Экономическая сущность и основные принципы банковского менеджмента

1.3 Зарубежный опыт банковского менеджмента

Значимость банковского менеджмента на Западе была ясно осознана уже в 30-е годы. Уже тогда деятельность эта превратилась в профессию, в область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу, растущая роль которой заставила заговорить о "революции менеджеров".

Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века, связан с теорией Ф.Тейлора. "Тейлоризм" был основан на положении о том, что управлять можно "научно", перенеся идеи инженерных наук на управление в низовом производственном звене.

Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли состоял в расширении "принципов управления", сформулированных А.Файолем в рамках "науки администрирования". Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Согласно А.Файолю, процесс менеджмента состоит из пяти функций:

1) планирование (Planning);

2) организация (Organizing);

3) приказы (Commanding);

4) координация (Co-ordinating);

5) контроль (Controlling);

А.Файоль выявил 14 признаков управления:

1. Разделение труда, целью которого является выполнение, при тех же условиях, работы, большей по объему и лучшей по качеству.

2. Полномочия (право отдавать приказ) и ответственность.

3. Дисциплина, предполагающая послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками.

4. Единоначалие (работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника).

5. Единство направления, согласно которому каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании).

7. Вознаграждение персонала, обеспечивающее верность фирме, поддержку работников.

8. Централизация в рациональном сочетании с децентрализацией.

9. Скалярная цепь, включающая ряд лиц на руководящих должностях.

10. Порядок и организованность.

11. Справедливость, сочетающая доброту и правосудие.

12. Стабильность рабочего места, предупреждение высокой текучести кадров, снижающей эффективность организации.

13. Инициатива персонала в процессе разработки плана и его усиленной реализации.

14. Корпоративный дух как результат гармонии персонала. (табл.1, приложение А)

В настоящее время в зарубежной литературе управление рассматривается как реализация функции планирования, организации, мотивации и контроля, необходимая для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Вейлл считает теорию управления основой движения за компетентность управления. Он полагает, что существуют различные, относительно независимые друг от друга, виды компетентности в управлении. В работе менеджера определенные результаты достигаются благодаря определенным видам компетентности, причем компетентность менеджера в достижении эффективности управления представляет собой переменную величину высшего порядка.

Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга как и общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. На первом этапе маркетинг выступает как реклама продвижения продаж. В конце 50-х годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию за сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и экспертов по продвижению продаж.

В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах произошло перераспределение активов финансовой системы между уже существовавшими типами финансовых учреждений, а также возникли новые банки.

Во второй половине 50-х годов в США сформировалась индустрия кредитных карточек, в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами стали пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием денежных средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками, компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями, розничными магазинами означала начало второго этапа развития банковского менеджмента.

Первые кредитные карточки в США были выпущены еще в 20-х годах нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале 50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab. Diners Clab начинала в феврале 1950 года с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.

Банки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда первые банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.

С этого времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-клиринговых услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на рынок вышли дебитовые карты.

На третьем этапе развития банковского менеджмента вслед за сферой кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник в область страхования.

Западные страховые компании стали широко применять маркетинг в начале 60- годов. Наибольшее распространение получили два смысловых значения этого термина. Первое определяет маркетинг как деятельность страховой компании, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю. Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как "комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

2.1 Основные показатели деятельности АО «Банк Туран Алем»

Открытое акционерное общество «Банк Туран Алем» был основан 15 января 1997 года, он был перерегистрирован из закрытого в открытое акционерное общество 6 июля 1998 года.

На сегодняшний день АО «Банк Туран Алем» - среди лидирующих в Казахстане, по многим позициям вышел на первое место.

Прилагаемые аудированные финансовые показатели за 2002-2004 годы дадут представление о том, насколько успешными были операции банка и какие результаты достигнуты (табл. 2, Приложение Б).

Собственный капитал банка вырос на 126,4% и составил 44 725 млн. тнг. Активы банка на 31.12.2004 год составили 608 108 млн. тнг., увеличившись на 169,7% по сравнению с 2002 годом. Прибыль банка по итогам 2004 года составила 7 358 млн. тнг. За анализируемый период «Банк Туран Алем» перевыполняет данный норматив, так как при необходимом критерии 0,12; 31.12.2004 года составил 0,16. (табл. 3, Приложение В).

