постановление Правительства Российской Федерации от 12 мая 1998 г. № 439 // Рос. Газ.- 1998.- 19 мая.

5. Положение о выпуске и обращении ценных бумаг и фондовых биржах в РСФСР: Принято Правительством РСФСР 29.12.1991//КонсультантПлюс: ВерсияПроф: Справочно-правовая система.

6. Порядок принятия Сбербанком России обязательств коммерческих банков по вкладам населения: Письмо (утв. Сбербанком РФ 25 сентября 1998 г. № 436-р // ГАРАНТ 5.1: Справочно-правовая система.

7. Положение о порядке формирования фонда обязательных резервов коммерческих банков и кредитных учреждений в ЦБ РФ (в ред. писем ЦБ РФ от 31.12.98 № 135, от 29.03.99 № 158) // КонсультантПлюс: ВерсияПроф: Справочно-правовая система.

Книги:

8. Банки и банковские операции: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 184 с.

9. Белых Л.П. Устойчивость коммерческих банков.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 54 с.

10. Бизнес-планирование / Под ред. Попова В.М., Ляпунова С.И.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 401 с.

11. Введение в банковское дело: Учеб. пособие /Рук. авт коллектива проф. Г. Асхауэр.- М., 1997.- 448 с.

12. Дафт Р.Л. Management.- Лондон, 1997.- 360 с.

13. Денежное обращение и кредит капиталистических стран: Учеб. для вузов / Под ред. Л.Н. Красивиной.- М.: Финансы, 1997.- 344 с.

14. Кураков Л.П. Экономическая теория: Учеб. пос. для вузов.- М.: Пресс-сервис, 1998.- 688 с.

15. Кураков Л.Н. и др. Современные банковские системы.- М.: Гелиос-АРБ, 2000.- 450 с.

16. Макконелл К.Р. Брю С.Л. Экономика: Принципы, проблемы и политика: В 2 тт.- М.: Туран, 1996.

17. Роуз П.С. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых / Пер. с англ.- М., 1999.

18. Тимирасов В.Г. Типовые организационные структуры в банках.- СПб: Юпитер, 2002.- 380 с.

19. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Л.А. Дробозиной.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.- 402 с.

20. Финансы, деньги, кредит: Учеб./ Под ред. к.э.н., доц. Соколовой О.В.- М.: ЮРИСТЪ, 2000.- 243 с.

Периодические издания:

21. Агеев А.Б. Банкротство: особенности процедуры внешнего управления // Юридический мир.- 2000.- № 5.- С.18-24.

22. Алавердов А.Р. Служба персонала в системе управления коммерческим банком // Банковское дело.- 1995.- № 11.- С.26-30.

23. Банковский кризис: туман рассеивается (становление российской банковской системы) // Вопросы экономики.- 1999.- № 5.- С.10-12.

24. Власов С., Рожков Ю. Управление ликвидностью коммерческого банка // Банковское дело.- 2001.- № 9.- С.12-14.

25. Вопросы совершенствования информационного обеспечения управления в Банке России // Деньги и кредит.- 1997.- № 7.- С.49-70.

26. Глисин Ф. Деловая активность коммерческих банков России в условиях экономического роста // Банковское дело.- 2001.- № 4.- С.33-39.

27. Гусева К. Государственное регулирование банковского сектора субъектов РФ // Экономист.- 2000.- № 9.- С.5-7.

28. Гусева Т., Красильников С. Деятельность арбитражных управляющих // Право и экономика.- 2000.- № 1 .- С.24-31.

29. Дворецкая А.Е. Анализ пространственной концентрации финансовых ресурсов и региональной дифференциации в финансовой инфраструктуре и в формировании рынка капиталов в субъектах Федерации // Банки и биржи.- 2001.- № 5.- С.24-36.

30. Дворецкая А.Е. Банковский сектор: уроки кризиса, направления реструктуризации // Экономист.- 1999.- № 2.- С.4-8.

