Банковский маркетинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Оценка возможностей банка на основе анализа полученной информации о банках - конкурентах, анализ конкурентов, значение и этапы анализа

2. Виды систем доставки банковского продукта, процесс принятия решения о размещении точек сбыта банковского продукта

Задача

Список использованной литературы



1. Оценка возможностей банка на основе анализа полученной информации о банках - конкурентах, анализ конкурентов, значение и этапы анализа

Банковский маркетинг предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом банковского маркетинга является всесторонний анализ конкурента.

Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы: кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы и какова должна быть последовательность действий? каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

К стандартным этапам анализа конкурентов можно отнести:

- определение объектов и субъектов анализа;

- выбор организационных форм проведения анализа;

- планирование аналитической работы;

- распределение обязанностей между отдельными субъектами анализа;

- методическое и информационное обеспечение аналитической работы;

- оформление и изучение результатов анализа;

- реализация предложений по результатам анализа.

При анализе конкурентов необходимо выделить ключевых или наиболее опасных конкурентов, изучить их маркетинговую, операционную и финансовую стратегию, оценить стратегические возможности.

Обычно конкурентами банка на рынке банковских услуг являются три стратегические группы:

1.Банки, расположенные на той же территории;

2.Крупные, а также специализированные банки из других регионов, формирующие филиальные сети;

3.Разнообразные не банковские финансовые учреждения.

Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов: будущие цели, текущие стратегии, представления и потенциальные возможности. Большинство банков проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах . Значительно меньше внимания, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, его будущих целей и представлений о собственной позиции. Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.

Будущие цели.

Первый компонент анализа -- диагностирование целей конкурентов

(и критериев достижения этих целей) -- важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события или действия других банков.

Приведенные ниже диагностические вопросы помогают определить текущие и будущие цели конкурента [4, c. 78].

1. Каковы заявленные и незаявленные финансовые цели конкурента?

2. Каково отношение конкурента к принятию риска?

3. Стремится ли он стать лидером рынка банковских услуг, фигурой, определяющей политику отрасли рынка банковских услуг? Независимо действующим индивидуалистом? Технологическим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения определенной стратегии или политики в той или иной функциональной области, организационно оформленной в виде целей?

4. Какова организационная структура конкурента (структура функциональных подразделений)? Как в данной структуре закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым решениям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения банковских услуг? Организационная структура конкурента дает некоторые представления об относительном статусе различных функциональных сфер, способах координации и направлениях, считающихся стратегически важными.

5. Какие применяются системы контроля и стимулирования?

Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

6. Какие менеджеры занимают руководящие посты в исследуемом банке? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодого поколения менеджеров выглядит перспективным и специалистом, в какой области он является? Существуют ли в привлечении работников со стороны какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее развития?

7. Существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам будущих направлений? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели? Если да, то это может привести к внезапным изменениям стратегии при смене власти. Напротив, единодушие может вести к большой степени устойчивости и даже неуступчивости перед лицом неприятностей.

8. Каков состав совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в совет, каковы их послужной список и связи с банком? Чьи интересы представляют (банков, юридических фирм и пр.)?

Важность анализа целей конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.

Представления.

Второй важнейший компонент анализа конкурентов -- выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:

-- представления конкурента о себе;

-- представления конкурента о банковской системе и других банках.

Каждый банк действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедится в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений [4, c. 79].

Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны -- это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.

Приведенные ниже вопросы направлены на выявление представлений конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не будут полностью объективны и реалистичны.

1. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества банковских услуг, уровня технологии и других ключевых аспектов банковского бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров, а также других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?

2. Имеет ли конкурент сильные исторические или психологические привязанности к определенным банковским продуктам?

3. Имеются ли культурные, региональные или национальные (если это иностранные банки) различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям?

4. Имеются ли организационные ценности или принципы, институционально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы, заложенные основателем банка, убежденным в их необходимости?

5. Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на банковские услуги и значимости тенденций банковского рынка?

6. Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов?

