Источник: Годовые балансы АО «Банк каспийский» за 2009-2011 годы.

Из таблицы 7 видно, что основную долю обязательств составляют средства клиентов (депозиты), которые в 2010 году составили 39,74%, а в 2011 году 32,74%, доля задолженности перед другими банками и международными финансовыми организациями составила соответственно 25,47% и 25,22%, в 2011 году самую наименьшую долю, т.е. 1,18% имеет статья прочие обязательства. Также видно, что из года в год наблюдается положительная тенденция ежегодного увеличения собственного капитала банка, сумма которого в 2011 году составила 13596370 тыс. тенге против 9 597910 тыс. тенге суммы 2010 года и 5 723153 тыс. тенге 2009 года, которое происходит за счет увеличения уставного капитала и резервов за вычетом накопленного дефицита банка.

Коэффициент уровень собственных средств в кредитных вложениях банка составил 0,10, 0,12, и 0,10 соответственно по годам. При условии что показатель данного коэффициента должен превышать 0,8, это положительно характеризует финансовую устойчивость банка.

Рассмотрим показатели активности банка по осуществлению активно-пассивных операций (таблица 8).

Таблица 8 - Показатели активности банка по осуществлению активно-пассивных операций

Источник: Финансовая отчетность АО «Банк каспийский» за 2009-2011 годы.

Из таблицы 8 видно, что уровень кредитной деятельности (отношение суммы ссуд и межбансковского кредита к общей сумме активов) АО «Банк Каспийский» составил:

в 2009 году 35 459 390 + 1 779 223 / 54 735 800 = 0,68

в 2010 году 49 431 820 + 2 674 516 / 79 758 766 = 0,65

в 2011 году 78 417 293 + 9 077 544 / 121 225 597 = 0,72

При условии, что рекомендуемый показатель по данному коэффициенту равен 0,39 в АО «Банк Каспийский» уровень его высокий.

Уровень инвестиционной деятельности:

В 2009 году 8 383 241 / 54 735 800 = 0,15

В 2010 году 13 746 056 / 79 758 766 = 0,17

В 2011 году 21 704 928 / 121 225 597 = 0,18

Рекомендуемое значение уровня инвестиционной деятельности должно составлять 0,12 , в нашем случае данный показатель также высок и более того наблюдается ежегодное его увеличение.

Уровень кредитной активности использования привлеченных средств:

в 2009 году 30 022 490 / 35 459 390 = 0,84

в 2010 году 31 695 136 / 49 431 820 = 0,64

в 2011 году 39 695 195 / 78 417 293 = 0,50

Уровень кредитной активности привлеченных средств в АО «Банк Каспийский» имеет положительный показатель лишь в 2009 году, в последующие годы наблюдается его снижение, в 2010 году он составил 0,64, что меньше на 0,16 рекомендуемого значения 0,80 и в 2011 году снизился до 0,50, что ниже требуемого показателя на 0,30. Это произошло за счет резкого увеличения выданных ссуд, сумма которых к концу 2011 года составила 78 417 293 тыс. тенге, что на 42 957 903 тыс. тенге больше показателя 2009 года, который составлял 35 459 390 тыс. тенге. В то время как сумма привлеченных средств на имеет такого большого увеличения, так если привлеченные средства в 2009 году составляли 30 022 490 то в 2011 году 39 695 195, т.е. увеличение составило лишь 9 672 705 тыс. тенге.

Уровень привлеченных средств:

в 2009 году 30 022 490 / 54 735 800 = 0,55

в 2010 году 31 695 136 / 79 758 766 = 0,40

в 2011 году 39 695 195 / 121 225 597 = 0,33

Уровень работающих активов равный отношению активов, приносящих доход в общей сумме активов. Работающие активы = ценные бумаги + нетто ссуды и лизинга + инвестиции в капитал других юридических лиц + обязательства клиентов по непогашенным акцептам.

В исследуемом банке сумма работающих активов составила:

в 2009 году 8 383 241 + 35 459 390 + 1 779 223 = 45 621 854

в 2010 году 13 746 056 + 49 431 820 + 2 674 516 = 65 852 392

в 2011 году 21 704 928 + 78 417 293 + 9 077 544 = 109 199 765

Коэффициент работающих активов в АО «Банк Каспийский» составил:

в 2009 году 45 621 854/ 54 735 800 = 0,83

в 2010 году 65 852 392/ 79 758 766 = 0,82

в 2011 году 109 199 765/ 121 225 597 = 0,90

Данный показатель имеет положительную тенденцию увеличение из года в год, а также намного превышает сумму рекомендованного значения (0,51), в 2004 году на 0,33, в 2009 году на 0,31 и в 2011 году на 0,39.

В таблице 9 представлены показатели рейтинговой оценки АО «Банк Каспийский» за 2009-2011 годы.

Таблица 9 - Рейтинговая оценка АО «Банк Каспийский»

Источник: Финансовая отчетность АО «Банк каспийский» за 2009-2011 годы.

Из таблицы 9 видно, что показатели рейтинговой оценки банка включают шесть коэффициентов:

1. Генеральный коэффициент надежности (К1), равный отношению
Собственного капитала к Активам работающим (К/АР), показывает, на сколько рискованные вложения банка в работающие активы защищены собственным капиталом банка, которым будут погашаться возможные убытки в случае невозврата или возврата в обесцененном виде того или иного работающего актива. Представляет максимальный интерес для кредиторов банка.

