Организационная структура страховой компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ СТРАН ВОСТОКА И АФРИКИ

ЧАСТНОГО ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЛАВЯНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ. ХАРЬКОВ»

Кафедра филологии

Реферат

На тему:

«Организационная структура страховой компании»

По дисциплине «Основы страхования»

Выполнила:

студентка 3 курса

специальности МЭО

34 группы ДФО

Киндель Е.В.

Проверила: преп. Нехаенко С.В.

Симферополь, 2009

Содержание

Введение

1. Организационная структура страховой компании

2. Организационная структура отдела продаж в страховой компании

3. Оплата труда страховых работников

Список использованной литературы

Введение

организационная структура страховая компания

В правовом отношении страховая компания представляет собой обособленную структуру любой общественно-правовой формы, предусмотренной законодательством, осуществляющую на ее территории страховую деятельность (заключении договоров страхования, формирование страховых резервов и фондов, инвестирование временно свободных денежных средств в доходные объекты, ценные бумаги, облигации, кредитование определенных сфер человеческой деятельности и т.д.). Предметом непосредственной деятельности страховых организаций не могут быть производственная, торгово- посредническая и банковская. Страховой организации свойственна экономическая обособленность от государственной экономической системы, что выражается в полной самостоятельности ее ресурсов и оборотных средств. С другими страховщиками страховые компании строят свои отношения на основе перестрахования и сострахования, при котором объект страхования может быть застрахован по одному договору совместно несколькими страховщиками.

В странах с развитой рыночной экономикой с целью предотвращения монополизации страхового дела принято, чтобы в одной отрасли страхования действовало десять и более конкурентов, причем доля крупнейшего из них не должна превышать 31% общего объема продаж страховых услуг, двух - не более44%, трех - 54 и четырех - 64%.Если такое соотношение нарушается, то государство вводит экономические санкции и ограничивает участие соответствующих страховщиков на страховом рынке.

1. Организационная структура страховой компании

Стратегия любой компании опирается на ее организацию. В то время как стратегическое планирование страховой компании определяет, что именно компания будет делать, каковы ее цели, задачи, организационная структура определяет, каким образом распределяются задачи и ресурсы компании.

Организационная структура страховой организации - это формальные правила, разработанные ее менеджерами для разделения труда и распределения должностных обязанностей между работниками, определения нормы управления и линий соподчинения, а также для координации задач организации.

Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение от своего вклада в ее деятельность.

Кроме того, структура - это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

Общие принципы формирования организационной системы (структуры) управления страховой организацией предусматривают создание центров управления по двум основным признакам - иерархическому и функциональному.

Иерархическое построение центров управления страховой организацией (вертикальная структура) предусматривает выделение различных уровней управления. В настоящее время наиболее распространены двух- или трехуровневые структуры управления, где первый уровень представлен аппаратом управления страховой организацией в целом, а последующие - службами управления отдельными ее структурными единицами и подразделениями.

Функциональное построение центров управления страховой компанией (горизонтальная структура) основано на разделении их по функциям управления или видам деятельности. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников, одновременно о своей деятельности он информирует не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же области. Но в рамках дисциплинарной ответственности он подчиняется лишь одному начальнику.

Каждая вертикальная структура имеет определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. Распределяя задания, полномочия и обязанности, вертикальная структура формирует систему соподчиненности - направления, по которым распределяются властные полномочия между различными уровнями организационной структуры.

Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В ней четко определены направления реализации полномочий от высшего уровня управления к низшим. Здесь право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют.

Более сложная система, известная под названием линейно-штабной организационной структуры, возникла в силу необходимости сочетать специализацию с управленческим контролем. В организации этой формы четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она также включает в себя функциональные группы работников (штабные органы), находящихся под началом административного аппарата. Они дополняют линейную организационную структуру, предоставляя консультации и специализированные услуги, но не входят в структуру соподчиненности линейной организации. Иначе говоря, они не могут давать указания другим подразделениям организации.

Такие "штабы" существуют в основном для:

- установления связей с общественностью;

- осуществления контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих данной страховой компании, но не входящих в ее структуру (дочерние фирмы);

- осуществления работ по планированию;

- предоставления правовых и налоговых консультаций.