Может ли он переоценить или недооценить кого-либо из них?

История как индикатор целей и представлений.

Нередко полезным указанием целей и представлений конкурента может служить деловая история банка.

Профессиональная биография менеджеров и отношения с консультантами.

Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем действия банка-конкурента служат данные о карьере его менеджеров, их подготовке, опыте, личных успехах и неудачах.

Текущая стратегия.

Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме [4, c. 81].

Потенциальные возможности.

Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в банковской системе и за ее пределами.

Что касаемо значения анализа конкурентов, то в этой области можно отметить следующее:

- позволяет сконцентрировать усилия на тех услугах, где банк имеет сравнительно прочные позиции;

- выявить наиболее перспективных клиентов и продемонстрировать им выгоды сотрудничества.

Выделяют некоторые отличия в анализе конкурентов при работе на оптовом и розничном рынке. При работе на корпоративном (оптовом) рынке следует помнить: потери вашего банка - это прибыль банка - конкурента.

Банк любой ценой должен стремиться попасть в число банков, обслуживающих крупные корпорации (самая жесткая конкуренция на рынках среднего уровня организации) [3, c. 104].

При работе на оптовом рынке следует предлагать те услуги, по которым явное преимущество над конкурентами и отбрасывать невыгодные. Нельзя допускать взаимное датирование одних услуг другими. На розничном рынке следует учитывать:

- всех клиентов необходимо поделить на выгодных и невыгодных, а для этого необходимо изучить структуру затрат в обслуживании отдельных клиентов;

- банк должен быть готов потерять тех клиентов, которых он не может обслуживать с выгодой для себя;

- необходимо выбрать те счета и те услуги, по которым у банка имеются явные преимущества и в будущем сделать ставку на специализации последних.

Сбор и анализ информации о банках-конкурентах.

Поиск ответов на вопросы о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продвижения, общих для банка и конкурента клиентов, оценок со стороны технического персонала банка, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину о ситуации конкурента [5, c. 195].

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма -- своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента.

Всю информацию о конкурентах можно разделить на две группы: формальная и качественная информация.

Формальная информация:

- организационно-правовая форма, основные пайщики или учредители;

- величина уставного капитала;

- наличие валютной лицензии, лицензии на совершение сделок с драгоценными металлами, генеральная лицензия;

- наличие и размеры филиальной сети; перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (банки-корреспонденты, наиболее крупные клиенты и т.д.).

Качественная информация:

- репутация конкурентов;

- престиж, известность банков;

- уровень обслуживания у конкурентов;

- приверженность клиентов;

- рекламная стратегия;

- другие качественные характеристики, например, стратегия развития.

Качественная информация отражает субъективное мнение сотрудников банка о деятельности конкурентов. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов - экспертов. Без всесторонней информации о конкурентах невозможно определить свои конкурентные преимущества, эффективно продвигать услуги на рынок, а главное - разработать грамотную стратегию развития банка.

Список традиционных источников информации о конкурентах:

1. Публикуемые годовые отчеты

Один из важных аспектов - как быстро появляется годовой отчет по окончании финансового года (нормальным представляется срок не более четырех месяцев после окончания финансового года, хорошим - не более трех месяцев). Если годовой отчет публикуется значительно позже, то это может означать: наличие невысокого уровня аппаратной работы, недостаточно высокий уровень бухгалтерского учета и отчетности (значительное время, ушедшее на проведение годового аудита). Не исключаются попытки сокрытия информации. Как правило, годовые отчеты, публикуются на интернетовских сайтах банков. Очень важно проанализировать отчетность банка, подготовленную по международным стандартам (если таковая имеется), и сопоставить ее с отечественной отчетностью (это даст более полную информацию о качестве активов и ликвидности) [2,c. 56].