2. Коэффициент мгновенной ликвидности (К2), равный отношению Ликвидных активов к Обязательствам до востребования (ЛА/ОВ), показывает, использует ли банк клиентские деньги в качестве собственных кредитных ресурсов, и таким образом: а) в какой мере клиенты могут претендовать на получение процентов по остаткам на расчетных и текущих счетах и б) в какой мере их платежные поручения обеспечены возможностью банка быстро совершать платежи. Представляет наибольший интерес для клиентов, состоящих в банке на расчетном и кассовом обслуживании.

Обязательства до востребования (ОВ) - величина обязательств банка, срок востребования которых или равен нулю, или неизвестен. Включают в себя главным образом остатки на расчетных, бюджетных, текущих, корреспондентских (лоро) счетах юридических и физических лиц, вклады граждан. Сумма обязательств до востребования в АО «Банк Каспийский» составила в 2009 году 10 314 640 тыс. тенге, в 2010 году 11 326 149 тыс. тенге и в 2011 году 15 312 467 тыс. тенге.

3. Кросс-коэффициент (К3), равный отношению Суммарных обязательств к Активам работающим (СО/АР), показывает, какую степень риска допускает банк при использовании привлеченных средств. Суммарные обязательства (СО) - общая величина всех обязательств банка. Состоят из обязательств до востребования и срочных обязательств (депозиты, вклады, межбанковские кредиты полученные и т.д.).

4. Генеральный коэффициент ликвидности (К4), равный отношению суммы ликвидных активов, защищенного капитала и средств в Фонде обязательных резервов - ФОР к Суммарным обязательствам [(ЛА + ЗК + ФОР)/СО], характеризует способность банка при невозврате выданных займов удовлетворить требования кредиторов в предельно разумный срок - срок, необходимый руководству банка для принятия решения и завершения операций по продаже принадлежащих банку имущества и ценностей. Защита капитала (ЗК) - величина капиталовложений в имущество и иную материальную собственность банка (земля, недвижимость, оборудование, драгоценные металлы и т.д.).

5. Коэффициент защищенности капитала (К5), равный отношению Защищенного капитала к Собственному капиталу (ЗК/К), показывает, насколько банк учитывает инфляционные процессы и какую долю своих активов размещает в недвижимости, ценностях и оборудовании.

6. Коэффициент фондовой капитализации прибыли (К6), равный отношению Собственного капитала к Уставному фонду (К/УФ), характеризует эффективность работы банка - способность наращивать собственный капитал за счет прибыли, а не дополнительных эмиссий акций.

Все коэффициенты составлены таким образом, что, чем они больше, тем лучше. Для построения текущего индекса надежности к полученному набору коэффициентов применяется процедура нормировки и взвешивания. Используется эвристический тип нормировки, который заключается в том, что коэффициенты каждого банка делятся на соответствующие коэффициенты некоего гипотетического банка, называемого оптимально надежным. Под оптимально надежным мы понимаем банк, надежный достаточно, но не чрезмерно, имеющий разумное распределение активов и пассивов, в том числе "разумную долю" работающих активов. То есть для приближения к реальности предполагается, что оптимально надежный банк для достижения доходности поддерживает разумное соотношение между безопасностью операций и стремлением к доходности (допущением риска).

Сейчас оптимально надежным банком считается банк со следующими коэффициентами: К1 = 1, К2 = 1, К3 = 3, К4 = 1, К5 = 1, К6 = 3. Это означает, что такой банк:

- вкладывает в работающие активы средства в размере собственного капитала;

- содержит в ликвидной форме средства в объеме, равном обязательствам до востребования;

- имеет в три раза больше обязательств, чем работающих активов;

- содержит в ликвидной форме и в виде капитальных вложений средства в объеме, равном суммарным обязательствам;

- имеет капитальных активов на сумму, равную размеру собственного капитала;

- обладает капиталом в три раза большим, чем уставный фонд.

В случае АО «Банк Каспийский» можно отметить, что банк лишь содержит в ликвидной форме средства в объеме, равном обязательствам до востребования.

Каждый из рассчитанных коэффициентов анализируемого банка нужно разделить на соответствующую нормировку у оптимально надежного банка, то есть К1 на 1, К2 на 1, К3 на 3, К4 на 1, К5 на 1, К6 на 3.

Для завершения процедуры коэффициенты должны быть взвешены и просуммированы.

Система взвешивания заключается в учете различных предпочтений потребителей того или иного рейтинга, то есть должна отражать мечту грамотного инвестора о нужном ему банке.

Представляется, что наиболее важным коэффициентом надежности любого банка является генеральный К1 = К/АР, то есть степень покрытия рискованных вложений собственным капиталом. Поэтому ему присвоен наибольший вес - 45%.

Вторым по значимости (особенно для клиентов, состоящих на расчетном и кассовом обслуживании) является коэффициент К2 = ЛА/ОВ, характеризующий способность банка в любой момент ответить по обязательствам до востребования в полном объеме. Он получил удельный вес 20%.

Остальным показателям присвоены следующие веса: К3 - 10%, К4 - 15%, К5 - 5%, К6 - 5%.

Расчет итогового балла надежности производится по формуле

По исследуемому банку итоговый балл надежности составил:

в 2009 году 5,4 + 16,8 +3,5 +1,1 +2,6 = 29,4%

в 2010 году 6,3 + 23,4 + 3,5 +0,75 + 2,8 = 36,7%

в 2011 году 5,4 + 21 + 3,3 + 1,05 + 3,35 = 34,1%

Как видно из проведенного анализа итоговый балл надежности АО «Банк Каспийский достаточно низок.