Потребностям сегодняшнего дня в наибольшей мере соответствует функциональная структура, поскольку организации нуждаются в системах координации и делового общения между работниками различных отделов на различных уровнях. Функциональная структура координирует деятельность страховой организации, облегчая общение и обмен информацией между отделами.

Без такой структуры каждая проблема, каждое решение и каждая единица информации

Управление (отдел) личного страхования осуществляет работу, связанную с разработкой, ценообразованием и продвижением на рынок всех видов личного страхования.

Управление (отдел) имущественного страхования осуществляет аналогичную деятельность в отношении покрытия имущественных рисков и рисков гражданской ответственности.

В составе названных управлений могут существовать операционные отделы, отделы андеррайтинга, экспертные группы, занимающиеся вопросами подготовки страховой документации, учета договоров страхования, оценки рисков и расчета страховых резервов, оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещений и т.п.

Управление (отдел) перестрахования и международных отношений проводит работу, связанную с передачей части ответственности страховой компании по объектам страхования другим страховщикам, в том числе и иностранным компаниям, с организацией взаимодействия с последними.

Финансово-аналитическое управление (отдел) проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций страховщика, ведения его финансовой и статистической отчетности, по организации взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности и т.п.

Управление (отдел) маркетинга занимается вопросами, связанными с исследованием рынка, разработкой новых страховых продуктов, ценовой политикой страховой компании, организацией продвижения страховых продуктов компании на рынок, а также с организацией, координацией и рационализацией деятельности региональной сети страховой компании и т.п.

Управление (отдел) кадров осуществляет работу по подбору, аттестации, повышению квалификации кадров страховой компании, рационализации их численности.

Юридический отдел обеспечивает юридическое обеспечение деятельности страховщика, связанное с выставлением претензий, представлением интересов страховщика в суде и арбитраже, разработкой внутренних нормативных документов страховой компании и др.

Как было отмечено, организационная структура страховой компании зависит от многих факторов, в том числе и от масштабов ее деятельности.

Управление (отдел) личного страхования осуществляет работу, связанную с разработкой, ценообразованием и продвижением на рынок всех видов личного страхования.

Управление (отдел) имущественного страхования осуществляет аналогичную деятельность в отношении покрытия имущественных рисков и рисков гражданской ответственности.

В составе названных управлений могут существовать операционные отделы, отделы андеррайтинга, экспертные группы, занимающиеся вопросами подготовки страховой документации, учета договоров страхования, оценки рисков и расчета страховых резервов, оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещений и т.п.

Управление (отдел) перестрахования и международных отношений проводит работу, связанную с передачей части ответственности страховой компании по объектам страхования другим страховщикам, в том числе и иностранным компаниям, с организацией взаимодействия с последними.

Финансово-аналитическое управление (отдел) проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций страховщика, ведения его финансовой и статистической отчетности, по организации взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности и т.п.

Управление (отдел) маркетинга занимается вопросами, связанными с исследованием рынка, разработкой новых страховых продуктов, ценовой политикой страховой компании, организацией продвижения страховых продуктов компании на рынок, а также с организацией, координацией и рационализацией деятельности региональной сети страховой компании и т.п.

Управление (отдел) кадров осуществляет работу по подбору, аттестации, повышению квалификации кадров страховой компании, рационализации их численности.

Юридический отдел обеспечивает юридическое обеспечение деятельности страховщика, связанное с выставлением претензий, представлением интересов страховщика в суде и арбитраже, разработкой внутренних нормативных документов страховой компании и др.

Как было отмечено, организационная структура страховой компании зависит от многих факторов, в том числе и от масштабов ее деятельности.

Отдел андеррайтинга и выплат занимается разработкой страховых программ, стандартных страховых продуктов, правил страхования, оценкой страхового риска при принятии на страхование, определением размера ущерба при страховом случае, урегулированием ущерба и осуществлением страховых выплат.

Операционный отдел осуществляет подготовку страховой документации, прием и выдачу стандартных полисов, учет договоров страхования.

Отдел продаж занимается продвижением страхового продукта компании (реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью), подготовкой коммерческих предложений, заключением договоров страхования и т.п.