2. Информация о предоставляемых банком услугах (рекламные материалы, другая информация для клиентов)

На основе рекламных материалов и информации для клиентов формируется перечень услуг, оказываемых банком-конкурентом, список действующих тарифов и процентных ставок. Оценка качества и полноты рекламных и информационных материалов даст возможность понять уровень и качество работы маркетингового подразделения конкурента. Сводная информация по белорусским банкам по ряду продуктов регулярно появляется в сети Интернет, но носит ориентировочный характер, поэтому рекламно-информационные материалы для клиентов остаются важным источником информации о конкуренте.

3. Печатные издания банка-конкурента

Печатные издания (а также публикации в сети Интернет) могут быть полезны для понимания новых продуктов и услуг конкурента, для оценки уровня и качества подготовки персонала, для отслеживания назначений и перемещений должностных лиц. Как правило, внутрибанковские публикации достаточно оперативно отражают изменения в стратегии, миссии и целях организации.

4. История банка-конкурента

Знания истории конкурента полезны для понимания корпоративной культуры, сложившейся организационной структуры, характера управления, внутрибанковских процедур и систем контроля, соотношения сил между различными группами акционеров и высшего руководства, возможен прогноз преемственности высшего руководства.

5. Реклама

Развертывание рекламной компании обосновывается определенной балансово-структурной политикой, вызывается необходимостью продвижения новых продуктов на рынке. Интересно оценить, насколько адекватен и своевременен выбор того или иного средства массовой информации для достижения максимального эффекта рекламной кампании (например, реклама банка, специализирующегося на обслуживании корпоративной клиентуры, во время развлекательных телепередач малоэффективна).

6. Внутрибанковские телефонные справочники

Один из самых полезных документов для понимания организационной структуры банка-конкурента, о приоритетах по секторам рынка и продуктам (по концентрации рабочей силы на направлении), о привлечении банком на работу известных в финансовом секторе специалистов. Например, наличие большого числа специалистов, занимающихся документарными операциями, существование развитой внутренней структуры по направлению, свидетельствует о специализации банка. Должностная структура персонала позволяет делать определенные выводы о затратах на персонал.

7. Средства массовой информации

Информация о банке-конкуренте, получаемая из газет, журналов (как общего характера, так и специальных) является наиболее доступной, хотя далеко не всегда объективной. Активное использование поисковых систем сети Интернет существенно упрощает сбор и обработку информации из упомянутого источника и облегчает необходимую аналитическую работу. В дополнение, к числу информации, публикуемой средствами массовой информации и в сети Интернет, можно отнести отчеты брокерских фирм и рейтинговых агентств.

8. Сайт в сети Интернет

Само по себе наличие сайта банка в Интернете говорит о его стремлении к развитию информационных технологий, о стремлении к определенной открытости. Полезна общая оценка качества сайта (дизайн (включая информацию о разработчике), удобство для потребителя, своевременность и точность представленной информации), наличие возможности получения новостей о банке путем подписки (безусловно, возможность подписки следует использовать). Важно понять, предоставляет ли банк услуги через Интернет, если да, то, каково качество этих услуг, характер системы защиты информации. Есть одно немаловажное наблюдение: в периоды значительных финансовых затруднений банки ослабляют контроль за своевременностью и точностью информации, размещаемой ими в сети Интернет.

9. Выступления высших должностных лиц банка-конкурента

Выступления высших должностных лиц банка-конкурента полезны прежде всего для оценки стратегии, общественной деятельности, не исключено, что анализ выступлений руководителей даст оценку качества работы сотрудников аппарата, в некоторых случаях возможно получить информацию о тех или иных проблемах финансового учреждения. Указанные выступления могут содержать сведения о переменах в организационной структуре, о внутрибанковских процедурах, кадровой политике.

10. Отчеты региональных менеджеров о работе банка-конкурента

Руководители филиалов, отделений, работающие в тех же регионах, что и подразделения банков-конкурентов, должны периодически информировать головную контору о деятельности конкурента (продукты (услуги), тарифная политика, клиентура, слухи на региональных рынках). Не исключено, что подобная информация будет носить, особенно в части слухов на рынке, субъективный характер, однако многолетняя практика показывает, что такие сведения оказываются весьма полезными для воссоздания общей картины деятельности конкурента.