Проведем анализ финансовой устойчивости банка.

В таблице 10 представлены показатели финансовой устойчивости.

Таблица 10 - Показатели финансовой устойчивости

Источник: Финансовая отчетность АО «Банк каспийский» за 2009-2011 годы.

Из таблицы 10 видно, что показатели финансовой устойчивости АО «Банк Каспийский включают:

Коэффициент общей ликвидности, который определяется как отношение высоколиквидных активов к общей сумме активов, минимально допустимое значение составляет 0,2. Как видно из расчетов показатель данного коэффициента АО «Банк Каспийский» за три года ниже рекомендуемого.

Низким является показатель уровня собственных оборотных средств в кредитных вложениях есть отношение собственных оборотных средств к сумме ссуд и межбанковских кредитов, который при рекомендуемом значении 0,8.

Коэффициент независимости равен отношению суммы собственных оборотных средств и резервов к общей сумме пассивов также ниже рекомендуемого значения (больше или равно 0,51) и коэффициент финансовой устойчивости, который определяется как отношение собственных оборотных средств к сумме привлеченных средств.

Комплексная оценка финансового состояния АО «Банк Каспийский» складывается из показателей представленных в таблице 11.

Таблица 11 - Комплексная оценка финансового состояния банка и ранг составляющих ее показателей

Источник: Финансовая отчетность АО «Банк каспийский» за 2009-2011 годы.

Таким образом, из таблицы 11 видно, что нормам характеризующим финансовую устойчивость банка в положительной стороны относятся:

1) высокий уровень кредитной деятельности банка, который при рекомендуемом значении 0,39 составил в 2009 году 0,68, в 2010 году 0,65 и в 2011 году 0,72.

2) уровень работающих активов, который составил в 2009 году 0,83, в 2010 году 0,82 и в 2011 году 0,90 превысив рекомендуемый показатель более чем в четыре раза.

3) доля уставного капитала по показателях за три года соответствует установленной норме 0,06.

Все остальные показатели финансовой устойчивости ниже установленного уровня, на наш взгляд, руководству банка нужно обратить вынимание на то, что структура активов АО «Банк Каспийский» отличается своей недиверсифицированностью, в структуре активов преобладают среднеликвидные активы и нестандартные, даже сомнительные кредитные вложения, которые оказывают определяющее влияние на уровень ликвидности банка и управляемость его активам. Из года в год наблюдается снижение высоколиквидных активов, в связи с чем банку необходимо при размещении активов обратить более пристальное внимание на их доходность. Также, на наш взгляд, АО «Банк Каспийский» необходимо увеличить капиталовложения в имущество и иную материальную собственность банка с целью защиты капитала. Термин "защита капитала" подчеркивает роль этого вида активов в условиях инфляции. Кроме того, большое численное значение коэффициента защищенности капитала при достаточно большом значении может служить косвенным показателем основательности банка. АО «Банк Каспийский» следует помнить, что обычно банки, рассчитанные на кратковременную деятельность, не вкладывают в свое развитие.

2.3 Имиджевые исследования и разработка адекватных стратегий для рынка потребителей банковских услуг

Слагаемыми нашего успешного развития являются инновационность, комплексный подход в обслуживании клиентов, а также постоянное совершенствование систем управления работой банка с целью достижения максимальной эффективности, баланса рискованности и доходности операций. Успешно решаются многие непростые задачи и, несмотря на растущую конкуренцию, значительно укрепляются позиции на рынке банковских услуг.

Главным приоритетом в деятельности АО «Банк Каспийский» является удовлетворение потребностей клиентов в качественных банковских услугах. На рисунке 2 отражены основные направления маркетинговой деятельности исследуемого банка [17].

Маркетинговой службе АО «Банк Каспийский» уже удалось создать узнаваемый фирменный стиль банка. Так, АО «Банк Каспийский» придерживается «красной» палитры в оформлении. Все филиалы обладают оформлением, которое содержит красную гамму: все буклеты, кредитные карточки банка, сертификаты и даже векселя имеют красные оттенки. Даже страница банка в Интернете придерживается того же стиля.

Рисунок 2 - Организация маркетинговой деятельности АО "Банк Каспийский"

Летом 2011 года, работниками маркетингового отдела АО «Банк Каспийский» был проведен опрос среди жителей г. Астана на предмет их отношения к банкам. Опрос был проведен методом личного интервью среди 560 респондентов в возрасте от 25 до 60 лет во всех районах г. Астана.

По результатам исследования выяснилось, что самым узнаваемым, как и ожидалось, стал АО «Народный банк Казахстана», его упомянули помимо прочих банков - 65% респондентов. Впрочем, учитывая количество бюджетников и пенсионеров, по тем или иным причинам обслуживающихся в этом банке думается эта цифра могла бы быть гораздо выше. А вот на втором месте неожиданно оказался АО «Банк Каспийский» - его вспоминало 52,4% опрошенных. Взобраться на своеобразный пьедестал почета ему, судя по всему, помогла агрессивная маркетинговая политика, кроме этого широкая сеть точек экспресс-кредитования по городу - практически в каждом крупном пункте торговли ТНП имеется возможность приобрести товар в кредит через этот банк. На третьем и четвертом местах расположились, соответственно Банк Туран Алем (45,6%) и Казкоммербанк (38,3%), «тяжеловесы» банковской системы страны, динамично продвигающиеся на рынки стран СНГ. Замыкает пятерку самых узнаваемых банков столицы АО «Цеснабанк», единственный банк, который имеет головной офис в столице. Его знают треть (35,8%) жителей Астаны. Далее в порядке убывания по известности расположены Темирбанк, Альянс Банк, Банк Центр кредит, Валют Траззит Банк, АТФ-банк, АО «Нурбанк» и другие.