На 01.12.2004 года согласно данным представленным АО «Банк Туран Алем» пруденциальные нормативы и другие обязательные к соблюдению нормы и лимиты банком соблюдаются. Пруденциальные нормативы были вычислены на основании баланса Банка:

1. уставный капитал - 16 091 млн.тенге (2002 г.); 20 959 млн.тенге (2003 г.); 24 832 млн.тенге (2004 г.) - соответствует нормативам Нац.банка РК;

2. коэффициент достаточности собственных средств - 0,13; 0,09; 0,08; в 2002, 2003, 2004 годы соответственно:

капитал 1 уровня: 0,1; 0,1; 0,07; в 2002, 2003, 2004 годы;

капитал 2 уровня: 0,13; 0,12; 0,14; в 2002, 2003, 2004 годы.

3.коэффициент текущей ликвидности: 0,9; 0,5; 0,9 в 2002, 2003, 2004 годы соответственно;

4.коэффициент инвестиций в основные средства - 0,7; 0,6; 0,4; в 2002, 2003, 2004 годы соответственно;

5.коэффициент лимита открытой валютной позиции - 0,18; 0,14; -; в 2002, 2003, 2004 годы соответственно.

Все пруденциальные нормативы НБРК, предъявляемые банкам второго уровня «Банк Туран Алемом» выполняются и по некоторым показателям, прослеживается его укрепление - это коэффициенты текущей ликвидности и коэффициент инвестиций в основные средства и материальные запасы, а по некоторым показателям наблюдается некоторое их снижение: коэффициент достаточности собственных средств, капитал первого и второго уровня. Если же коснуться уставного капитала, то он в течении трех лет вырос почти в 1,5 раза и это говорит о высокой капитализации банка.

На рисунке 2 показано соотношение активов, пассивов и прибыли исследуемого банка за период 2002-2004 гг.

Рис. 2 - Динамика изменения активов, пассивов и дохода АО «Банк ТуранАлем» за 2002-2004 гг.

В 2002 году Банк значительно увеличил объем финансирования торговых операций по экспорту и импорту до 50 млн. долларов США. Банк реализовал совместные программы с крупнейшими зарубежными кредитными страховыми агентствами; подписал кредитное соглашение с ЕБРР в рамках программы содействия в развитии торговли на сумму 5 млн. долларов США. Участвовал в программе Азиатской кредитной компании, финансируемом Центральноазиатским Американским фондом поддержки предпринимательства и среднего бизнеса в Казахстане.

В 2002 году «Банк Туран Алем» получил статус маркет - мейкера на Казахстанской фондовой бирже по операциям с долларами США. В июле 2002 года «Банк Туран Алем» получил заем на сумму 13 млн. долларов США от группы международных банков. Банк занял первое место среди банков второго уровня по росту депозитной базы; участвует в системе обязательного страхования депозитов населения; значительно расширилось РКО по всей республике.

Основные достижения 2003 года: полностью размещена пятая эмиссия простых именных акций АО «Банк Туран Алем» в объеме 14 млрд. тенге; Банк осуществил андеррайтинг и размещение эмиссии корпоративных ценных бумаг Республиканского Государственного Предприятия “Казахстан Темiр Жолы” на сумму 15 млн. долларов США; Банк включен в кредитную линию немецкого банка KFW по финансированию малого и среднего бизнеса. Осуществление программы “твиннинг” совместно с Национальным Банком Республики Казахстан и Всемирным Банком; Банком оформлено 100 тысяч платежных карточек системы VISA.

Основными принципами деятельности Банка: взвешенная финансово - кредитная политика, максимальный учет интересов клиентов, высокое качество услуг и обеспечения высокой доходности проводимых операций.

Анализ деятельности «Банк Туран Алем» показал, что доля Банка на 1 января 2004 года составила 20% на кредитном рынке и 116% на депозитном рынке среди других банков. Доля «Банк Туран Алем» по совокупному объемов активов и собственному капиталу составила, соответственно, 15% и 11% среди других ведущих банков Республики.

АО «Банк Туран Алем» входит в тройку крупнейших банков Казахстана и обладает развитой региональной инфраструктурой. Банк продемонстрировал высокую эффективность работы при взвешенном управлении рисками и соблюдением экономических нормативов и соотношений, определяющих уровень ликвидности.

На основе консолидированного баланса отчета АО «Банк Туран Алем» произведен анализ структуры активов банка. Принятая стратегия развития, универсализация деятельности, профессионализм сотрудников, оперативность в управлении и устойчивая клиентская база позволили Банку сохранить высокие темпы развития, набранные в прежние годы.

В течении 2004 года наблюдался значительный рост активов Банка, которые по сравнению с 2003 годом увеличились на 61% с 373 064 млн. тенге до 608 108 млн. тенге.

Анализ структуры пассивов Банка показал, что изменения, произошедшие в 2004 году, были связаны, в основном, с увеличением собственного капитала, благоприятно отразившемся на показателях надежности Банка, а также с ростом доверия со стороны участников международного рынка, что позволило существенно увеличить сумму привлеченных от них средств.