11. Информация, получаемая от клиентов банка-конкурента

В первую очередь, наибольший интерес представляет информация о качестве предоставляемых услуг, о работе персонала с клиентурой, об оборотах средств в банке-конкуренте. Возможно, что удастся получить информацию о внутренних процедурах конкурента (это прежде всего касается кредитования и других активных операций). Большие усилия следует приложить, чтобы получить наиболее полный список клиентов банка-конкурента, прежде всего, корпоративных (это даст возможность эффективнее вести борьбу за клиента и понять потоки клиентских средств конкурента).

12. Поставщики

Информация о поставщиках позволяет дать косвенную оценку перспективным направлениям развития (прежде всего это касается операционных систем и другого программного обеспечения, компьютеров и оргтехники). Эта информация необходима и для оценки текущих и потенциальных затрат, понимания качества и уровня хозяйственного управления банком.

13. Консультанты банка-конкурента

Многие банки время от времени привлекают внештатных консультантов. Прежде всего, консультантов используют при решении проблем маркетинга, в процессе стратегического планирования, при разработке систем управленческой информации, для формирования кадровой политики, включая подбор персонала. Сильные и слабые стороны консультантов и консалтинговых фирм, их специализация, известны на рынке, поэтому, зная, каких консультантов привлек банк-конкурент, можно с весьма высокой степенью вероятности определить пути его развития по тому направлению, на котором работают консультанты.

14. Информация банковских ассоциаций

Может быть полезна информация ассоциаций, объединений и союзов банков. Интерес представляют публикации упомянутых организаций, много полезной информации можно получить во время неформальных встреч и дискуссий в ходе проводимых банковскими ассоциациями съездов, конференций, "круглых столов", семинаров, курсов повышения квалификации. Наиболее часто здесь удается получить информацию стратегического характера [2, c. 62].

15. Анализ качества услуг банка-конкурента

Анализ качества услуг конкурента может проводиться как самостоятельно (путем неформальных опросов клиентов банка-конкурента, возможно, сотрудников банка-конкурента), так и путем привлечения специализированных фирм. Очень важно объективно показать как негативные, так и позитивные аспекты

16. Сведения о нанятом конкурентом персонале

Приоритетной является информация о ключевых специалистах, как на уровне банка, так и на уровне технологий. Как показывает практика, переманить из банка-конкурента опытных сотрудников, владеющих той или иной банковской технологией, оказывается дешевле, чем "с нуля" создавать эту технологию в своем банке. Кроме того, переход сотрудников от конкурента можно использовать для получения информации. Может оказаться эффективным устанавливать системы поиска в Интернете по интересующим персоналиям (можно проследить назначения и перемещения, публикации).

17. Сведения, получаемые от бывших руководящих сотрудников банка-конкурента, нанятых в качестве консультантов

Бывает полезно для получения информации о конкуренте принимать на работу в качестве консультантов бывших руководящих сотрудников банка-конкурента. При этом нужно четко понимать, какими соглашениями о конфиденциальности они связаны с бывшим работодателем. Подобные консультанты могут стать источником чрезвычайно полезной информации о корпоративной культуре конкурента, о внутреннем контроле и регулировании, о системах управленческой информации, о стратегии. Возможно использование данной категории для работы по клиентуре и персоналу конкурента.

Рассмотрим некоторые способы «системы конкурентной разведки»: промышленный шпионаж, исследования «Mystery Shopping» («тайный покупатель»), база медиа-мониторинга Gallup Media, посредством сall-центра.