Также респондентам был задан вопрос: Какой банк у вас вызывает больше доверия? Чуть более четверти опрошенных (23,3% респондентов) доверяют Народному банку, 14,3% доверяют опять же Банку Каспийскому. На третьем месте по доверию у горожан уже зарекомендовавший себя бренд Казкоммерцбанка - 9.6%. Несколько отстал от лидера банковской системы - Цеснабанк - 9,1%. Здесь подчеркивается предпочтение населения столицы доверять местному банку, нежели банку, имеющему головной офис в Алматы. Пятерку банков, заслуживающих доверие столичных граждан, замыкает Банк Туран Алеем. Из числа опрошенных, всего 79,3% доверяет банкам, 7,8% высказало недоверие к банкам вообще, остальные затруднились сделать выбор в пользу банков. Среди респондентов 41% пользуются депозитными услугами банков, соответственно 59% - не пользуются. В связи с вышеизложенным для АО «Банк Каспийский» приобрела актуальность разработка комплексной маркетинговой программы для физических лиц, которая бы предполагала обеспечить потребность каждого клиента (физического лица) на всей территории страны в банковских услугах высокого качества и надёжности, удовлетворяя его амбиции.

Также силами работников банка были проведено комплексное исследование маркетинговой среды АО «Банк Каспийский»», которое состояло из двух этапов:

Изучение установок и ожиданий реальных и потенциальных клиентов АО «Банк Каспийский».

Изучение банков конкурентов, работающих на территории, находящейся в зоне интересов АО «Банк Каспийский».

На первом этапе была разработана и реализована комплексная программа маркетингового исследования потенциальных клиентов банка для выяснения и создания в дальнейшем условий, побуждающих их пользоваться услугами АО «Банк Каспийский». Исследование предполагало сегментирование и приоритезацию клиентов (юридических лиц).

Сегментирование клиентов включало проработку следующих вопросов:

Какие группы потенциальных клиентов пользуются и возможно будут пользоваться услугами АО «Банк Каспийский» (далее - Банк)?

Что конкретно хотят клиенты получить от Банка?

Как они узнают информацию о услугах, предоставляемых Банком?

Для проработки этих вопросов проведен анализ рыночной информации, по итогам которого выбраны основания и масштабы сегментирования и определены характеристики (профиль) сегментов. Анализ рыночной информации позволил также выявить характеристики локального рынка финансовых услуг, его размер, динамику роста, а также определить конкурентную позицию Банка.

Составленный профиль сегментов позволил оценить привлекательность (приоритетность) того или иного сегмента с точки зрения оптимального воздействия с Банком.

При приоритезации клиентов учитывались следующие моменты:

Организации каких размеров (крупные, средние, малые) должны попасть в область интересов Банка?

На каких организациях стоит делать акцент:

- на организациях, востребующих полный спектр услуг или нуждающихся в отдельных их видах (например. Кредитовании)?

- на организациях, заинтересованных прежде всего в качестве предоставляемых услуг или в низких ценах на эти услуги?

- на организациях, готовых идти на риск, или на консервативных клиентах?

- на организациях, предпочитающих работать с мобильным банком или с надежным, стабильным банком?

Привлекательность того или иного сегмента сопоставлялась с возможностями банка выполнить стандартные для данного сегмента требования и выгодностью для банка работы в данном сегменте. При выборе приоритетного сегмента учитывались также реальные возможности банка превзойти конкурентов, работающих на эту группу клиентов.

Для выяснения условий, побуждающих клиентов пользоваться услугами банка, их требований к предлагаемому спектру услуг, а также предпочтений в выборе того или иного банка был проведен опрос настоящих и потенциальных клиентов - юридических лиц. В опросе принимала участие каждая десятая организация города Астана, отобранная случайным образом на основе базы данных Налоговых комитетов по Алматинскому и Сарыаркинскому районам г. Астана (100 юридических лиц). В выборку включались потенциальные клиенты из приоритетного сегмента.

После анализа всех сегментов рынка и выбора из них приоритетного, встает задача оценки возможностей завоевания предпочтений этого сегмента.

В связи с этим на втором этапе изучались преимущества и недостатки услуг, предоставляемых Банком, по сравнению с услугами банков-конкурентов и анализировалась возможность предоставления Банком услуг, отличающихся от уже существующих на рынке по ассортименту, стоимости, качеству и т.д.

Для проведения сравнительного анализа были отобраны банки-конкуренты, чьи филиалы находятся на рабочей территории Банка, а также другие банки, услугами которых наиболее часто пользуются организации, находящиеся на рабочей территории Банка.

Программа маркетингового исследования конкурентов Банка предусматривала проработку следующих моментов:

Кто является конкурентами Банка?

Какова конкурентная позиция Банка на локальном рынке финансовых услуг?

Как она изменилась за последние годы?

Каковы сильные и слабые стороны конкурентов?

Насколько успешно работают конкуренты?

Каким образом они привлекают клиентов?

Кто их клиенты?

Какие услуги они предлагают клиентам?

Как клиенты относятся к предложенным услугам?