31. Драчева Е.Л. Инструменты государственного антикризисного управления в банковском секторе // Менеджмент в России и за рубежом.- 2001.-С.22-26.

32. Ерицян А. Пруденциальное регулирование и контроль // Банковское дело.- 2001.- № 2.- С.39-42.

33. Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом // Деньги и кредит.- 1998.- № 7.- С.62-68.

34. Жоваников В.Н. Кадровые риски в банковском менеджменте: российская специфика и проблемы управления персоналом // Бизнес и банки.- 2001.- № 32.- С.4-5.

35. Захаров В.С. Коммерческие банки: проблемы и пути развития // Деньги и кредит.- 1997.- № 9.- С.9-13.

36. Иншев А.П. Правовой режим Общих фондов банковского управления (ОФБУ) // Юрист.- 2000.- № 9.- С.44-46.

37. Камионский С. Проблемы управления современным банком // Бизнес и банки.- 1994.- № 52.- С.5-10.

38. Ковзанадзе И. Вопросы создания эффективной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит.- 2001.- № 3.- С.49-53.

39. Косован К. Управление ресурсами в коммерческом банке // Деньги и кредит.- 2001.- № 6.- С.32-36.

40. Костюк В.Н. К определению современного коммерческого банка // Банковское дело.- 1996.- № 11.- С.20-24.

41. Лаусберг К. Управление банковскими слияниями // Бизнес и банки.- 1997.- № 48.- С.7-10.

42. Лунев Н.Н., Москвин В.А. Анализ качества функционирования коммерческого банка // Банковское дело.- 1997.- № 12.- С.10-14.

43. Лунин В. Комплексная система управления банком // Банковское дело.- 2001.- № 7.- С.6-8.

44. Лунин В. Стандартизация управления банком // Бизнес и банки.- 2001.- № 35.- С.1-3.

45. Носкова И.Я. Проблемы реформирования банковской системы России // Финансы.- 1998.- № 11.- С.21-25.

46. Полуэктов М. Правовой статус арбитражного управляющего // Законодательство и экономика.- 2000.- № 1.- С.24-30.

47. Поморина М. Внутренний анализ финансового состояния банка // Банковское дело.- 1999.- № 5.- С.18-25.

48. Поморина М.О некоторых подходах к управлению банковской ликвидностью // Банковское дело.- 2001.- № 9.- С.5-12.

49. Поморина М. Планирование как составная часть банковского менеджмента // Банковское дело.- 1998.- № 11.- С.20-26.

50. Прудникова Т., Голубев В. Банкротство: общие положения, наблюдение, управление, конкурс // Закон.- 1998.- № 6.- С.11-30.

51. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит.- 1998.- № 3.- С.53-68.

52. Саркисянц А.Г. Банковская система России и направления ее реформирования // Финансы.- 2001.- № 2.- С.14-18.

53. Сербин В.М. Стратегическая управленческая информация и учет затрат в современном банке // Бизнес и банки.- 1999.- № 11.- С.4-5.

54. Темников В.Ф. Некоторые проблемы организации управления коммерческим банком // Банковское дело.- 1996.- № 5.- С.2-7; № 6 .- № 6.- С.12-17.

55. Хоуман М. Внешнее управление // Вестник Арбитражного Суда РФ. Спец. приложен.- 2001.- № 3.- С.99-115.

55. Хоуман М. Повышение стандартов деятельности арбитражных управляющих // Вестник Арбитражного Суда РФ. Спец. приложен.- 2001.- № 3.- С.81-93.

56. Черкасов В.Е. Принципы автоматизации финансового анализа при управлении операциями коммерческого банка // Банковское дело.- 1995.- № 11.- С.17-19.

57. Чуча С. Арбитражный управляющий и руководитель должника как субъекты отношений // Российская юстиция.- 2000.- № 12.- С.20-22.

Размещено на Allbest.ru