Промышленный шпионаж

Промышленный шпионаж -- одно из названий деятельности по незаконному добыванию сведений, представляющих коммерческую (экономическую) ценность, вид недобросовестной конкуренции. Законодательства многих стран устанавливают уголовную ответственность за незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну. Объективную сторону данного экономического преступления образуют:

а) сбор данных, составляющих коммерческую или банковскую тайну, путем похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным способом в целях разглашения либо незаконного использования;

б) незаконное разглашение или использование данных, составляющих коммерческую или банковскую тайну, без согласия их владельца, совершенное из корыстной или иной личной заинтересованности и причинившее крупный ущерб. Промышленный шпионаж -- это добывание законным и незаконным путем у конкурирующих фирм (монополий, а также партий, физических или юридических лиц, правоохранительных органов и т.д.) сведений или информации из области научных исследований, производства продукции по наиболее перспективной технологии, а также персональных данных в целях их использования в конкурентной борьбе или даже в корыстных целях [4, c. 98].

Исследования «Mystery Shopping» («тайный покупатель»)

Маркетинговое исследование «Mystery Shopping» также основывается на методах промышленного шпионажа. Метод «Mystery Shopping» заключается в том, что в отобранные операционные залы и отделения банков направляется по одному - два наблюдателя из специально подготовленного персонала. Наблюдатели работают в каждой точке под видом обычных клиентов, в зависимости от ситуации сменяя друг друга. Они действуют в соответствии с заранее подготовленными сценариями, по ситуации, и задают вопросы, позволяющие выявить уровень квалификации персонала банков, определить наличие у персонала навыков современного сервиса. Параллельно наблюдатели фиксируют обстановку в учреждении, наблюдают за обслуживанием клиентов. Возможны импровизированные интервью. Информация отмечается в специализированных структурированных формах наблюдений (чеклистах). Call-центр (call center) -- центр обработки звонков (вызовов), центр телефонного обслуживания, контакт-центр -- это все разные названия отдела или организации, которые берут на себя обслуживание всех звонков, приходящих в ту или иную компанию, корректно обрабатывают их и осуществляют управление взаимоотношениями с клиентами. Кроме этого сall-центр может осуществлять обзвон, опрос, телеголосование среди физических лиц и компаний по любому вопросу. Телефонный опрос, обзвон, телеголосование -- это эффективные, недорогие и, самое главное, достоверные способы проведения опросов и голосований любой сложности. Банки могут заказывать анализ конкурентов у сall-центра. Сотрудники call-центра обзванивают банки-конкуренты и узнают информацию о продуктах. Такой анализ можно проводить ежемесячно. Таким образом, банк будет в курсе того, что происходит у конкурентов.



2. Виды систем доставки банковского продукта, процесс принятия решения о размещении точек сбыта банковского продукта

Совокупность банковских операций и сделок, направленных на удовлетворение конкретной потребности клиента, закрепленная банковскими регламентами и имеющая определенные качественные, количественные и ценовые параметры, называется банковским продуктом [1, c. 27].

Доведение банковской продукции до потребителя относится к числу важнейших задач, которые призван решать маркетинг. Уровень решения этой задачи в полной мере определяет успех деятельности учреждения.

Типы систем доставки обычно варьируются в широких пределах, и перед маркетингом стоит проблема выбора той из них, которая бы оптимально соответствовала классу потребителей, необходимому уровню обслуживания, а также таким параметрам, как место и время оказания банковских услуг.

Виды систем доставки.

Системы доставки банковских продуктов подразделяются на различные виды в зависимости от размера, типа предоставляемых услуг и способа их оказания. Выделяют следующие виды этих систем:

а) отделения, предоставляющие полный комплекс услуг;

б) специализированные отделения и отделения, предоставляющие ограниченный ряд услуг;

в) полностью автоматизированные отделения;

г) малочисленные отделения;

д) автоматические кассовые машины;

е) финансовые супермаркеты;

ж) система электронных платежей в пунктах продажи;

з) "разумные" терминалы;

и) банковские услуги на дому и телемаркетинг. Назначение всех этих средств - обеспечение простоты и удобства обращения за банковскими услугами;

к) отделения, предоставляющие полный комплекс услуг.

Размеры таких отделений обычно ограничены и комплектуются они лишь небольшим количеством специалистов, разбирающихся во всех тонкостях банковского дела.