Отчет о прибылях и убытках АО «Банк ТуранАлем» дает возможность проанализировать структуру доходов и расходов банка. В 2004 году совокупный доход Банка составлял 21 706 млн. тенге и произведены расходы в сумме 10 964 млн. тенге. Тщательное планирование финансовой деятельности и проводившаяся в течении года оптимизация доходов и расходов в условиях продолжающейся диверсификации банковских операций способствовали улучшению структуры дохода и расходов. (табл. 4, Приложение Г)

Первое место, как и в предшествующих периодах, в структуре доходов Банка занимают доходы от кредитных операций - 59,1% (50,5% в 2003 году) соответственно возрос удельный вес процентных доходов в целом 59,9% (51,8% в 2003 году).

Второй, не менее важный источник получения доходов - операции с иностранной валютой, доля которых составляет 17,8%.

Рост клиентской базы, расширение сети расчетно-кассовых отделов, увеличение количества и расширение спектра услуг, предоставляемых клиентам, способствовали росту доли комиссионных доходов с 14,4% в 2003 году до 15,1% в 2004 году.

Увеличение объемов проведения операций с ценными бумагами обусловили рост доходов по данным операциям на 2,3% по сравнению с 2003 годом и данными уровня 4,9%.

Рост объемов кредитных операций и развития операций на рынке ценных бумаг требовало значительных объемов привлеченных средств, в связи с чем вырос удельный вес процентов, выплаченных по привлеченным средствам с 26% в 2003 году до 27,9% в 2004 году.

Как было уже упомянуто, рост объемов кредитных операций требует значительного объема привлеченных средств, эти средства можно привлечь за счет депозитов. АО «Банк Туран Алем» предлагает клиентам широкий выбор вкладов как в национальной валюте, так и в иностранной; как текущие, так и срочные вклады с разнообразными условиями, учитывающими потребности различных слоев населения и различными сроками действия.

Гибкость подхода способствовала решению задач и достижению поставленных целей. Успехи, достигнутые банком в предыдущие годы деятельности, дают основание полагать, что тенденции роста сохраняются и в дальнейшем. Улучшение основных показателей достигалось как за счет интенсивных, так и экстенсивных факторов развития Банка, что позволило существенно укрепить его позиции как крупнейшего финансово-кредитного института республики, представленного во всех ключевых, в экономическом отношении, регионах Казахстана.

2.2 Анализ управления в АО «Банк Туран Алем»

Организационное устройство АО «Банк Туран Алем» соответствует общепринятой схеме управления Акционерным обществом. Высшим органом исследуемого банка является общее собрание акционеров (участников), которое проходит не реже одного раза в год в головном Банке г. Алматы. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимают участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью АО «Банк Туран Алем» осуществляет совет банка. На него возлагается также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяются уставом коммерческого банка. Совет банка определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, и взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью АО «Банк Туран Алем» руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления, его заместителей и других членов. В состав правлений коммерческих банков обычно входит представители наиболее крупных участников банка.

Деятельность Семипалатинского филиала АО «Банк Туран Алем» регулируется Положением о СФ АО «Банк Туран Алем», утвержденным постановлением Правления АО «Банк Туран Алем» от 10 ноября 1998 года № 49 (2).

Сегодня АО «Банк Туран Алем» - универсальный банк, оказывающий весь спектр банковских услуг.

По оценке иностранных аудиторов и международных финансовых институтов АО «Банк Туран Алем» - надёжный деловой партнер.

Банк является полноправным членом VISA International и MasterCard.

В состав совета директоров АО «Банк Туран Алем» входит 8 членов, а в состав Правления - 11 членов.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения головного банка, организована деятельность филиалов. При этом вопрос об открытии филиала исследуемого банка согласован с Главным управлением Нацбанка по месту открытия филиала.

На сегодняшний день «Банк Туран Алем» один из самых динамично развивающихся банков в республике с крупной филиальной сетью, насчитывающей 53 филиала и 244 РКО.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией Нацбанка. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

В целях расширения клиентской базы и дальнейшей диверсификации услуг АО «Банк Туран Алем» осуществлял инвестиции в создание ряда компаний, специализирующихся на страховой, инвестиционной и пенсионной деятельности. На 1 января 2003 года общая сумма вложений банка в капитал других юридических лиц составила 140,2 млн. тенге. Инвестируемые банком компании по характеру своей деятельности связаны с различными видами услуг.

АО «Банк Туран Алем» является основным кредитором для ведущих корпораций Казахстана. Банк предоставляет необходимую финансовую помощь тем корпорациям, которые обеспечивают реальный экономический рост и развитие для РК.