Реализация программы исследования состояла из следующих блоков:

Оценка деятельности банка-конкурента с точки зрения потенциального клиента, заинтересованного в обслуживании в данном банке. Эксперты Банка (бухгалтеры), представляясь потенциальными клиентами, посетили 12 банков (филиалов) для сбора информации о предоставляемых ими услугах, оценки качества и культуры обслуживания, квалификации персонала, особенностей рекламной продукции, фирменного стиля. Эта задача решалась и в ходе опроса потенциальных клиентов Банка.

Оценка удовлетворенности клиентов, обслуживаемых в Банке, его работой. Для этого был проведен опрос 30 клиентов Банка.

Выяснение степени соответствия установок работников Банка ожмданиям клиентов банка. С этой целью было проведено интервьюирование представителей среднего звена управления (10 человек) и операционистов (23 человека), непосредственно работающих с клиентами - юридическими лицами. Полученные данные сопоставлялись с реультатами опроса клиентов банка.

По результатам проведенных исследований определялась степень конкурентоспособности Банка на локальном рынке финансовых услуг по следующим параметрам:

услуги - качество, стоимость, спектр, удобство в использовании;

характер обслуживания - качество, скорость, точность, применение новейших программных продуктов, предоставление консультаций;

квалификация персонала - компетентность, вежливость, доверие, надежность, отзывчивость, коммуникабельность;

репутация банка - компетентность, надежность, качество, гарантия, конфиденциальность, стиль, узнаваемость.

С целью оценки возможности нейтрализации преимуществ конкурентов было проведено позиционирование услуг, предоставляемых Банком. Позиционирование предполагало определение возможности предложения Банка услуг, наиболее запрашиваемых приоритетным сегментом клиентов, но качественно отличных от предлагаемых конкурентами, а также новых видов услуг, соответствующих их потребностям.

Результаты первого и второго этапа исследования легли в основу предложений по маркетинговой и имиджевой стратегии Банка.

Проведенный опрос потенциальных клиентов показал:

83% от общего числа опрошенных на момент исследования обслуживается в иных коммерческих банках, 23% имеют счета в филиалах АО «Банк Каспийский».

Большинство опрошенных (92%) полностью удовлетворены деятельностью выбранного ими банка и менять его, как правило, не торопятся. Клиентов можно разделить на две категории: те, кого с банком связывают устойчивые отношения (порядка половины опрошенных) и те, кто нашел в итоге устраивающий их банк (44% опрошенных имели опыт перехода на обслуживание в другой банк). Все это свидетельствует об относительной устойчивости сложившихся предпочтений. В связи с этим вряд ли возможно динамичное переструктурирование отношений банк-клиент на сложившемся рынке.

3. Несмотря на это, почти половина (48%) от общего числа опрошенных, регулярно следит за информацией о деятельности банков и рекламой их услуг.

Среди средств массовой информации доверием респондентов пользуются журнал «Банки Казахстана» и газетные издания «Караван» и «Инфо-Цес».

Оценивая деятельность банков, опираются прежде всего на:

4. В числе веских причин, способных побудить клиентов поменять банк, были названы следующие:

5. Согласно опросу, основополагающими требованиями при выборе клиентом банка являются:

- надежность и стабильность банка;

- удобное территориальное расположение;

- быстрое осуществление проводок по счетам (особенно важно для средних и малых предприятий);

- возможность получения кредита;

- более низкие проценты за предоставляемые услуги;

- для организаций, работающих в наличными вредствами - бесплатная инкассация.

6. При необходимости выбрать новый банк для обслуживания, к услугам АО «Банк Каспийский» обратилось бы 24% от общего числа опрошенных 52% выбрало бы иной коммерческий банк. Показательно, что 24% (почти четвертая часть респондентов) затруднились отдать какому-либо банку предпочтение.

Таким образом, результаты первого этапа проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы:

По крайней мере, каждая четвертая организация (а с учетом неопределившихся и более) не исключает возможность рассматривать АО «Банк Каспийский» как потенциального партнера;

В ситуации практически сформировавшейся системы предпочтений клиентов по отношению к банкам на локальном рынке акцент в работе с потенциальными клиентами стоит сделать на организациях среднего и малого размера;

Требования этой группы клиентов к обслуживающему банку не предполагают использования широкого спектра услуг и носят весьма прагматичный характер.

В результате сравнительного анализа деятельности банков на рынке Республики Казахстан были определены основные банки конкуренты (приложение 8).

По результатам исследования было отмечено, что не смотря на гласность, в Казахстане до сих пор никто не достиг статуса банка предлагающего универсальные финансовые услуги. Тем не менее, это является ключевой стратегической целью для «лидирующей тройки» и нескольких банков среднего размера, включая АО «АТФ Банк» и АО «Банк Центр Кредит». С целью достижения универсального банкинга эти банки:

- разрабатывают единую IT платформу (хранилище данных) по всем подразделениям, отделам.

- агрессивно расширяют услуги, основанные на оплате комиссионных - кредитные карты, лизинг, управление имуществом и страхование.

- предлагают пакеты услуг - в настоящее время ограничено ипотечным кредитованием связанный с страхованием.

- перепозиционируют свой брэнд, чтобы выступать, как финансовой институт, который не ограничивается предложением только продуктов кредитования и депозитов.

- проводят тренинги для улучшения уровня профессиональной аккредитации и знания банковской индустрии. Недавно АО «АТФ банк» объявил, что управление человеческими ресурсами является ключевой частью их общей стратегии по достижению универсального банкинга. Это значит, что основные конкуренты уже признают сотрудников ключевым фактором конкурентного преимущества в сфере финансовых услуг, при текущей недостаче профессиональных и талантливых работников.