Финансово-экономический отдел проводит работу по организации ведения бухгалтерского учета хозяйственных операций компании, его финансовой и статистической отчетности, взаимодействия со службой внешнего аудита, внебюджетными фондами, государственной налоговой инспекцией, и др.; занимается вопросами текущего и перспективного планирования деятельности страховой компании, вопросами инвестиционной деятельности страховщика.

Хозяйственная служба организует ведение хозяйственной деятельности страховщика.

2. Организационная структура отдела продаж в страховой компании

Сегодня, в условиях жесткой конкуренции на рынке, важнейшим условием получения стабильного конкурентного преимущества является правильное управление людскими ресурсами. Правильная организация отдела продаж, являющегося локомотивом любой СК, обеспечивает компании стабильное развитие. В этой статье мы рассмотрим возможные варианты организационных структур отделов продаж в СК. Это может помочь руководителям по-новому взглянуть на сложившуюся структуру компании и, возможно, сделать её более эффективной.

Организационная структура является механизмом и одновременно инструментом для контроля и координирования любой группы людей, подотчетных управленцу. Несомненно, существуют и другие инструменты, позволяющие направлять деятельность продавцов и агентов: система мотивации, программы подготовки, механизмы контроля и другие. Но организационная структура утверждается задолго до создания самого продающего подразделения и может или значительно повысить эффективность работы продающих подразделений, или свести на нет преимущества даже высококвалифицированных продавцов. Кроме того ошибки в структуре могут оказать существенное влияние на другие процессы, происходящие в компании, такие как: привлечение и отбор новых агентов, структуру карьерного роста агентов и управление системой продаж.

Помимо четко прописанной организационной структуры, в любой компании существуют механизмы самокоординации, позволяющие сократить трудозатраты. Директор продающего подразделения может выполнять действия, не входящие в его должностные обязанности, например, помогать коллеге - новичку освоиться и сделать какую - либо работу. Эти процессы весьма позитивно отражаются на климате в коллективе и при создании либо изменении структуры необходимо обратить на них внимание. Случается, что после нескольких лет функционирования компании можно заметить, что неформальные структуры заменили формальные и единственным правильным решением в этом случае будет «узаконить» неформальную структуру управления.

Далее мы рассмотрим основные типы организационных структур отдела продаж, приемлемых для специфики страхового бизнеса. Существует несколько типов таких структур, каждая из которых, обладает своими особенностями, а также уникальным сочетанием достоинств и недостатков. Применение той или иной структуры - выбор руководителя, однако при выборе нужно учитывать несколько моментов: специфика страховой компании, основные направления продаж, географическое расположение, широту продуктовой линейки, а также личные особенности управленческого персонала, который будет направлять и контролировать данную структуру.

Линейная структура - самый простой вариант, при котором власть направлена сверху вниз, от первого руководителя к подчиненному и так далее. Такая структура может применяться в небольших филиалах компании, так как не требует больших затрат на эффективное функционирование. При этом она обладает рядом дефицитов, таких как сильная централизация власти и отсутствие специализации руководителя, что часто приводит к невозможности найти ему замену.

Линейно-функциональная структура - берет за основу линейную организацию и добавляет к ней функциональные единицы и подразделения, специализирующиеся в различных областях, например в рекламе или маркетинге. Руководитель функционального подразделения отвечает за все планирование, связанное со специализированной деятельностью, но выступает лишь в роли консультанта по отношению к продавцам или агентам. Такой тип организации может успешно применятся при большом штате отдела продаж или при неоднородной товарной линии. А также, при большом количестве покупателей, принадлежащих к разным социальным группам. Эта структура позволяет получить все преимущества разделения труда менеджеров, но при этом также возрастает общая стоимость её функционирования.

Функциональная структура представляет собой следующий шаг после линейно-функциональной. В данном случае, специалист по определенному виду деятельности имеет прямую власть над продавцами и агентами, при выполнении ими этих видов деятельности. Данный тип организации может применяться в больших компаниях с разнообразными рынками и продуктовыми линиями. Необходимо обратить особое внимание на ограничение круга руководителей, имеющих прямую власть над агентами, так как чем больше число начальников, тем вероятнее возникновение проблем. Этот факт является важнейшим недостатком данной схемы управления, но он также позволяет улучшить качество работы в направлениях, подотчетных менеджерам - специалистам.