АО «Банк Туран Алем» выдаёт займы всем основным и растущим секторам экономики (оптовая торговля, промышленное производство, сельское хозяйство, транспорт, розничная торговля, СМИ и образование, нефть и газ, строительство и др.)

АО «Банк Туран Алем» представляет собой, прежде всего, общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т. е. на надежность и доверие вкладчиков.

Менеджмент АО «Банк Туран Алем» характеризуется эффективностью организации и руководства банком в постоянно изменяющихся условиях. Менеджмент является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях.

Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Общее планирование позволяет заглянуть в будущее АО «Банк Туран Алем», предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов.

Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу АО «Банк Туран Алем» понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

Анализ направлен на оценку деятельности АО «Банк Туран Алем» в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков.

Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений.

Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса (табл. 2, Приложение Б), проводимый в определенном ракурсе. Главными направлениями анализа являются: оценка динамики объемных показателей деятельности банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Указанная оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) данного банка в системе коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка.

Оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций развития её составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кредита). Анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей ресурсов банка, расчета структурных показателей, сравнения их в динамике и с другими банками. Указанный анализ используется для разработки депозитной политики АО «Банк Туран Алем».

Оценка состояния активов банка: объема, структуры и основных тенденций развития составных частей активов банка (кредитов, инвестиций, депозитов). Анализ осуществляется на основе классификации активов банка, расчета структурных показателей; сравнения их в динамике и с другими банками. Результаты проведенного анализа являются основой для разработки кредитной и инвестиционной политики банка.

Оценка ликвидности АО «Банк Туран Алем» производится на основе расчета финансовых коэффициентов, сравнения их с критериальными уровнями, в динамике, выявления факторов, оказавших влияние на изменения уровня показателей.

Материалы анализа позволяют определить стратегию и тактику банка в области управления ликвидностью.

Оценка доходности банка осуществляется на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках (табл. 2, 4, Приложение Б, Г). В процессе анализа рассчитывается система количественных и качественных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффективность использования активов, структуру доходов и расходов банка. Указанный анализ является основой для разработки механизма управления прибыльностью банка.

Наряду с этими направлениями сводной аналитической работы коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям: анализ кредитного портфеля банка, анализ портфеля ценных бумаг, анализ кредитоспособности клиентов, анализ достаточности собственного капитала, анализ процентной маржи и др.

Материалы указанных аналитических разработок используются для выработки политики в области управления банковскими рисками применительно к сферам деятельности банка.

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы "чужих" денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов.

В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена, прежде всего, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора. (табл. 3, Приложение В)

Вместе с тем, система внутрибанковского регулирования включает и самостоятельные направления:

- совершенствование организационной структуры банка, в частности, образование новых подразделений, обеспечивающих дальнейшее развитие банка (аналитических служб, отдела планирования и маркетинга и т. д.);

- разработка новых и совершенствование действующих инструктивных и методических материалов, процедур принятия решений, позволяющих повышать качество управления банковской деятельностью;

- корректировка целей, приоритетов и методов осуществления банковской политики, исходя из реально складывающейся ситуации;

- принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по отдельным направлениям деятельности банка или по созданию дополнительной системы гарантий для защиты от рисков;

- определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы обучения персонала, организации внутрибанковского контроля.

Финансовый менеджмент АО «Банк ТуранАлем» охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами банка. Основными направлениями финансового менеджмента являются: разработка банковской политики с конкретизацией по отдельным сферам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвестиции, услуги и т. д.); банковский маркетинг, управление активами и пассивами банка, управление ликвидностью, управление доходностью, управление собственным капиталом, управление кредитным портфелем, управление банковскими рисками.

Особенностью финансового менеджмента является отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой банковской системы. В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила поведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствования сложившихся приемов ведения банковского дела.

Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналам, которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских служащих, как Необходимое условие эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расстановку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров; механизм оплаты труда, поощрений и стимулирования; организацию контроля; систему продвижения по службе; принципы общения в коллективе.

Научной основной управления персоналом является психология и деловая этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать материальное стимулирование.

Схематично основные направления банковского менеджмента АО «Банк Туран Алем» можно представить в виде таблицы 5, приложение Д.

Качество управления каждым банком в зарубежной Практике подвергается оценке, поскольку от него в значительной мере зависит надежность конкретного банка и банковской системы в целом.

Особое внимание уделяется выявлению факторов неправильного менеджмента. К ним относят: технические ошибки в процессе управления из-за слабой компетентности руководителей банка и его сотрудников попытка завуалировать создавшееся тяжелое финансовое положение путем привлечения временных источников (межбанковских кредитов), попытки исказить отчетность путем сокрытия нереальных активов и убытков, прямой обман и мошенничество. Своевременное выявление фактов неправильного менеджмента является задачей органов государственного надзора, которые обладают правами воздействия на подобные банки, вплоть до снятия руководства, ликвидации или реорганизации банка

Стратегия коммерческого банка немыслима без обращения к банковскому персоналу. В основном, когда говорят о банковских кадрах, все дело сводится к их подготовке или переподготовке, описанию должностей и профессиональным требованиям, планам развития персонала. Между тем вопрос не только в этом. При всей их важности, особенно в условиях перехода к новой банковской технологии, когда обновление знаний, освоение новой философии банковского дела становится непременным условием работы кредитного учреждения в условиях рынка, на практике встают другие вопросы, по своей значимости не уступающие проблемам профессионального обучения. Взять, к примеру, руководство банком. Руководитель банка - это не номенклатурная должность; он не столько администратор, сколько банкир в самом прямом смысле этого слова, профессионал, обладающий коммерческими и аналитическими способностями. Во всем мире о банке судят, прежде всего, по тому, кто его возглавляет, какова личность председателя, его профессиональный и моральный уровень, способность организовать бизнес, его авторитет в мире деловых людей.

Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк клиенты приходят не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильно организовать бизнес, а для этого в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Надо заметить, что сложившаяся система занятия должности на основе общеобразовательного ценза нуждается в серьезных коррективах. Высшее образование, в том числе банковское, не должно быть единственным критерием для приема на работу в кредитное учреждение и тем более занятия руководящей должности. Высшее образование, которое получил тот или иной банковский служащий, формируя его общую эрудицию и профессиональные знания, должно сработать в его пользу само, должно при этом давать лишь больший шанс занять более высокое положение в банке, так и в обществе в целом. Диплом об окончании университета(института) не должен быть постоянным пропуском для занятия кресла менеджера, таковым специалисту нужно еще стать, доказав профессиональную пригодность, умение управлять людьми. Подобные качества не приходят сами по себе вместе с дипломом, необходимы практика и опыт. В жизни может оказаться, что работник, не имеющий специальной подготовки, окажется более пригодным, чем специалист с банковским дипломом. Эти рассуждения дают основания сделать некоторые практические выводы. Первый вывод состоит в том, что на работу в банк необязательно брать людей, имеющих специальную подготовку. Опыт работы некоторых английских коммерческих банков показывает, что служащие, приходящие на работу в банк с дипломом физика, химика, историка, искусствоведа и пр., после определенной стажировки и обучения оказываются менее "зашоренными", меньшими догматами; обладая широким кругозором, они полнее воспринимают те или иные проблемы, в итоге оказываются более перспективными служащими. Т.е. речь идет о том, что нужны действительно образованные люди, интеллектуальный потенциал которых способен вывести кредитное учреждение на более высокий виток коммерции.

Второй вывод заключается в том, что на работу в банк следует принимать не по предъявлению диплома об образовании, а на основании маленького "экзамена", теста, позволяющего определить возможности претендента. Вопросы, входящие в тест и направленные на выяснение знаний не только чисто профессионального банковского характера, но и общего кругозора экзаменующегося, в каждом банке могут быть свои. Эталон тут не нужен. Но непременно должен быть конкурсный отбор, заранее объявляемый банком в отношении определенных должностей и дающий возможность абитуриенту заранее подготовиться к предстоящему собеседованию и тесту.

Третий вывод касается переобучения и переподготовки кадров. Он состоит в том, что банк, набирающий себе сотрудников, должен позаботится об их стажировке и профессиональном росте. Набор специалистов при этом происходит не обязательно под определенную должность. Важно взять человека, потенциальные способности которого проявились достаточно убедительно и он подходит для работы в банке в принципе. Последующая стажировка покажет, где всего полнее он себя проявит, на чем целесообразно сосредоточить дополнительное обучение.

Обучение может осуществляться в разной форме. Крупные банки способны создать свои собственные школы с преподавателями-совместителями из этих кредитных учреждений. Такой путь представляется наиболее продуктивным. В сложившейся обстановке трудно от государства ждать решения вопроса о переподготовке кадров. Кроме банков(или их кооперации на хозрасчетной основе с учебными заведениями), в широких масштабах этого никто не сделает. Коммерческие банки, которые берутся за это дело, оказываются в барыше дважды: готовят кадры для себя и предоставляют еще одну услугу для других. Образование, таким образом, действительно становится в высшей степени коммерческим делом. Для крупного банка, который руководствуется определенной стратегической линией, было бы противоестественно не воспользоваться этим.

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Известны здесь два пути: мотивация через принуждение, страх и внутренняя убежденность. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы? Попытка решить эту проблему посредством моральных стимулов не оправдала себя. Прожект, как известно, не состоялся, высшая производительность труда не была достигнута. Остается одна мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Нужно сказать, что там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно. Существуют десятки приемов, реализующих эту идею.

Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Главное с позиции стратегии все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. С позиции стратегии банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в коммерческом банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Как говорят, " отдобра добра не ищут". Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что и он будет достаточно вознагражден за свой труд. Плохо с позиции стратегии, однако, для тех банков, которые повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать другой неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения зарплаты персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую зарплату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

2.3 Стратегическое управление рисками в деятельности коммерческих банков Республики Казахстан

Стратегическое управление сформировалось в результате эволюции теории и методики управления. Оно вызвано объективными причинами, вытекающими из изменения характера деятельности промышленных корпораций, точнее, к этапу становления международных монополий. Монополии чрезвычайно серьезно относились к разработке стратегических вопросов развития. Для этого создавались специальные подразделения из представителей различных отделов. Как правило, тон задавали в них специалисты финансовой сферы, а результатом деятельности таких подразделений были финансовые планы. Они обеспечивали распределение ресурсов монополий и контроль за текущей деятельностью всех ее структур. В рамках этих планов постепенно появились новшества, например, программное бюджетирование, программно-целевой метод, долгосрочное планирование и т.д. Одни из них возникли вследствие потребностей самой ФПГ, другие - из-за необходимости более внимательного наблюдения за внешней средой, третьи - в результате вошедших в моду в 1960-х годах экономико-математических методов. В американском менеджменте новое направление находилось на стыке теории организации, экономики, социологии, моделирования.

Под стратегией в банковской сфере часто понимают учение о наиболее эффективной ее деятельности. Это мнение не лишено оснований, потому что владельцы банка должны ясно представлять стоящие перед БВУ цели в ближайшей и отдаленной перспективе. Цели при этом ставятся разные, например: выход на мировой уровень с созданием международного банка, либо утверждение в качестве крупного кредитного учреждения, деятельность только на национальном рынке, функционирование по принципу заполнения свободных ниш.

Разумеется, в каждом из перечисленных случаев стратегия достижения поставленной цели различается.

В настоящее время имеются разные системы управления, они различаются друг от друга принципами построения, математическим обеспечением, областью использования, целым рядом параметров. Все они разрабатывалась в связи с необходимостью повышения конкурентоспособности. Поэтому каждая новая система была более сложной, чем предыдущая, что, между прочим, мы не считаем показателем совершенства. В основу каждой из таких систем закладывались принципы, максимально приближенные к условиям деятельности. В результате - разработка бюджетов, текущих финансовых планов была вытеснена идеей долгосрочного планирования, ее, свою очередь, заменили планированием прибыли, а место планирования позже заняло стратегическое планирование. Затем, специалисты по системному управлению разработали многоуровневую систему «планирование - программирование - бюджетирование».

Наиболее ответственной частью процесса управления является планирование. На данном этапе вырабатывается стратегия развития, включающая ликвидную, кредитную, депозитную, инвестиционную политику. Здесь же определяются перспективы, выделяются приоритеты, принципы осуществления деятельности, методы организации работы.

Эффективно работающие отечественные банки переходят от планирования, основанного на составлении годового бюджета, к планированию в рамках общей процедуры стратегического управления. Она заимствована у зарубежных банков. Цель стратегического управления и планирования состоит во внедрении и развитии новых направлений деятельности и банковских продуктов, а целями более высокого уровня являются: рост объема операций, приумножение доходов, увеличение рыночной стоимости акций своего БВУ. Сущность стратегического управления и планирования заключается в следующем:

- стратегическом видении, т.е. в наличии исходной предпосылки по осуществлению качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных решений в отношении развития отдельных направлений деятельности, направленных на обеспечение стабильного конкурентного преимущества;

- управлении подразделениями банка как инвестиционным портфелем, тогда каждое из них имеет свою прибыль;

- прогнозом будущей прибыли каждого подразделения с учетом стратегии развития БВУ;

- планировании стратегии развития каждого подразделения отдельно в соответствии с направлениями, объемами деятельности, ресурсными возможностям банка, учетом динамики ресурсного обеспечения.

И все это в контексте принципов, планов, иерархической системы целей банка.

Реальные цели управления, с которыми приходится сталкиваться менеджерам, многовариантные, свести их к измеримым количественным показателям выбора оптимальных решений обычно не представляется возможным. К тому же аналитические, информационные возможности менеджеров и всего банка ограничены, по сравнению с количеством имеющихся проблем и факторов, что также снижает вероятность успеха. Поэтому важную роль играет интуиция, квалификация и мировоззрение персонала. Вместе с тем упрощение подхода к решению этих проблем волевым методом может привести к неудаче.

Любая стратегическая цель достигается путем решения задач стабильного получения прибыли, увеличения числа клиентов. Затем - укрепление лидирующего положения на валютном и других финансовых рынках. Постановка целей коммерческих БВУ осуществляется с учетом доходности, рентабельности, структуры баланса, направлений деятельности, наличия кадрового потенциала, состояния внешней среды. Последнее обстоятельство является определяющим в стратегическом управлении. (Напомним, что построение двухуровневой банковской системы в Казахстане началось в условиях анархии, с резкого сужения роли Национального банка и лавинообразного процесса создания коммерческих банков. В результате, в 1994 г. было зарегистрировано 237 БВУ. Большинство из них предпочло тогда сиюминутные прибыли долгосрочному развитию на основе надежности и стабильности. Они участвовали в хищническом разделе собственности и денежного капитала, способствовали перехвату финансовых рычагов государства мафиозными структурами, долларизации экономики.

Ответственность на деятельность прогнозистов накладывают конкурентные требования рыночной экономики и расширение направлений деятельности в банковской сфере. Если прежде методы управления были прерогативой только руководителей, то теперь основами стратегического менеджмента и маркетинга обязаны владеть и наемные работники. Принципы опережающего управления постепенно трансформируют процесс принятия решений в практичную систему переработки информации. Принятие оптимального решения основывается на сочетании достоверных данных, правильной оценке альтернатив и степени риска. При этом залогом успеха является умение оперативно перерабатывать информацию. Решающая роль принадлежит здесь первому руководителю. Он обязан развивать способности подчиненных и управлять этим процессом. Для этого следует организовать обучение с привлечением профессиональных прогнозистов. Основами прогнозирования должны овладеть все менеджеры.

Помимо вопросов разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности на долгосрочную перспективу, за подразделением по вопросам стратегического развития целесообразно закрепить функции методического обеспечения принятия решений, включая вопросы маркетинга. К функциям маркетинга в банковском деле мы относим разработку и реализацию маркетинговой стратегии, сбор и обработку внешней и внутренней информации, создание новых банковских услуг и продуктов, продвижение их к потребителям, а также управление всем комплексом маркетинговых мероприятий в самом банке.

Для получения максимальной маржи БВУ должен предлагать соответствующие, в наибольшей степени удовлетворяющие потребности клиентов виды услуг. Способы получения доходов и достижений других целей на каждом из рынков обычно усложнены еще и неоднородностью поведения клиентов. Поэтому необходимо применять мультисегментные стратегии. Причем сегментация осуществляется самим банком на основе информации о целевом сегменте, в первую очередь, о возможностях, спросе, факторах конкурентоспособности. Стратегические цели БВУ обычно состоят из следующих комбинаций: достижение или удержание доли рынка, достижение или поддержание определенной доходности от банковских услуг потребителям этого рынка, или создание возможностей для постановки первых двух целей в будущем.

Для своевременного выявления и предупреждения проблем можно использовать кейс-метод. Отечественной экономической практике он известен широкими возможностями: он позволяет разрабатывать исследовательские стратегии, выявлять возможные проблемы, объяснять причины определенных событий. Короткие и простые кейсы могут использоваться десятки лет. Вместе с тем кейс-метод относительно прост в изучении и использовании, преподается в Казахском экономическом университете им. Т. Рыскулова. Стратегии бывают исследовательские, описывающие и объясняющие. Кейс-метод отвечает на вопрос «как» и «почему», т.е. предпочтителен при разработке объясняющих и описывающих стратегий, когда менеджер не может контролировать события в реально контексте. При этом он не требует больших затрат, т.к. не нуждается в эксперименте и опросе. Существует, по крайней мере, четыре функции кейс-метода:

- выявление причинно следственных связей,

- описание реального контекста данного события,

- извлечение пользы из описывающего подхода,

- использование в тех ситуациях, когда нет ярко

выраженного подхода.

Управление рисками имеет решающее значение в банковской сфере и является одним из основных элементов в операциях АО «Банка ТуранАлем» и его дочерних компаниях. Основными рисками, присущими деятельности исследуемого банка, являются кредитные риски и риски, связанные с ликвидностью, изменениями ставок вознаграждения и обменных курсов валют.

АО «Банк ТуранАлем» подвержен кредитному риску, который представляет собой риск неуплаты контрагентом причитающихся сумм в полном объеме и в установленные сроки. Правление АО «Банк ТуранАлем» определяет уровни кредитного риска посредством ограничения сумм риска по одному заемщику и группам заемщиков, а также по отраслевым сегментам. Ограничения уровня кредитного риска применительно к заёмщику или продукту, отрасли, географическому расположению ежеквартально утверждаются Советом Директоров. При необходимости Банк привлекает обеспечение для большинства выдаваемых им кредитов. Такие риски отслеживаются на регулярной основе и предусматривают ежегодную (либо более частую) оценку и анализ.

Уровень риска по отдельным заемщикам, включая банки, также ограничивается за счет дополнительных лимитов, покрывающих риски по балансовым и внебалансовым обязательствам, которые определяются кредитным комитетом. Максимальный кредитный риск (без учета справедливой стоимости обеспечения) в случае неспособности контрагентов выполнить свои обязательства по финансовым инструментам, эквивалентен балансовой стоимости финансовых активов, отраженных в прилагаемой финансовой отчетности, и раскрытых в ней финансовых обязательств.

АО «Банк Туран Алем» осуществляет строгий контроль за лимитами на чистую открытую позицию по деривативам, за разницей между контрактами на покупку и продажу, как по суммам, так и по срокам. Сумма, подверженная кредитному риску ограничивается текущей справедливой стоимостью инструментов, которые предпочтительны АО «Банк Туран Алем» (т.е. активы), и которые по отношению к деривативам составляют малую часть контракта или условной оценки, использованной для выражения объема инструментов. Управление данным риском представляет собой часть от общего управления кредитным риском путем расчета общего лимита кредитования клиентов с учетом рисков, возникающих в результате изменений на рынке. Залог или другое обеспечение не всегда представляется как обеспечение кредитного риска по данным инструментам, за исключением депозитов от контр сторон, представление которых является требованием АО «Банк Туран Алем».

АО «Банк Туран Алем» также подвержен влиянию рыночных рисков, связанных с наличием открытых позиций по процентным ставкам и валюте, подверженным общим и специфическим колебаниям рынка. АО «Банк Туран Алем» осуществляет управление рыночным риском путем периодической оценки потенциальных убытков в результате негативных изменений конъюнктуры рынка, а также установления и поддержания адекватных ограничений на величину допустимых убытков и требований в отношении нормы прибыли и залогового обеспечения.

В части неиспользованных остатков кредитных линий банк подвергается потенциальному риску убытков, ограниченных договорными суммами этих обязательств. Однако вероятная величина убытков на самом деле ниже, так как подобные обязательства, как правило, регулируются определенными условиями кредитных соглашений.

АО «Банк Туран Алем» подвергается влиянию колебаний курсов иностранных валют, которые оказывают воздействие на её финансовое положение и движение денег, которые подлежат ежедневному мониторингу Совет Директоров устанавливает лимиты на уровень риска по валютам для отделений и банку в целом. Эти лимиты также соответствуют минимальным нормам Национального банка РК.

Конвертируемые валюты преимущественно представлены долларами США, но также включают в себя валюты других стран ОЭСР. Неконвертируемые валюты представлены валютами стран СНГ, кроме Казахстана.

Основные денежные потоки (доходы, операционные расходы) АО «Банк Туран Алем» выражены главным образом в тенге. В результате, потенциальные колебания обменного курса тенге по отношению к доллару США и Евро могут отрицательно сказаться на балансовой стоимости денежных активов и обязательств банка, выраженных в долларах США. Помимо этого, такие колебания могут негативно отразиться на способности АО «Банк ТуранАлем» реализовать инвестиции в неденежные активы, отраженные в настоящей финансовой отчетности в долларах США.

Риск, связанный с изменением ставок вознаграждения, возникает вследствие возможности изменения стоимости финансовых инструментов под влиянием изменений ставок вознаграждения.

АО «Банк Туран Алем» подвержен риску процентной ставки в результате несоответствия или расхождений в суммах активов или обязательств и забалансовых инструментов, которые подлежат погашению или переоценке в указанный период. Банк управляет данным риском путем приведения в соответствие переоценки активов и обязательств с помощью стратегии управления риском.

Большинство активов и значительная часть обязательств банка переоцениваются в течение одного года. В соответствие с условиями договоров с клиентами, АО «Банк Туран Алем» имеет право изменять ставки по значительной части своих активов и обязательств со сроком погашения более одного года. Соответственно увеличение риска процентной ставки ограничено.

В табл. 6, приложение Е приведены средние эффективные ставки вознаграждения по денежным финансовым инструментам, предусматривающим получение/уплату вознаграждения, в разбивке по валютам на 31 декабря 2004.

АО «Банк Туран Алем» отслеживает на регулярной основе маржу по ставкам вознаграждения и, соответственно, не считает, что она подвергается значительному риску, связанному с изменениями ставок вознаграждения, и соответствующему риску оттока денежных средств.