В приложении 9 представлена позиция АО «Банк Каспийский» среди коммерческих банков Республики Казахстан, из которой видно, что исследуемый банк занимает шестую позицию среди коммерческих банков Республики Казахстан.

По итогам проведенного маркетингового исследования было отмечено, что сейчас банки в основном полагаются на процентные доходы, формирующие около 50% их прибыли. На данное время это не является проблемой, т.к. спрос на корпоративное и розничное кредитование будет оставаться очень высоким.

Несмотря на высокий пропорциональный вклад от непроцентных, комиссионных доходов в операционную прибыль банков, эти доходы ограничиваются торговлей ценными бумагами и иностранной валютой, а также комиссионными от переводов и платежей. Это очень прибыльное и сильно развивающееся направление бизнеса.

В данное время прибыль от универсальных финансовых услуг, включающих лизинг, страхование, управление имуществом и инвестиционный бизнес, небольшая. Небольшими также являются прибыли от ипотеки, потребительского кредитования и овердрафтов.

Вероятно ситуация изменится в ближайшие 5 лет, т.к. все основные конкуренты пытаются занять лидирующие позиции в ипотечном кредитовании, потребительском кредитовании и карточках.

АО «Альянс Банк» и АО «Банк Каспийский» являются наиболее агрессивными банками среднего размера, нацеленные оспаривать лидерство АО «Народный Банк Казахстана» (Халык Банка) в розничном бизнесе. Это объясняет значительное увеличение розничных клиентов, указанное в приведенной в приложении 10.

АО «Альянс Банк» и АО «Банк Каспийский» сокращают отставание от АО «АТФ Банк» по количеству клиентов, хотя они отстают по размеру активов и прибыльности. АО «Банк Центр Кредит» имеет гораздо большую клиентскую базу чем АО «АТФ Банк», но он отстает по прибыльности, что подчеркивает превосходность текущей стратегии и бизнес модели АО «АТФ Банк».

Для жизнеспособности универсального банкинга очень важно достижение необходимого количества клиентов. Возможно это подразумевает необходимость в клиентской базе в 100 тысяч клиентов для банков среднего размера, чтобы эффективно конкурировать с «лидирующей тройкой», клиентская база которых значительно превышает пол-миллиона.

Рассмотрим причины, по которым, на наш взгляд, понадобится 2-3 года чтобы АО «Банк Каспийский» и его основные конкуренты стали эффективно предлагать услуги универсального банкинга:

- многие конкуренты до сих пор не обладают необходимым размером в отношении количества клиентов и достижения устойчивого успеха в перекрестных продажах;

- в финансовой сфере распространен очень низкий и не отвечающий требованиям уровень обслуживания клиентов, подчеркнутый недавним исследованием журнала «Национальный Бизнес». Это отбивает у клиентов желание работать с банками, стремящимися стать универсальными. Такие конкуренты как АО «АТФ Банк», АО «Альянс банк» и АО «Банк Каспийский» признали это и определили качество обслуживания как ключевой приоритет их корпоративной стратегии;

- бизнес процессы в банковской индустрии остаются вдали от клиентов. Нет единой точки контакта с клиентами, недостаток автоматизации регулярных транзакций, слишком много бумажной работы и внутренних процедур, замедляющих и ухудшающих предоставление услуг;

- стремлению многих банков к универсальному банкингу будет препятствовать нехватка капитала, потенциально создавая предпосылки слияний в индустрии в среднесрочном периоде;

эта проблема особенно затрагивает АО «Альянс Банк», АО «Банк Каспийский» (13,5 млн. тг) и АО «Цеснабанк», капитал которых значительно ниже других конкурентов (таблица 12).

Тем не менее, АО «Альянс Банк» и АО «АТФ Банк» в 2011 году активно повышали свой капитал. АО «Альянс Банк» увеличил свой капитал в два раза, а АО «АТФ Банк» планирует увеличить капитал на $200 миллионов через месяц;

- у большинства банков ограниченное понимание потребительских нужд. Широко варьируются стандарты маркетинга, тем не менее, «лидирующая тройка», АО «АТФ Банк» и АО «Альянс банк» лидируют в понимании клиентов и качестве рекламы и маркетинга;

Таблица 12 - Сумма капитала банков млн. тг.

- существует вероятность неверного понимания предоставления услуг универсального банкинга как возможность увеличения продаж, а не как повышение ценности предоставляемых клиентам услуг и роста прибыли. Фокусирование многих конкурентов на объеме продаж подразумевает низкий уровень «проникновения» в клиента и в комбинировании с низким качеством обслуживания означает ограниченную лояльность клиентов к любому из банков;

- организация MIS не позволяет использовать единую платформу для продаж набора услуг по различным управлениям и группам клиентов. Некоторые конкуренты АО «Банк Каспийский» признают это, а АО «Казкоммерцбанк», АО «Народный банк Казахстана» (Халык банк), АО «АТФ банк» и АО «Альянс банк» раскрывают основные инициативы по организации MIS, направленные на данную проблему по разработке интегрированной системы;

- слабое осознание общей корпоративной культуры, на основе которой можно построить предложения универсального банкинга. Внутренняя конкуренция в финансовых учреждениях мешает заимствованию знаний и совместной разработке продуктов, что очень важно для создания пакетов услуг. АО «Альянс банк» и АО «АТФ банк» входят в число немногих финансовых учреждений серьезно заинтересованных в разработке корпоративной культуры.

- переполненность головного офиса и филиалов сотрудниками в сочетании с недостаточным вниманием уделяемым тренингам и продуктивности. Оба фактора необходимы для предоставления более широкого набора услуг;

- низкая мотивация работников. Необходимо провести изменения в методах мотивации персонала по предложению сильных привлекательных предложений, от которых сложно отказаться. Утверждения АО «АТФ Банк» гласят о том, что обучение персонала и его удержание становятся стратегическими приоритетами и ключевыми направлениями отличия АО «АТФ Банк» от своих конкурентов;

- по результатам 3-го квартала 2011 года АО «Казкоммерцбанк» и АО «АТФ банк» лидировали по продуктивности филиалов, АО «Банк Каспийский» расположен на пятом месте. АО «Банк Каспийский» занимает третью позицию по операционным доходам, это означает, что сеть обладает значительным потенциалом для опережения конкурентов при условии предложения подходящих продуктов и услуг.

На втором этапе маркетингового исследования силами АО «Банк Каспийский» было проведено позиционирование конкурентов направленных на универсальный банкинг. Целью этого этапа исследования было определить текущее позиционирование на рынке конкурентов АО «Банк Каспийский» и прогнозировать изменение позиционирования в среднесрочном периоде до 2011 г.

Результаты исследования показали, что во всей банковской индустрии существует тенденция становления универсальным банком, с такими конкурентами как Халык банк, Банк Каспийский, Альянс Банк и АТФ Банк, которые стремятся стать финансовыми супермаркетами. При столкновении интересов этих и других банков, также стремящихся стать универсальными, конкуренция в позиционировании универсального банка станет очень интенсивной, что повлияет на прибыли банков.

Маловероятно, что стратегии универсального банкинга будут успешными в долгосрочном периоде у всех банков среднего размера, при том, что они значительно уступают «лидирующей тройке» по размеру клиентской базы. Тем не менее, Альянс Банк и АТФ Банк проводит четкое позиционирование в универсальном банкинге, основываюсь на подчеркивании качества обслуживания, ассортимента продуктов и на отличительной рекламе.

Банк Каспийский стремится достигнуть лидерства в быстро растущем сегменте потребительского финансирования в точках продаж потребительских товаров. Уже на декабрь 2011 г. потребительское финансирование Банка Каспийского составило 13 млрд. тенге.

Банк Центр Кредит в соответствии со своим стремлением стать универсальным банком развивает и без того доминирующую по всей стране позицию банка обслуживающего малые и средние предприятия, а также развивает розничный бизнес путем агрессивной конкуренции на рынке ипотечного кредитования.

Нужно отметить, что общая черта всех конкурентов - большая и сложная организационная структура, которая во многом зависит от внутренней политики банков по разграничению направлений бизнеса. На наш взгляд, это сдерживает способность банков быстро реагировать на изменения в банковской индустрии и ведет к неэффективности затрат и сервиса.

За прошедшие 2 - 3 года большее количество конкурентов разработали корпоративную стратегию, а не просто совокупность финансовых целей. Это позволило донести до клиентов более отличительное позиционирование на рынке. Самыми отличительными примерами являются АТФ Банк и Альянс Банк, чьи сформировавшиеся образы на рынке гораздо превосходят образ «лидирующей тройки» по отношению к их размерам.

По проведенным исследованиям маркетинговой службой АО «Банк Каспийский» был составлен СВОТ анализ основных банков-конкурентов, рассмотрим их результаты (приложение 11-16).

В связи с проведенным СВОТ анализом банков-конкурентов план дальнейшего развития АО «Банк Каспийский» основывался на следующих стратегических предположениях индустрии финансовых услуг до 2009г.:

- рынок универсального банкинга станет переполненным, что приведет к более жесткой ценовой конкуренции и уменьшит лояльность клиентов;

- по мере того как привлечение новых клиентов становится более сложным и дорогим, большую значимость будут приобретать перекрестные продажи и апселлинг для существующей клиентской базы;

- в банковской индустрии основного внимания будет переключаться от ценовой конкуренции по небольшому количеству основных продуктов (депозиты и кредиты) на параллельное конкурирование по качеству обслуживания, инновации новых продуктов и услуг, совершенствовании бизнес процессов и атрибутов брэнда;

- концентрация доходов банковской индустрии на 4-6 регионах не испытает значительных изменений в среднесрочном периоде, несмотря на проведение государственных программ по развитию регионов страны.

Учитывая вышеупомянутое, любая будущая стратегия АО «Банк Каспийскийк» должна достигнуть нижеследующие цели: достигнуть большей эффективности и конкурентоспособности затрат; предоставлять клиентам высококачественное обслуживание и консультации; обеспечить активное управление взаимоотношениями с клиентами; стандартизировать бизнес процессы во всем банке для обеспечения высокого качества обслуживания и эффективности; обеспечить сокращение цепей принятия решений.

Был рассмотрен следующий список стратегических альтернатив и для дальнейшей стратегии АО «Банк Каспийский» выбрана альтернатива 6:

Не внедрять изменений - Считается неприемлемой при текущей динамики банковской индустрии.

Только корпоративный бизнес - Считается нереалистичной при высоком уровне роста розничного бизнеса.

Банк с интегрированными консультационными услугами - Возможная альтернатива. Получить отличие от конкурентов, предлагая клиентам консультации и высокое качество обслуживания. Результат - более высокая удовлетворенность клиентов и продуктивность продаж. Конкуренция в определенных регионах.

Банкинг в определенной нише - Возможная альтернатива. Конкуренция по всей Республике в выборочном наборе продуктов/групп потребителей (до 6), где возможно получение лидирующих позиций по продуктам и качеству обслуживания. Данными сегментами являются ипотека, платежные карты, проектное и торговое финансирование и розничные депозиты.

Центр «Интеллектуальное Финансирование» - Возможная альтернатива - Подразумевает продажу полного набора финансовых услуг в одной точке контакта с клиентом. Позиционировать данное предложение как «Интеллектуальное Финансирование» и конкурировать только в определенных регионах страны. Сложность заключается в малом количестве клиентов, низком качестве обслуживания и слабом знании клиентов.

Комбинированная стратегия 3 & 4 - Рекомендуемая альтернатива.

Только розничный бизнес - Нереалистично в краткосрочном периоде. Рассмотреть возможность предоставление розничных услуг посредством интернета и телефонии в среднесрочном периоде.

В АО «Банк каспийский» посчитали приемлемым выбрать стратегию 6 основанную на конкуренции в виде интегрированного банка в определенных регионах и конкуренции по всей республике в выборочном наборе продуктов.

 ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

3.1 Совершенствование банковского маркетинга в экономике Республики Казахстан

Неоспоримое достояние бизнеса банка это взаимовыгодное сотрудничество и деловые отношения с партнерами. В этой связи, в целях особый интерес представляет выработка банком маркетинговой стратегии Управление Корпоративного и инвестиционного Бизнеса (далее УКИБ) и стратегия Управление Малым и средним бизнесом (далее УМСБ) на
перспективу. Рассмотрим основные стратегические направления УКИБ
АО «Банк Каспийский» (таблица 13) [17].

Таблица 13 - Основные стратегические направления УКИБ АО «Банк Каспийский»

Основные цели банка в выработки и обеспечения маркетинговых стратегии УКИБ:

Достигнуть системы единой точки контакта для всех клиентов корпоративного и инвестиционного бизнеса Банка.

Быть среди лидеров по качеству обслуживания (соглашения по качеству обслуживания(СКО), консультации, специалисты по секторам экономики)

Обеспечить корпоративных клиентов интегрированными продуктами и услугами, и индивидуальным решением к их индивидуальным требованиям.

Стать признанным банком за счет привлекательного брэнда для корпоративного бизнеса, так, чтобы клиенты могли рекомендовать нас другим.

Быть лидером по новшеству продуктов и услуг на рынке корпоративного бизнеса.

Достичь 6% доли депозитного рынка и 8 % доли рынка по кредитованию к 2009 году.

Увеличить количество клиентов более чем в двое, с 80 в 2004 до 200 к 2009 году.

Увеличить операционный доход до $52 млн. к 2009 году

Основными задачами являются

Увеличение ссудного портфеля без потери качества

Увеличение количества клиентов

Разработка новых и совершенствование текущих продуктов

В таблице 14 представлены финансовые цели АО «Банк Каспийский»

Таблица 14 - Финансовые цели АО «Банк Каспийский»

При этом предполагают развития следующие основные направления представленные в таблице 15.

Таблица 15 - Основные направления развития

В области маркетинговой стратегии УМБС АО «Банк Каспийский» нацелены на амбициозных, прогрессивных и динамичных представителей малых и средних предприятий. Предполагаемые клиенты АО «Банк Каспийский» - те, кто прилагает усилия по развитию своего бизнеса от малого предприятия к среднему и, возможно, в дальнейшем к крупным, лидирующим представителям в своей сфере деятельности.

По стратегии УМБС банк намерен революционизировать опыт работы с клиентами МСБ следующим образом:

Конкурировать не только по цене, но и по ценности - качество обслуживания и знание клиента.

Сделать МСБ банкинг различной от конкурентов - Мы делаем малый и средний бизнес простым.

Увеличить возможности перекрестных продаж клиентам МСБ.

При этом АО «Банк Каспийский» ставит перед собой следующие цели:

Обеспечить высокое качество обслуживания, профессиональные консультации через персональных менеджеров МСБ (советы (mentoring), информационные услуги и аудит клиентов).

Эффективные бизнес процессы - меньше бумажной работы, быстрое обслуживание.

Достичь 10 % доли рынка по кредитованию к 2009 году.

Быть в первой четверке банков в мало и среднем бизнесе по качеству обслуживания.

Быть лидером по продуктивности продаж (share of wallet)

Достигнуть высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов.

Достигнуть предложения 3-4 продуктов на клиента к 2009 году.

Рыночное позиционирование МСБ предполагает в период среднесрочного плана, дифференцировать АО «Банк Каспийский» в сегменте МСБ запуская серию продуктов и услуг, предлагающиеся наряду с консультациями для МСБ через персональных менеджеров. Охарактеризуем запускаемые продукты и услуги банка:

1. Аудит клиентов (Обследование финансового здоровья): безвозмездный обзор финансовых продуктов и услуг используемых клиентами с совместной оценкой их соответствия к потребностям клиента. Данная услуга обеспечивается персональными менеджерами безвозмездно в филиалах или на месте выбора клиента.

Выгоды: Обсуждение/обзор истории бизнеса клиента, не зависимо от того были ли последние 12 месяцев лучше или хуже ожидаемого результата и обзор планов клиента МСБ на будущий год. Данные обзор включает обсуждения нужд клиентов на финансовую безопасность и личные банковские потребности.