Можно выделить два основных типа отделений по оказанию полного комплекса услуг: отделение по "закрытому" принципу и "открытому" принципу. Отделение по "закрытому принципу" ориентировано прежде всего на оказание операционных услуг. Данный тип отделения наиболее характерен для западноевропейских банков. Отделения по "открытому" принципу позволяют оказывать клиентам, кроме операционных, еще и целый набор других услуг. Этот тип отделений характерен для американских банков [3, c. 45].

В современных условиях отделения, предлагающие своим клиентам полный комплекс услуг, вытесняются отделениями иного типа.

а) отделения, предоставляющие полный комплекс услуг;

б) специализированные отделения и отделения, предоставляющие ограниченный ряд услуг;

Ограничение видов выполняемых операций позволяет банкам предлагать клиентам услуги на высоком профессиональном уровне, а также заниматься деятельностью, которая приносит максимальный объем прибыли. В результате значительно снижаются затраты на осуществление операций, повышается рентабельность деятельности банка.

Специализированные отделения занимаются как обслуживанием розничной клиентуры, так и клиентов-корпораций.

в) полностью автоматизированные отделения;

В условиях прогресса техники и технологии банковских автоматизированных систем в банках стало все больше появляться автоматизированных отделений. Здесь могут работать лишь несколько человек, которые должны помогать клиентам управляться с автоматами, консультировать их по вопросам осуществления банковских операций на базе использования электронной техники. Это могут быть операции по счетам, получение справок о состоянии счетов, получение наличности, информационные и консультационные услуги. Наибольшее развитие полностью автоматизированные системы получили в Японии.

г) малочисленные отделения;

Такие отделения сочетают в себе элементы отделений, предоставляющих ограниченный ряд услуг, и автоматизированных отделений. Существуют два основных типа малочисленных отделений - стационарные и передвижные. Первые специализируются в основном на обслуживании розничной клиентуры. Вторые, наряду с этим, могут обслуживать и корпоративный рынок, предлагая предприятиям услуги по составлению платежных ведомостей, выплате заработной платы работникам как в наличной форме, так и посредством зачисления на счет.

д) автоматические кассовые машины (ATM- automated teller machines);

Внедрение таких машин в системы доставки - одно из перспективных направлений их развития. Число ATM возрастает в мире ежегодно более чем на 30%. Они отличаются удобством пользования, доступностью, быстротой и точностью совершаемых операций. С помощью ATM можно осуществлять самые разнообразные операции, связанные с изъятием наличных денег с текущих счетов и депозитов, получением сведений об остатках и движении денег по счетам и так далее.

е) финансовые супермаркеты;

Так называются институты, оказывающие всевозможные финансовые услуги (банковские, инвестиционные, посреднические, страховые и т.д.)

ж) Система электронных платежей в пунктах продажи;

С помощью системы доставки в компьютер эмитента пластиковой карточки заносится информация о совершаемых сделках. Пластиковые карточки, терминалы, размещаемые в различных торговых точках, и головной компьютер обеспечивают функционирование EFTPOS (electronic funds transfer at point of sale - система электронных платежей в пункте продажи).

з) системы, основанные на карточках;

Пластиковые карточки лежат в основе абсолютного большинства современных систем доставки, а круг операций, осуществляемых с их помощью, постоянно растет. Наиболее перспективное направление в развитии систем, основанных на карточках, связанно с применением так называемых "умных " карточек (smart card).

В условиях становления двухуровневой банковской системы и зарождения конкуренции в банковском деле отечественные коммерческие банки, опираясь на богатый зарубежный опыт в области создания систем электронных платежей, начинают внедрять в платежный оборот различного рода смарт-карты. Это позволяет банкам оказывать дополнительные банковские услуги уже имеющимся клиентам, а также привлекать новую клиентуру. Такие операции дают возможность сокращать потребность в наличных деньгах, значительно снижая издержки на организацию налично-денежного оборота, что в условиях высоких темпов инфляции приобретает первостепенное значение.

Рассмотрим некоторые разновидности "электронных денег": Интеллектуальная карта представляет собой, пластмассовую карточку размером с карманный календарик, в которую вмонтирована специализированная микросхема. Эта микросхема снабжена процессором, памятью, вводом и выводом и собственной операционной системой для обеспечения защиты. Такие карты обладают высокой надежностью. Поэтому их использование у нас в стране более перспективно по сравнению с магнитными картами. Перед продажей интеллектуальной карты в нее должен быть занесен идентификационный код и текущая стоимость карты. Применяя карту в системах безналичной оплаты, код используют для разрешения доступа пользователя к системе, а текущую стоимость - для оплаты предоставленных услуг. При этом текущая стоимость уменьшается на оплаченную сумму. Для защиты информации от несанкционированного изменения в карте приняты специальные меры, не позволяющие изменить код и увеличить текущую стоимость карты. Количество и расположение выводов карты должны полностью отвечать требованиям международного стандарта на такие изделия, а именно: карты должны иметь соответствующие размеры и определенным образом вести себя при различных механических, физических, химических и других воздействиях [5, c. 69].

Самыми простыми в изготовлении и использовании являются пластиковые карточки. Они обычно содержат:

1) имя изготовителя;

2) его фирменный знак;

3) имя владельца;

4) его идентифицирующий код.

Все данные печатаются или рельефно поданы на передней стороне карты. Обратная сторона карты имеет место для подписи владельца карты. Такие карты могут использоваться, к примеру, для идентификации постоянных авиапассажиров и т.д.

Разновидностью пластиковых карт являются магнитные карты. Кредитная карточка имеет тот же самый вид, что и пластиковая карта, но снабжена на обратной стороне магнитной полосой, которая может хранить около 100 символов информации. На карточке обязательно должны быть указаны: имя владельца, номер карты и дата окончания ее действия. Все эти данные печатаются рельефными буквами на лицевой стороне карты. На обороте карточки - подпись владельца.

Среди множества пластиковых денег очевидными лидерами являются системы VISA, American Express и Eurocard-Mastercard, которые позволяют расплачиваться своими карточками практически в любой стране мира.

и) "разумные" терминалы;

Одно из перспективных направлений доставки финансовых услуг на корпоративный рынок. Посредством этой компьютерной связи клиент может осуществлять переводные операции, операции с кредитными письмами, разного рода сделки, получать от банка всевозможную информацию, включая разъяснения и консультации.

к) банковские услуги на дому и телемаркетинг.

В условиях конкуренции за привлечение клиентуры банки все глубже внедряются в повседневную жизнь потребителя, предоставляя им возможность совершать разнообразные операции, не выходя из дома. Это стало возможно, благодаря развертыванию системы банковских услуг на дому (home banking).

Для работы этой системы используются домашние компьютеры. Клиент желающий пользоваться банковскими услугами на дому, вносит абонентскую плату и подключается к действующей сети.

Кроме чисто банковских услуг, эта система предлагает своим клиентам посреднические и страховые услуги, осуществление операций с закладными и так далее, разнообразную повседневную информацию (реклама товаров и услуг, частные объявления, информация о мероприятиях разветвленного характера).

Размещение точек сбыта банковских продуктов и стратегия в сфере доведения услуг до потребителей.

Многообразие систем доставки диктует множественность подходов к размещение точек сбыта банковских продуктов.

Для выбора наиболее перспективных точек сбыта (а также соответствующих систем доставки) необходимо в первую очередь всесторонне оценить регион, в котором банк намеревается осуществлять свои операции, с точки зрения численности потенциальных (розничных и корпоративных) клиентов.

Важно составить точное представление об уровне конкуренции и об основных характеристиках деятельности главных конкурентов. На основе сравнительного анализа предлагаемых различными банками продуктов предстоит изучить все варианты возможного размещения точек сбыта своей продукции и выбрать наиболее перспективный. При этом следует оценить еще ряд факторов, определяющих качество выбранного местоположения. Это прежде всего типы действующих поблизости систем доставки конкурентов; доступность места для клиентов с точки зрения удобства проезда, наличия рядом автостоянок; выгодное положение относительно крупных торговых центров, аэропортов и других мест с интенсивным перемещением потенциальных клиентов.