Горизонтальная структура отрицает уровни менеджмента и границы между подразделениями. Небольшая группа руководителей отвечает за вспомогательные функции, такие как финансы, трудовые ресурсы и долгосрочное планирование. Все остальные являются членами команд, с пересекающимися функциями, которые осуществляют основные процессы - разработку продуктов, управление продажами и т.д. Этот тип структуры сегодня приобретает все большую популярность и его используют самые различные компании, желающие установить долгосрочные отношения с клиентами. При использовании этой схемы устраняется контроль сверху, и виды деятельности, не являющиеся необходимыми для функционирования. Основной проблемой при использовании метода может стать менталитет, зачастую требующий жесткого управления сверху.

В рассмотренных примерах агентский корпус не был разделен по какому-либо принципу. Но с ростом штата продавцов и ростом агентской сети появляется необходимость в специализации продавцов, что в значительной мере упрощает управление сетью и повышает её эффективность. Важным вопросом при этом является вопрос о том, что ляжет в основу специализации агентов - география, тип СП, разделение по рынкам или иные критерии? Для того, чтобы определить это необходимо сделать подробный анализ многих факторов, в том числе особенности рынка, возможности персонала, характер потребителей и т.д.

Наиболее распространенным вариантом является географическая специализация. Агенты группируются исходя из территории продаж. Система является удобной для мегаполисов, а также для охвата больших территорий в регионах. Она обеспечивает наиболее полный охват рынка и лучший контроль за деятельностью продавцов. Однако, при этом не учитывается специализация маркетинговой деятельности, а также возможен перегруз регионального менеджера, т.к. он вынужден полностью контролировать всю работу в своем регионе.

Товарная специализация - другая альтернатива специализации отдела продаж. В данном случае страховые агенты закреплены за отдельным видом страхового продукта, который обучены продавать. Основное преимущество состоит в том, что продавцы могут уделять особое внимание каждому продукту, при этом до тонкостей понимая особенности его продаж. При этом существует и достаточно серьезный минус данной схемы: возможное дублирование обращений к клиентам, что повышает расходы и может негативно сказаться на имидже компании.

Использование рыночной специализации позволяет избежать недостатков предыдущих схем, однако не всегда может использоваться для больших крупных сетей, специализирующихся на розничных продажах.

3. Оплата труда страховых работников

Труд штатных работников страховых компаний оплачивается повременно в двух формах: прямая повременная и повременно - премиальная оплата.

Прямая повременная оплата производится согласно контракту и фактически отработанному времени.

За отдельные высокие показатели в работе (обеспечение прибыли, выполнение важных заданий руководства страховой компании, увеличение страхового портфеля и т.д.) штатные работники могут премироваться ( повременно - премиальная оплата ), причем без всяких ограничений, что существенно отличается от обычного премирования.

Штатные работники страховых компаний принимаются на работу по контракту.

Труд нештатных работников страховых компаний оплачивается сдельно в трех формах: прямая сдельная, сдельно - премиальная, сдельно - комиссионная оплата.

Прямая сдельная оплата труда производится в зависимости от нормативной расценки и объема выполненной работы.

Сдельно - премиальная форма оплаты труда производится за хорошую аквизиционную работу по увеличению страхового портфеля, организацию и поддержание на определенном уровне предупредительных мероприятий, обеспечивающих исключение страховых случаев, привлечение в компанию новых представителей, повторное или многократное перезаключение договоров и т.д.

Сдельно - комиссионная оплата труда производится в виде комиссионного вознаграждения за каждый заключенный договор в процентах от страховой суммы или от суммы поступивших страховых взносов. Как премии, так и комиссионные вознаграждения не ограничиваются предельными размерами и не облагаются налогом на прибыль, но в начале последующего года нештатный работник страховой компании обязан представить в налоговую инспекцию декларацию о доходах.

Нештатные работники страховых компаний принимаются на работу по трудовому соглашению или по контракту с испытательным сроком.

Список использованной литературы

1. Гвозденко А.А. Страхование: учеб.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 464с.;

2. Основы страховой деятельности: Учебник для ВУЗов/ Под ред. Т. А. Федоровой.- М.: Изд-во БЕК, 2002.-346 с.;

3. Введение в страхование. Учебник/ Под ред. В. В. Шахова.- М.: Финансы и статистика,2005. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru