Анализ баланса банка и его роль в формировании управленческих решений на примере "Kaspi Bank"

16231586

8.6

208738361

100.0

18248659

8.7

Займы с просрочкой погашения более 90 дней по ссудам банкам второго уровня представлены в таблице 16. Относительно других банков второго уровня данные займы клиентов у Kaspi банка имеют небольшой рост, при этом есть некоторое ухудшение кредитного портфеля Банка.

Таблица 16. Процент займов с просрочкой погашения более 90 дней по БВУ

	01/01/09	01/04/09	01/07/09	01/10/09	01/01/10
БТА	2,7%	5,0%	12,6%	20,3%	27,5%
ККБ	5,4%	6,3%	8,8%	12,0%	19,5%
Народный Банк	6,4%	8,7%	14,7%	16,5%	16,7%
Альянс Банк	11,5%	20,0%	41,2%	56,7%	54,7%
АТФ	5,8%	9,2%	12,1%	11,5%	17,4%
БЦК	2,5%	4,4%	4,7%	4,9%	3,3%
Темир	14,6%	24,1%	45,4%	53,4%	58,8%
Nurbank	1,0%	1,3%	3,0%	1,5%	3,4%
Kaspi	6,8%	6,9%	7,4%	7,9%	8,6%
Евразийский	4,1%	9,2%	9,2%	8,7%	9,4%
Сектор	5,2%	7,6%	13,4%	17,5%	21,2%
Сектор иск. БTA, Альянс, Темир	5,0%	6,7%	9,5%	11,0%	14,4%
БTA, Альянс, Темир	5,5%	9,5%	20,6%	29,7%	34,2%

Таким образом, агрессивная кредитная и инвестиционная политика Банка наблюдавшаяся в предкризисный период и опять начавшая проявление в 2009 году, четко показывает что АО «Kaspi Bank» продолжает активно кредитовать сектора экономики и население Казахстана, имея высокую ликвидную позицию, но при относительно низком уровне провизий, что вызывает опасения. В отличие от многих казахстанских банков, в 2009 году АО «Kaspi Bank» незначительно увеличил резервирование по кредитному портфелю (рисунок 17), что поместило банк в список самых низкоспровизированных банков в Казахстане.

На начало января 2010 года, объем сформированных провизий банка составил 10,7% ссудного портфеля банка, что всего на 2,1 процентных пункта выше уровня провизий на начало 2009 года. Это значительно меньше уровня провизий в целом по банковскому сектору, который составил 18,8% (не включая БТА, Альянс и Темир Банк), увеличившись на 6,6 процентных пункта за год.

Таблица 17. Динамика провизий по исследованиям АФН по отношению к банкам второго уровня.

Провизии
	01/01/09	01/04/09	01/07/09	01/10/09	01/01/10
БТА	9,2%	19,0%	61,5%	76,5%	78,7%
ККБ	18,7%	19,8%	21,9%	23,6%	27,6%
Народный Банк	10,9%	14,4%	16,5%	18,8%	18,8%
Альянс Банк	9,4%	14,3%	63,1%	74,5%	69,5%
АТФ	10,2%	12,0%	12,4%	12,1%	12,6%
БЦК	7,4%	10,2%	11,7%	12,5%	11,2%
Темир	6,9%	7,4%	11,8%	30,9%	48,9%
Nurbank	5,1%	5,7%	7,1%	7,6%	8,4%
Kaspi	8,6%	8,7%	9,6%	9,9%	10,7%
Евразийский	4,3%	5,3%	4,6%	5,3%	12,6%
Сектор	11,1%	15,2%	30,6%	36,4%	37,7%
Сектор иск. БTA, Альянс, Темир	12,2%	14,2%	15,8%	17,0%	18,4%
БTA, Альянс, Темир	9,1%	17,2%	58,0%	72,6%	74,9%

Так же возможен рост неработающих кредитов, так как АО «Kaspi Bank» был также агрессивен в кредитовании, как и другие банки в предкризисный период (после 14% роста в 2006 году, ссудный портфель увеличился на 53% в 2007 году), хотя доля займов предоставленных банком на строительство невысокая (7%) и основная часть займов была предоставлена в тенге (65%) . В дополнение к этому, Банк банк возобновил агрессивное кредитование в 2009 году, увеличив портфель на 33% по сравнению с 6% ростом в целом по сектору.

Качество Активов по результатам рейтинга АФН представлено в таблице 18.

Таблица 18.

Качество активов банков второго уровня Казахстана

Неработающие активы
	01/01/09	01/04/09	01/07/09	01/10/09	01/01/10
БТА	6,1%	14,3%	64,8%	76,0%	78,7%
ККБ	11,9%	16,5%	19,2%	19,6%	23,5%
Народный Банк	8,7%	10,4%	13,0%	16,5%	18,1%
Альянс Банк	8,1%	11,6%	66,4%	73,7%	69,2%
АТФ	8,9%	11,7%	17,1%	11,7%	12,8%
БЦК	6,7%	9, 6%	10,5%	12,1%	10,0%
Темир	6,3%	6,9%	11,1%	30,1%	48,3%
Nurbank	4,4%	5,4%	7,4%	6,6%	7,9%
Kaspi	8,1%	8,6%	7,9%	8,0%	8,8%
Евразийский	3,6%	4,9%	4,2%	5,0%	12,6%
Сектор	8,1%	12,4%	30,8%	34,7%	36,5%
Сектор иск. БTA, Альянс, Темир	9,0%	12,0%	14,5%	14,8%	16,6%
БTA, Альянс, Темир	6,6%	13,2%	61,0%	72,0%	74,8%

Таким образом, качество активов достаточно АО «Kaspi Bank» активов показывает рост ликвидности и отражает агрессивную политику банка в сфере кредитования как корпоративного сектора, так и сектора МСБ (малого среднего бизнеса) и населения.

2.3 Анализ обязательств и капитала АО «Kaspi Bank»

Динамика структуры пассивов Банка (млн. тенге) (консолидированные данные) представлена в таблице 19.

Таблица 19. Структура пассивов баланса АО «Kaspi Bank», млн тенге

Обязательства	2005	2006	2007	2008	2009
Средства банка	45 987	42 782	80 672	57 004	54 001
Средства клиентов	42 391	78 152	89 671	129 461	153 158
Выпушенные долг. Ценные бумаги	35 285	36 866	41 553	18 266	18 557
Другие обязательства	1 350	3 215	5 484	4 057	5 803
Субординированный долг	10 530	10 547	10 630	14 105	14 750
Всего обязательств	135 543	171 562	228 009	222 893	246 268
Капитал
Уставный капитал	7 610	11 910	17 507	17 321	17 125
Эмиссионный доход	525	729	1 388	1 397	1 397
Резервы по переоценке	479	1 483	812	-151	-1 985
Нераспределенная прибыль	7 368	13 203	21 531	25 611	29 172
Всего капитал	15 983	27 325	41 238	44 178	45 708
Обязательства и капитал	151 525	198 887	269 247	267 071	291 976

Рассмотрим динамику пассивов банка 2005 - 2009 год.

Динамика изменения обязательств Банка представлена на рисунке 1.

Рисунок 7. Динамика изменения обязательств Kaspi Bank

В период 2005 - 2009 обязательства Kaspi Bank динамично росли, по графику видно, что особенно они выросли в 2007 (первый год мирового финансового кризиса), затем произошла некоторая корректировка и в 2009 году начался рост, за период с 2005 по 2009 год обязательства выросли более чем на 81,6%.

Средства и депозиты клиентов росли огромными темпами рост с 2005 года по 2009 год составил более чем в 3,61 раза.

Средства банка выросли заметно в 2007 году и в 2008, 2009 году мы наблюдаем серьезное их уменьшение, в период 2005 - 2009 года по статье пассивов «средства банка» рост составил 17,4 %.

Таким образом, нужно отметить, что у банка хорошо развита система механизм по привлечению средств клиентов, но отстает система по привлечению средств инвесторов через механизмы инвестирования в ценные бумагам Банка.

На рисунке 8 представлена динамика изменения капитала банка.

В период 2005 - 2009 капитал Kaspi Bank динамично увеличивался, по графику видно, что основной его рост был в период 2005 по 2007 год, увеличение составило более чем на 158%, небольшой рост отмечался в период мирового финансового кризиса, что говорит об устойчивости банка.

Основными статьями роста капитала являлись «нераспределенная прибыль» и «уставный капитал».

По статье баланса «нераспределенная прибыль» произошло увеличение с 2005 по 2009 год почти в 4 раза, на 295,9 %.

По статье баланса «уставный капитал» увеличение составило за этот же период приблизительно на 186%.

Таким образом, Kaspi Bank удержал необходимые средства в капитале в период 2007 - 2009 года, не растеряв накопленный в перид дианмичного оживленияэкономики в 2005 - 2007 году.



Рисунок 8. Динамика изменения капитала Kaspi Bank

Переведем статьи пассива баланса АО «Kaspi Bank» c 2007 по 2009 год (консолидированный отчет) исходной таблицы 18 в таблицу приложения А сравнительного аналитического баланса.

Собственный капитал. По состоянию на 01 января 2010 года доля консолидированного собственного капитала в валюте баланса Банка составляет 16%. За 2009 года собственный капитал увеличился по сравнению с началом года на 3,5% и составил 45,7 млрд. тенге.

По состоянию на 01.01.2010 год уставный капитал Банка составляет 17124654 тыс. тенге. Общее количество объявленных простых акций - 19 500 000 штук, привилегированных - 500 штук. Общее количество размещенных акций - 20000000 штук, из них простых акций - 19 500 000 штук, привилегированных акций - 500 000 штук. На эмиссионном счете Банка акций не числится; на балансе Банка числится выкупленных простых акций - 174 039 штук, привилегированных акций - 58 025 штук.

Обязательства. По состоянию на конец 2010 года консолидированные обязательства Банка составили 246,3 млрд. тенге, 84% от валюты баланса Банка. По сравнению с началом 2009 года объем обязательств увеличился на 10,5%. В целом структура обязательств за 2009 года характеризуется увеличением депозитов клиентов на 18% и сокращением объемов заимствований/привлечений от финансовых институтов на 5%.

Депозиты. В текущем году привлечение вкладов было провозглашено в числе основных приоритетов деятельности Банка.

Рекламная кампания, активно проводимая Банком с середины прошлого года, позволила привлечь большое количество вкладчиков.

По состоянию на 01 января 2009 года Банк занимает 7-ое место среди БВУ по размерам привлеченных депозитов от физических лиц.

Объем депозитов клиентов Банка на конец 2010 года составил 153,2 млрд. тенге. В любом территориальном подразделении Банка, будь то головной банк, филиал или расчетно-кассовое отделение, клиентам предоставляется равноценный спектр продуктов, который включает практически все традиционные банковские услуги.

Сохранность и приумножение денег клиентов всегда были и остаются основополагающими принципами деятельности Банка. Доверие, которое оказывают Банку его Клиенты - это не только результат грамотной маркетинговой стратегии, но и, в первую очередь, следствие его репутации надежного финансового института, сложившейся за годы стабильной работы на рынке. В таблице 21 представлена динамика депозитов клиентов. В рейтинге банков по Казахстану Банк занимает позиции, представленные в таблице 22. По состоянию на 01 апреля 2009 года среди банков второго уровня в Казахстане Банк занимал 7-ое место по активам, 10-ое место по капиталу и 3-е место по чистой прибыли.

Таблица 21.

Динамика депозитов (млн. тенге) (консолидированные данные)

Депозиты	2006	2007	2008	2009
Депозиты, всего	78152	89671	129461	153158
Депозиты до востребования юридических лиц	12509	20696	48484	48349
Депозиты до востребования физических лиц	3374	3693	3060	2781
Срочные депозиты юридических лиц	35119	37125	34723	38959
Срочные депозиты физических лиц	27150	28157	43194	63069

Таблица 22.

Рейтинг банка среди банков второго уровня Казахстана

Место	2006	2007	2008	2009
Валюта баланса	9	8	10	7
Капитал (балансовый)	9	10	10	10
Ссудный портфель (за вычетом созданных провизий)	9	8	9	9
Депозиты физических лиц	7	7	7	7
Чистая прибыль	16	8	10	3

Капитализация АО «Kaspi Bank» в настоящее время невысокая. По состоянию на 1 января 2010 года, коэффициент достаточности капитала банка К2 составлял 0,131, тогда как минимальный требуемый АФН уровень составляет 0,10. Хотя в настоящее время банк выполняет нормативные требования, есть основания полагать, что это может изменится.

АО «Kaspi Bank» должен погасить в этом году обязательства по субординированному долгу на сумму 10,6 млрд тенге. Погашение субординированного долга снизит капитализацию банка, так как часть субординированного долга включена в состав капитала 2-го уровня (в соответствии с требованиями АФН, 20% субординированного долга могут быть включены в капитал 2-го уровня в последний год).

Погашение субординированного долга может снизить коэффициент К2 примерно на 1 процентный пункт. Кроме того, относительно низкий уровень провизий АО «Kaspi Bank» также вызывает опасения. В отличие от многих казахстанских банков в 2009 году АО «Kaspi Bank» незначительно увеличил резервирование по кредитному портфелю (рисунок 10), что поместило банк в список самых низкоспровизированных банков в Казахстане. На начало января 2010 года, объем сформированных провизий банка составил 10,7% ссудного портфеля банка, что всего на 2,1 процентных пункта выше уровня провизий на начало 2009 года. Это значительно меньше уровня провизий в целом по банковскому сектору, который составил 18,8% (не включая БТА, Альянс и Темир Банк), увеличившись на 6,6 процентных пункта за год.

Хотя в настоящее время провизии банка покрывают объем неработающих кредитов банка, мы полагаем, что существует вероятность того, что рост неработающих кредитов вынудит банк значительно увеличить объем сформированных провизий, что может снизить капитализацию банка. Возможен рост неработающих кредитов, так как банк был также агрессивен в кредитовании, как и другие банки в предкризисный период (после 14% роста в 2006 году, ссудный портфель Каспи банка увеличился на 53% в 2007 году), хотя доля займов предоставленных банком на строительство невысокая (7%) и основная часть займов была предоставлена в тенге (65%). В дополнение к этому, Каспи банк возобновил агрессивное кредитование в 2009 году, увеличив портфель на 33% по сравнению с 6% ростом в целом по сектору.

В настоящее время возможности Каспи банка для увеличения резервов ограничены. В соответствии с нашими предварительными подсчетами, при прочих равных условиях, увеличение уровня провизий банка на 1 процентный пункт снизит коэффициент капитализации банка К2 на 0.6 - 0.7 процентных пункта. Это означает, что если мы учтем погашение субординированных бондов, то Каспи банк сможет увеличить уровень провизирования ссудного портфеля на 3 процентных пункта не нарушая требований регулятора. Однако, реструктуризация обязательств банка маловероятна.

Рисунок 10. Рост формирования провизии Каспи банка по сравнению с банковским сектором (не включая БТА, Альянс и Темир банк)

Каспи в основном финансируется за счет средств клиентов (текущие счета и срочные депозиты). По состоянию на конец 2009 года, задолженность Каспи банка по займам банков, выпушенным долговым инструментам и субординированному долгу составляла всего примерно 30% обязательств банка.

2.4 Анализ финансовых коэффициентов эффективности

Анализ с помощью коэффициентов позволяет установить количественную взаимосвязь между различными статьями или группами статей бухгалтерского баланса. При этом сопоставляться объединенные по какому - либо экономическому принципу активные статьи с пассивными, либо определяется удельный вес статей в активе или пассиве. Метод коэффициентов используется для регулирования деятельности коммерческого банка, а также для контроля деятельности филиалов. Наиболее употребительны коэффициенты, дающие количественное соотношение ряда статей для поддержания ликвидности баланса коммерческого банка. Для составления рейтинга надежности банков была использована методика, разработанная группой экономистов под руководством кандидата экономических наук Кромонова В.С. По данной методике в качестве исходных данных для составления рейтинга используется баланс банка по счетам второго порядка. При этом:

активы и пассивы формируются в экономически однородные группы;

вычисляются коэффициенты, описывающие существенные закономерности банковских балансов.

В таблицу 23 сведем финансовые показатели АО «Kaspi Bank»

Рассчитаем коэффициенты ликвидности, надежности, достаточности капитала и рентабельности для AO «Kaspi Bank» и проведем их анализ. Значения анализируемых показателей и рассчитываемых коэффициентов ликвидности поместим в таблицу 23 и проведем расчеты.

Таблица 23.

Расчет коэффициентов надежности, ликвидности, достаточности капитала и рентабельности AO «Kaspi Bank» 2007 - 2009 год (базисный 2007 год)

Показатели	2007	2008	2009	Показатель роста (+,-)
				2008 к 2007	2009 к 2007
1	2	3	4	5	6
Собственный капитал (К)	41 238	44 178	45 708	2 940	4 470
Активы (Итого А)	269 247	267 071	291 975	-2 176	22 728
Работающие активы (АР)	219 008	211 945	236 657	-7 063	17 649
Ликвидные активы (ЛА)	36 378	38 093	38 190	1 715	1 812
Обязательства до востребования (ОВ)	52 168	73454	96552	21 286	44 384
Продолжение таблицы 23
Суммарные обязательства (СО)	228 009	222 893	246 268	-5 116	18 259
Защищенный капитал (ЗК)	12 374	14 669	13 599	2 295	1 225
Фонд обязательных резервов (ФОР)	12 458	4 922	7 965	-7 536	-4 493
Уставной фонд (УФ)	17 507	17 321	17 125	-186	-382
Балансовая прибыль, млн. тенге	5815	1271	2349	-4 544	-3 466
Выданные кредиты (loans), кроме межбанковских	187 709	182 996	208 303	-4 713	20 594
Количество работающего персонала	3917	3903	3925	-14	8
Ссудный портфель	197665	191705	219404	-5960	21739
Депозиты	89671	129461	153158	39790	63487
Коэффициенты надежности и ликвидности
Генеральный коэффициент надежности (К1=К/АР)	0,19	0,21	0,19	0,02	0,00
Коэффициент мгновенной ликвидности (К2=ЛА/ОВ)	0,70	0,52	0,40	-0,18	-0,30
Продолжение таблицы 23
Кросс-коэффициент (К3=СО/АР)	1,04	1,05	1,04	0,01	0,00
Генеральный коэффициент ликвидности [К4= (ЛА + ЗК + ФОР)/СО]	0,27	0,26	0,24	-0,01	-0,03
Коэффициент защищенности капитала (К5=ЗК/К)	0,30	0,33	0,30	0,03	0,00
Коэффициент фондовой капитализации прибыли (К6=К/УФ)	2,36	2,55	2,67	0,19	0,31
Текущий индекс надежности N=50*К1+20*К2+10*К3+10*К4+5*К5+5*К6	49,73	48,31	45,23	-1,42	-4,5
Ликвидные активы/итого активов	0,14	0,14	0,13	0,00	-0,01
Ссудный портфель/Депозиты	2,20	1,48	1,43	-0,72	-0,77
Коэффициент кредитной активности Ссудный портфель/Активы	0,73	0,72	0,75	-0,01	0,02
Коэффициент работоспособности активов АР/А	0,81	0,79	0,81	-0,02	0,00
Коэффициент достаточности капитала
Коэффициент достаточности капитала (Кука) К/A	0,15	0,17	0,16	0,02	0,01
Депозиты/Обязательства	0,39	0,58	0,62	0,19	0,23
Коэффициенты рентабельности
Коэффициент рентабельности персонала отношение балансовой прибыли на численность персонала банка	1,48	0,33	0,60	-1,15	-0,88
Коэффициент рентабельности капитала ROE(>15%)	0,14	0,03	0,05	-0,11	-0,09
Коэффициент рентабельности активов, ROА (>1,5%)	0,022	0,005	0,008	-0,017	-0,014

В качестве исходных данных для составления рейтинга используются балансы банков по счетам второго порядка. Балансовые счета второго порядка группируются в экономически однородные группы. При этом либо информация, которую в силу несовершенства плана счетов невозможно извлечь, игнорируется, либо соответствующий счет округляется в ту или иную сторону.

1. Уставный фонд (УФ) - общая величина выпущенных и оплаченных акций банка (паев, вкладов), включая переоценку ее валютной части.

2. Собственный капитал (К) - средства, являющиеся собственностью банка, свободные от обязательств перед его клиентами и кредиторами и служащие обеспечением таких обязательств. Равен сумме уставного фонда, других фондов и тд.

3. Обязательства до востребования (ОВ) - величина обязательств банка, срок востребования которых или равен нулю, или неизвестен. Включают в себя главным образом остатки на расчетных, бюджетных, текущих, корреспондентских (лоро) счетах юридических и физических лиц, вклады граждан.

4. Суммарные обязательства (СО) - общая величина всех обязательств банка. Состоят из обязательств до востребования и срочных обязательств (депозиты, вклады, межбанковские кредиты полученные и т.д.). Суммарные обязательства = Обязательства до востребования + Срочные обязательства

5. Ликвидные активы (ЛА) - активы банка, обладающие минимальным сроком "активизации" в качестве средств платежа. Это все средства банка в кассе, на корреспондентских счетах в других банках, в резервах Национального банка РК банка.

6. Активы работающие (рисковые) (АР) - сумма средств, предоставленных кому-либо или причитающихся от кого-либо на тех или иных условиях, подразумевающих возможность невозврата по тем или иным причинам. Включают в себя выданные кредиты (ссудная задолженность), приобретенные ценные бумаги, лизинг, факторинг и т.п.

7. Защита капитала (ЗК) - величина капиталовложений в имущество и иную материальную собственность банка (земля, недвижимость, оборудование, драгоценные металлы и т.д.). Термин "защита капитала" подчеркивает роль этого вида активов в условиях инфляции.

Уменьшение производительных активов по отношению к базисному периоду (2007 год) в 2008 году на - 7063 млн. тенге, то в концу 2009 года произошло увеличение по отношению к базисному периоду на 17649 млн. тенге. Увеличение капитала Банка в 2008, 2009 году соответственно на 2 940 млн. тенге и 4470 млн. тенге восстановило значение генерального коэффициента надежности (К1), вносящего основной вклад в величину текущего индекса надежности банка.

Продолжалось уменьшение коэффициента мгновенной ликвидности (К2) относительно базисного года в 2009 году на 30% и генерального коэффициента ликвидности (К4) на 3%, это связанно с увеличением ликвидных активов банка на 1 715 млн. тенге в 2008 году, и 1812 млн.тенге в 2009 году. хотя и обязательств до востребования росли быстрее в 2008 на 21 286 млн.тенге, 2009 на 44384 млн. тенге. Имела небольшая тенденция увеличения коэффициента фондовой капитализации прибыли (К6) в 2008 году, характеризующего эффективность работы банка, его способность наращивать собственный капитал за счет увеличения прибыли.

Значения коэффициентов КРОСС - коэффициента (К3) и коэффициента защищенности капитала (К5) в 2009 году незначительно увеличилось. Они показывают, соответственно, какую степень риска допускает банк при использовании привлеченных средств и насколько банк учитывает инфляционные процессы, размещая свои активы в недвижимость, ценности и оборудование. Но эти показатели имеют меньшую значимость по сравнению с выше рассмотренными коэффициентами.

К концу 2009 года мы видим тенденцию к росту коэффициента фондовой капитализации К6, без изменения остался по рассчитываемым показателям К1, К3, К5, уменьшилось значение по показателю К2 коэффициенту мгновенной ликвидности и по К4 генеральному коэффициенту ликвидности, что привело к уменьшению текущего индекса надежности по сравнению с 2008 годом на - 4,5.

Проведенный анализ показал, надежность банка, исходя из значения текущего индекса надежности находится на приемлемом уровне.

Коэффициент работоспособности активов был приближен к стандартному значению и составил 0,81 (норматив 0.8-0.85). То есть у банка отличное соотношение по работающим активам к валюте баланса.

Банк проводит агрессивную кредитную политику, если коэффициент кредитной активности превышает 0.6, оптимальную в области 0.5-0.6 и консервативную -- в области менее 0.4. Политика Kaspi в период мирового финансового кризиса была агрессивной, так как коэффициент кредитной активности 0,75. Банк имеет потенциал развития за счет привлечения дополнительных ресурсов и увеличения валюты баланса, так как коэффициент достаточности капитала (Кука) 0,16, что лежит в промежетке от 15-20 %.

Если капитал банка -- менее 10% от чистых активов, его величина недостаточна, что может говорить о рискованности финансовой политики.

Проведенный анализ рентабельности Kaspi 2007 - 2009 год показывает, что в 2007 году при первой волне мирового кризиса Банк работал с коэффициент рентабельности капитала и коэффициент рентабельности активов выше нормы, а с 2008, 2009 года консолидированная балансовая прибыль Банка начала резко сокращаться, при этом если в 2008 году балансовая прибыль показала сокращение по сравнению с базисным годом на - 4544 млн. тенге, то уже в 2009 году убыток уменьшение на меньшую сумму -3 466 млн. тенге.

Коэффициент рентабельности активов в 2007 году составил 22%, что выше нормативного показателя, то уже в 2008 (0,5%), 2009 (0,8%) было снижение этого показателя до уровня ниже нормативного значения.

Таким образом, банк ведет агрессивную кредитную политику имея приемлемый уровень надежности, но в то же время рентабельность капитала и рентабельность активов на очень низком уровне.

3. Мероприятия по совершенствованию структуры и повышению качества активов АО «Kaspi Bank»

3.1 Диверсификация активных операций банка

Банковский портфель активов и пассивов - это единое целое, применяемое для достижения высокой прибыли и приемлемого уровня риска. Совместное управление активами и пассивами дает банку инструмент для защиты депозитов и займов от воздействия колебаний циклов деловой активности и сезонных колебаний, а также средств для формирования портфелей активов, способствующих реализации целей банка. Суть управления активами и пассивами заключается в формировании тактики и осуществлении мероприятий, которые приводят структуру баланса в соответствие с его стратегией.

Управление активами АО «Kaspi Bank» - это пути и порядок размещения собственных и привлеченных средств, то есть это распределение на наличные деньги, инвестиции, ссуды и другие активы. Особое внимание при размещении средств уделяется ссудным операциям и инвестициям в ценные бумаги.

Решением проблемы размещения средств является «покупка» таких активов (предоставление ссуд и инвестиций), которые могут принести наивысший доход на приемлемом уровне риска. Значительная часть привлеченных банком средств подлежит оплате по требованиям или с очень коротким сроком уведомления. Поэтому условиями разумного управления банком является обеспечение способности удовлетворять требования вкладчиков и наличие денежных средств, достаточных для удовлетворения потребностей в кредите клиентов банка.

Объективно оценивая состояние банковского сектора в Казахстане, и прогнозируя дальнейшее его развитие, руководство Банка объявило розничное (розничные банковские услуги на рынке кредитования) направление работы одним из приоритетных. Банк занимается предоставлением полного спектра банковских продуктов и обслуживанием физических лиц, предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ) через 159 филиалов и отделений.

В 2009 году кредитный портфель розничного бизнеса вырос на 8,5% с 110 млрд. тенге до 119 млрд. тенге. Ипотечные кредиты составляют 18,0% от всего розничного портфеля, автокредиты - 2,2%, кредиты на неотложные нужды - 24,3%. Остальные 55,5% розничного портфеля - кредиты МСБ.

В августе 2008 года была запущена новая программа под названием «Кредит наличными», по которой клиент, имеющий стабильный ежемесячный доход, может получить до 1,5 млн. тенге. Кроме этого, в этот же период стартовала программа предоставления клиентам револьверных кредитных карт, оформляемых в течение 15 минут. Это первый и на сегодняшний день единственный подобный продукт на финансовом рынке Казахстана.

В 2008 году была разработана и проведена рекламная кампания, которая позволила Банку привлечь большое количество вкладчиков. В 2008 году объем привлеченных депозитов физических лиц увеличился на 43,8% с 32 млрд. тенге до 46 млрд. тенге. За 2009 год депозиты физических лиц выросли на 42,4% и составили 66 млрд. тенге.

Корпоративные банковские услуги. Корпоративный бизнес является важным направлением развития Банка, его доля в кредитном портфеле составляет 46%. В основу стратегии Банка в области развития корпоративного кредитования заложен принцип сохранения доли на рынке корпоративного бизнеса. Корпоративные клиенты Банка - это крупные торговые компании с развитой торговой сетью, представленные во всех регионах Республики Казахстан. Ключевым фактором успеха развития корпоративного бизнеса являются эффективные перекрестные продажи розничных продуктов корпоративным клиентам Банка.

Основными направлениями в корпоративном бизнесе являются краткосрочное кредитование, торговое финансирование, предоставление гарантий, выпуск аккредитивов, открытие и обслуживание счетов, прием депозитов и оказание консультационных услуг.

В основу клиентской политики Банка положено предоставление полного комплекса услуг, конфиденциальность и максимальная защита интересов клиентов.

Расчетная система Банка объединяет 35 филиалов во всех областях страны, это позволяет автоматически маршрутизировать платежи, проводить в кратчайшие сроки межфилиальные платежи, осуществлять региональный клиринг по счетам предприятий-контрагентов.

Корреспондентские отношения с крупнейшими зарубежными банками позволяют Банку осуществлять международные платежи в любую точку мира.

Банк предоставляет клиентам широкий спектр консультационных услуг по вопросам валютного законодательства и контроля, состояния и возможных тенденций развития внутреннего и международного валютных рынков, по расчетам в свободно конвертируемых и клиринговых валютах и порядку покупки иностранной валюты.

Банк содействует клиентам в подготовке условий внешнеторговых контрактов, принимает участие в согласовании с иностранными партнерами платежных условий экспортных и импортных контрактов, а также осуществляет поиск партнеров из числа зарубежных банков и компаний для участия в реализации проектов в области внешнеэкономической деятельности.

Следует подчеркнуть, что проблема ликвидности банка включает в себя проблемы его пассивов, проблемы активов и проблемы их соответствия. С учетом этого указанные требования НацБанка, как они представлены в ныне действующем варианте Инструкции №1 от 1.10.1997г. «О порядке регулирования деятельности банков», сводятся к двум основным моментам. Во-первых, ЦБ предписывает всем банкам классифицировать их активы в зависимости от степени связанных с ними рисков на 5 групп, каждая из которых имеет нормативный коэффициент риска (от 0 до 100%). Во-вторых, НБРК обязывает все банки соблюдать следующий ряд экономических нормативов ликвидности.

При размещении средств перед банком всегда стоит задача разрешения конфликта между ликвидностью и прибыльностью. Держатели акций банка заинтересованы в более высоких доходах, получаемых за счет вложения средств в долгосрочные ценные бумаги, кредитовании заемщиков с сомнительной кредитоспособностью и сокращении неиспользуемых остатков, но эти действия ухудшают ликвидность банка, необходимую для изъятия вкладов и для удовлетворения спроса на кредит со стороны давних клиентов. В попытках разрешить дилемму «ликвидность - прибыльность» существует три подхода к управлению активами. У каждого из этих методов имеются плюсы и минусы. При решении конкретных задач коммерческого банка менеджеры могут использовать элементы управления активами любого из методов и их сочетания. В период избытка средств можно широко использовать метод общего фонда средств. Второй метод - распределение активов или конверсия средств, третий - связан с научным управлением и применением ЭВМ. При использовании любого из методов нужно тщательно сопоставлять предельные издержки по привлечению средств с предельно возможными доходами от активных операций.

В основе метода общего фонда средств лежит принцип объединение всех ресурсов. Средства в банк поступают из различных источников, включая вклады до востребования, сберегательные, срочные вклады, а также собственный капитал банка. Затем эти средства распределяются между теми видами активов, которые считаются подходящими. В этой модели неважно, из какого источника поступили средства, пока их размещение содействует достижению поставленных перед банком целей.

Этот метод требует от менеджеров равного соблюдения принципов ликвидности и прибыльности. Средства размещают в такие виды активных операций, которые наиболее полно соответствуют этим принципам.

Особое внимание банкиры уделяют первичным активам, которые могут быть немедленно использованы для выплаты изымаемых вкладов и удовлетворения заявок на кредиты. Это главный источник ликвидности банка.

К первичным резервам относятся наличные деньги в сейфе и чеки, платежные документы в процессе инкассирования, средства на корреспондентских счетах в других банках, средства на резервном счете Национального банка.

Вторичные резервы включают высоколиквидные доходные активы, которые с минимальной задержкой и небольшим риском можно превратить в наличные средства. К ним относятся активы, составляющие портфель ценных бумаг и средства на ссудных счетах.

После определения размеров первичных и вторичных резервов банк может предоставлять клиентам ссуды. Ссуды - это самая главная часть банковских активов, а доходы по ссудам - самая крупная составляющая банковской прибыли.

В последнюю очередь при размещении средств определяется состав портфеля ценных бумаг. Назначение портфеля инвестиций - приносит банку доход и быть дополнением резерва второй очереди по мере приближения срока погашения долгосрочных ценных бумаг.

Метод распределения активов устанавливает, что размер необходимых банку ликвидных средств зависит от источников привлечения фондов. С помощью этого метода разграничиваются источники средств в соответствии с нормативами обязательных резервов и скоростью их обращения. Например, вклады до востребования требуют более высокой нормы обязательных резервов, чем срочные вклады, и скорость их оборота также выше, чем у других вкладов. По этой модели в банке как бы существуют центры или «банки внутри банка» - банк вкладов до востребования, банк сберегательных вкладов, банк срочных вкладов и банк

Многие авторы по-разному определяют основные направления активных операций. Выделим некоторые из них. В целях эффективной реализации стратегии банка в области кредитования и управления кредитными рисками в АО «Kaspi Bank» разработано Положение «О внутренней кредитной политике АО «Kaspi Bank» для дальнейшего совершенствования кредитного процесса путем достижения максимизации доходности и минимизации рисков".

В частности в данном Положении даются ограничения по портфелю кредитов АО «Kaspi Bank», данные приведены в таблице 24.

Также функция контроля за рисками относится и к деятельности рядовых банковских работников, руководителей различного уровня и учредителей. В целом реализация функций контроля за риском в банке является итогом использования различных систем управления риском применения ряда методик и результатом каждодневной деятельности конкретных подразделений банка. В конкретном итоге она зависит от степени проработанности организационной структуры, правильности подбора персонала и, наконец, эффективности оперативного контроля за отдельными операциями непосредственно на рабочих местах.

Для точного учета риска большинство операций следует рассмотреть с разных позиций. Каждое структурное подразделение банка обладает одной из частей информации, нужной для всестороннего анализа риска при осуществлении той или иной операции. То же справедливо и в отношении специалистов, способных оценивать риск.

Контроль за риском входит в обязанности, как менеджеров, так и акционеров (прежде всего учредителей банка). Если первые ответственны за определенный контроль, то стратегический контроль за деятельностью банка и самого его оперативного руководства может быть реализован только собственниками. Если учредители банка не создают действенных механизмов контроля на уровне совета директоров и при этом не участвуют в каждодневном руководстве банка, существует мало шансов, что их средства, инвестированные в банк, дадут ожидаемую отдачу. При всей важности правильных систем и методик контроля и риском, другим необходимым условием надежности кредитной организации является заинтересованность в системе ее высшего руководства и его деловые качества.

Таблица 24.

Система ограничений по портфелю кредитов АО «Kaspi Bank»

Риск на одного заемщика:
- для лиц, связанных с банком особыми отношениями	не более 15 %
- для прочих заемщиков	не более 25 %
Общая сумм рисков по заемщикам, связанным с банком особыми отношениями	не более 100 %
Одному финансовому институту	не более 25 %
Предприятиям и корпорациям одной отрасли	не более 125 %
Связанным отраслям промышленности к общей сумме портфеля кредитов. По срокам кредитования:
- долгосрочные кредиты (сроком более 3-х лет)	не более 10 %
- среднесрочные кредиты (сроком от 1 года до 3-х лет)	не более 50 %
- краткосрочные кредиты (сроком до 1 года)	не менее 40 %
По качеству кредитного портфеля:
- уровень просроченных кредитов	не более 10 %
- уровень проблемных кредитов	не более 18 %
- отношение суммы сформированных провизии к общему ссудному портфелю	не более 8 %
По кредитным рискам:
- кредитные вложения в одну область	не более 40 %
- кредитные вложения в одну отрасль	не более 25 %
- группе предприятий (связанных заемщиков )	не более 20 %

Очевидно, что в первую очередь банковскому руководству высшего звена следует правильно расставить кадры на местах и правильно организовать ресурсное обеспечение деятельности подчиненного им учреждения. Недостаточное кадровое, материально- техническое и финансовое обеспечение конкретных операций подразделений банка приводит к появлению неоправданного риска. Например, у банка имеется хороший аналитический отдел и операции с производными финансовыми инструментами (дериватами), осуществляемыми его казначейством, хорошо обоснованы. Однако, если банк не обладает развитой компьютерной системой и высококлассными специалистами в данной области, а соответствующее программное обеспечение устарело, не следует ожидать положительных результатов от нового вида деятельности.

Эффективный внутренний управленческий контроль также играет ключевую роль для контроля за рисками. Задача - минимум сводится к четкому определению и разграничению должностных полномочий, обеспечению двойного контроля, ротации кадров, а также выделению на эти цели необходимого рабочего времени.

В заключении необходимо отметить, что все перечисленные выше методы уменьшения или ухода от риска имеют множество вариаций, используемых в зависимости от конкретной ситуации.

В частности можно попытаться дать практические рекомендации по уменьшению или уходу от риска неплатежа и не возврата кредита, рассмотрев практически одну из программ кредитования АО «Kaspi Bank». Возьмем и рассмотрим программу кредитования на потребительские нужды физическим лицам. Программа кредитования предусматривает следующие условия предоставления кредита:

- возможный заемщик должен работать в организации, которая в обязательном порядке участвует в зарплатном проекте АО «Kaspi Bank». Другими словами заемщик должен в обязательном порядке перечислять начисленную в организации заработную плату в какое-либо расчетно-кассовое отделение АО «Kaspi Bank» на лицевой счет и получать заработную плату через сберегательную книжку или через пластиковую карточку (VIZA, Mаstercard) АО «Kaspi Bank». Это в основном работники предприятий бюджетной сферы и РГП, а также предприятия заключившие соответствующее соглашение в филиале банка. Реализуя это условие банк получает возможность контролировать получение дохода у своих заемщиков. Тем самым снижается риск возможного неплатежа со стороны заемщика. В случае же задержки в оплате ежемесячного взноса банк , согласно договора между заемщиком и банком, имеет право и возможность безакцептного списания со счета заемщика. А в случае злостного неплательщика имеет возможность и полностью расторгнуть договор в одностороннем порядке и взыскать не только сумму ежемесячного взноса, но и полностью сумму кредита вместе с суммой начисленных штрафных процентов.

- следующее условие - это гарантии возврата кредита. Такие гарантии достигаются путем залога или же заклада имущества обладающего высокой степенью ликвидности, либо залога депозитного вклада находящегося в банке, либо гарантия предприятия (юридического лица), либо гарантия физического лица. Здесь также стоит проанализировать степень возможного риска в каждом из приведенных выше вариантов гарантии возврата кредита.

Самой низкой степенью риска конечно же обладает вариант с залогом депозитного вклада находящегося в самом банке. При правильном оформлении документов залога риск практически отсутствует. Другими словами - это самый предпочтительный вариант.

Следующий по степени риска - это залог (заклад) движимого и недвижимого имущества. Этот вариант достаточно надежная гарантия возврата кредита, но этот вариант требует от кредитного специалиста или залогового инспектора более глубокого анализа перспектив развития своего региона. Наиболее часто кредиты выдаются на срок от полугода до года. Цена имущества может как вырасти, так и наоборот упасть за этот срок. И в случае не возврата кредита цена залога может не обеспечить полностью всех затрат по выданному кредиту.

3.2 Совершенствование управления эффективностью Банка и автоматизация финансовой аналитики

В банках Казахстана, как правило, большое внимание уделяется развитию классических АБС (Автоматизированных банковских систем), но при этом не только на уровне Головных подразделений необходимо развитие систем управления эффективностью, но и на уровне региональных филиалов необходимо интегрировать финансово-аналитические комплексы СППР (систем поддержки и принятия решений).

Экономический спад и неустойчивая ситуация в мире заставила банковскую отрасль обратить более пристальное внимание на "грубую действительность". Банки всего мира вплотную сталкиваются с конкуренцией на глобальном рынке, сокращением числа потенциальных клиентов, а также все больше ощущают на себе тяжесть требований к корпоративной отчетности. Банки вынуждены решать похожие задачи: снижать затраты, добиваться роста прибыли, максимального увеличения доходов акционеров и показателя прибыли на акционерный капитал (return on equity, ROE).

Список проблем, с которыми сейчас сталкиваются банки, растет, что заставляет их пересматривать свои стратегии и создавать новые модели ведения бизнеса, которые позволили бы им оставаться конкурентоспособными в высокотехнологичном, многообразном мире, каким является современная банковская отрасль. От того, насколько быстро банки принимают правильные стратегические решения, зависит самое существование банка.

Системы управления эффективностью, или СРМ-системы (corporate performance management) дают организации целостное представление об эффективности ее деятельности: возможность сравнивать то, что было предсказано или запланировано, с тем, что произошло в действительности. Цель состоит в том, чтобы минимизировать разрыв между запланированными результатами и тем, что наблюдается по итогам текущей деятельности. Для этого, учитывая совокупность специфических для организации аспектов, строится финансовая модель и предоставляется серия оценок эффективности деятельности. Анализируя эти оценки, можно понять факторы, влияющие на результат и таким образом обеспечить связь между корпоративной стратегией и ее осуществлением.

На практике системы управления эффективностью объединяют решения в области бизнес - аналитики с задачами консолидации управленческой отчётности, стратегического планирования, бюджетирования, анализа прибыльности, оптимизации затрат, управленческой отчётности и мониторинга деятельности организации.

Элементы бизнес-аналитики в системах управления эффективностью помогают проанализировать и адекватно интерпретировать финансово-операционные результаты деятельности организации и определить тенденции развития. Большое внимание уделяется анализу отклонений, факторному анализу результатов и другим управленческим методикам. Также используются инструменты сценарного анализа с целью разработки оптимального сценария развития бизнеса - предсказывать и управлять будущим организации.

Создание СРМ систем дает организациям возможность фокусировать внимание и обсуждать стратегию с общих позиций; в результате, оказывается легче достигнуть гибкости и мобильности бизнеса, и, что еще важнее, поддерживать их. СРМ позволяет отойти от анализа операционных результатов и увидеть картину бизнеса в целом.

СРМ-решения для финансово- кредитных организаций, как правило, объединяют целый ряд технологий и бизнес решений:

1) Решение для Стратегического управления компанией (Strategic Performance Management). Решение помогает топ-менеджменту в повышении эффективности и результативности бизнеса, фокусируя всю организацию на выполнение стратегических целей с помощью ключевых показателей эффективности (KPIs).

2) Решения для финансового менеджмента (Financial Management Solutions). Решение предназначено для задач формирования бюджетов, сбора фактических данным, составления отчётности,мониторинга исполнения бюджета и анализа результатов.

3) Решение для процессно-ориентированного управления (Activity-Based Management) Решение реализует методы процессно-ориентированного управления, которое используется для расчёта плановых себестоимости и рентабельности, анализа прибыльности и выявления неэффективных процессов.

 Преимущества интегрированной информационной системы СРМ:

- все три решения базируются на едином основании - системе управления данными.

- существует надежная связь между приложениями. Можно сохранять уверенность, что результаты будут синхронизованы.

Можно ожидать сокращения затрат времени и ресурсов, так как единое решение используется для задач планирования и консолидации, анализа и отчетности, функционально-стоимостному учету, моделированию и управлению стратегиями.

Каждое из указанных решений базируется на собственной логической модели предметной области. При этом технология обеспечивает непротиворечивую стыковку указанных логических моделей. Информационной технологией согласования моделей является единый подход к описанию и хранению метаданных моделей предметных областей, обеспечиваемый технологией проектирования и реализации хранилищ данных. На рисунке 11 представлена схема модели СРМ.

Процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management, ABM) - это то звено, которое призвано решить главную проблему, возникающую в реализации корпоративной стратегии - отсутствие механизма, увязывающего стратегические цели и показатели с тем, что в действительности выполняется.

Процессно-ориентированное управление используется в двух основных формах:

1 Процессно-ориентированное планирование включает:

- определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек;

- выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов. Учёт использования ресурсов (нехватка/избыток), выявление узких мест, не позволяющих наращивать обороты;

- подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов и оптимизации

2 Функционально-стоимостной анализ включает:

- разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж

Рисунок 11. Трехуровневая модель CPM для принятия решений:

- анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности;

- анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов;

- выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными.

Activity-Based Management - комплексное программное решение, предназначенное для построения и эксплуатации информационно-аналитических систем управления затратами, доходами, прибыльностью.

Процессно-ориентированное управление позволяет:

- достоверно разнести издержки по центрам затрат, выявить факты непроизводительных затрат ресурсов (анализ «того, что есть»);

- получить представление об имеющемся потенциале экстенсивного и интенсивного развития компании и потенциале снижения себестоимости продукции и услуг (анализ «того, что могло бы быть»);

-наглядно представить функциональную структуру издержек компании;

- определять «узкие места» в производственном и сбытовом процессе, анализировать возможные способы «расшивки» этих узких мест;

- осуществлять сопоставление плана и факта в части потребления ресурсов и анализировать причины возникших отклонений (анализ выполнения плана по отклонениям);

- осуществлять сценарный анализ потребностей в ресурсах исходя из гипотез об условиях функционирования компании в будущем (анализ «того, что будет»);

- моделировать структуру будущих затрат при реинжинириге бизнес-процессов, находить рациональные (оптимальные) варианты реинжиниринга (анализ «того, что надо сделать, чтобы...»);

- для товаров и услуг, подлежащих тарифному регулированию, рассчитывать необходимую инвестиционную составляющую в структуре отпускных цен на продукцию и услуги компании.

Решение Strategic Performance Management помогает топ-менеджменту в повышении эффективности и результативности бизнеса, фокусируя всю организацию на выполнение стратегических целей с помощью ключевых показателей (KPIs).

Текущие значения KPI можно увидеть через веб-браузер. Встроенные технологии позволяют фильтровать информацию и посылать предупреждения, когда значение какого-либо показателя отстает от планового. Предупрежденный пользователь имеет возможность, воспользовавшись средствами углубленной аналитики, понять, почему результативность не соответствует целевой, и предпринять соответствующие действия.

Возможности углубленной аналитики CPM позволяют выявить причинно-следственные связи между ключевыми показателями и построить точные прогнозные модели. Иными словами, система позволяет проанализировать данные для того, чтобы принимать дальновидные решения.

Решение используется для:

1 Моделирования стратегий и коммуникаций, которое включает в себя:

- определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей);

- моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений;

- декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев;

2 Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах. Составления карт балльных оценок и обратной связи:

- представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми;

- расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных интегральных показателей;

- анализ динамики и отклонений;

- разработка мер по корректированию отклонений.

Решение Financial Management дает возможность комплексно подойти к организации финансового планирования, формирования отчётности и анализу эффективности деятельности компании в полностью интегрированной и динамичной среде. Решение CPM для финансового менеджмента удовлетворяет широкому спектру потребностей финансовых аналитиков и управленцев, что позволяет реализовывать целостную взаимосвязанную политику эффективного управления компании. Решения для финансового менеджмента ускоряет процессы формирования отчётности/бюджета («Fast close»), трансформирует отчётности в международные стандарты, и поддерживает в условиях жёстких сроков подготовки к IPO. Это также дает возможность создать надёжную финансовую информационную базу для будущих управленческих инициатив.

В CPM Financial Management обеспечивается доступ и возможность работы с данными из любых источников, будь то учетные системы, ERP системы или обычные таблицы для интеграции и предоставления "единой версии истины" для целей планирования, бюджетирования, формирования консолидированной отчетности и анализа. Financial Management имеет встроенные средства для формального системного описания задач сложной обработки большого объёма разнородных данных. Решение идеально адаптировано к обработке финансовой информации (имеет базовую финансовую модель данных с возможностью её расширения). Сочетание специализированной финансово-ориентированной функциональности с углубленными аналитическими возможностями позволяет интерактивно рассматривать и анализировать информацию о Банке в различных разрезах: по клиентам, по офисам и филиалам, по бизнес-подразделениям, в разных валютах и в других необходимых аналитических срезах.