Итоговое решение о выборе зоны действия банковского отделения обязательно включает анализ его предполагаемого потенциала в избранном районе. К анализу следует привлечь большое число факторов, среди которых выделяются такие: качество предлагаемых услуг, характеристики базы клиентов (насколько предлагаемые услуги соответствуют запросам данных потребителей), степень конкуренции в данном районе и другие.

В последние годы происходят характерные изменения в самой стратегии в области доведения услуг до потребителей. В этой области отчетливо намечается отход от прежних традиционных систем доставки, основанных на отделении. Особенно резко сокращается число отделений, предлагающих полный комплект банковских услуг. Внедряются альтернативные системы доставки, которые характеризуются четко выраженной целевой направленностью на определенные группы потребителей, что, безусловно, способствует повышению результативности их работы. При этом сокращается число клиентов, способных воспользоваться такими системами, и банки вынуждены применять целые комплексы систем доставки.

Численность отделений, предоставляющих полный комплекс услуг, резко сокращается (банки не в состоянии нести огромные расходы по их содержанию). Так же, но более замедленными темпами происходит сокращение отделений, предлагающих ограниченный набор услуг. Что касается отечественной банковской сферы, то здесь такое сокращение еще не намечается.

Замедлился первоначальный рост автоматизированных отделений. Круг клиентов, заинтересованных в обслуживании в таких отделениях, значительно уже, чем у традиционных отделений. Кроме того, набор услуг, предоставляемых автоматизированными отделениями, еще не очень велик.

Наблюдается быстрый рост малочисленных отделений. Предлагая клиентам самые необходимые услуги, да еще в удобном для них месте и в удобное время, такие отделения (особенно в их передвижном варианте) приобретают особую популярность у потребителей. Низкие затраты на содержание отделений способствует тому, что банки все больше благоприятствуют их развитию. Так же быстро расширяется сфера применения таких, основанных на высоких технологиях современных систем доставки, как ATM, EFTPOS, "разумные" терминалы системы, основанные на пластиковых карточках [2,c. 31].

Финансовые супермаркеты пользуются большим влиянием среди потребителей, поскольку, наряду с чисто банковскими услугами, предлагают целый ряд прочих финансовых и других услуг. Однако не все банки используют преимущества этой системы доставки из-за значительных текущих расходов, идущих на ее содержание.

Банковская система на дому - одна из самых перспективных, но пока еще слабо развитых систем доставки.



Задача

банк конкурент счет

Для решения этой задачи, я взяла за основу банковский продукт, которым я пользуюсь - расчетный счет.

Первым шагом был выбор банка, в котором планировалось открыть расчетный счет. Процесс совершения выбора происходил по следующему сценарию:

1.Составление списка «надежных банков»;

2.Выбор банка по географическому принципу;

3. Сравнительный анализ полной стоимости обслуживания счета;

4. Возможность подключения к системе «клиент-банк»;

5. Выдача и обслуживание кредитных и зарплатных пластиковых карточек;

6. Продолжительность операционного времени банков;

7.Возможность открытия и ведения нескольких счетов (валютный, кредитный и прочие);

Пример моего сравнительного анализа.

В сравнительном анализе использовала данные по четырем банкам:

1.Банк Моска-Минск

2. Белагропромбанк

3.Беларусбанк

4.Приорбанк

Таблица

Банк	Открытие текущего расчетного счета в белорусских рублях	Открытие иных счетов (временный счет, субсчет,валютный и т.п.)	Закрытие счета в рублях	Выдача наличных денег с расчетного счета в рублях	Комиссия за обслуживание ежемесячно	Система клиент-банк (установка)	Система клиент-банк (ежемесячное обслуживание)	Время приема платежей (стандартное)
1	беспатно	бесплатно	145000	1% - 3% от суммы	бесплатно	бесплатно	*первые 3 месяца бесплатно, затем 48 000 бел.руб.	с 9-00 до 15-00
2	92000	31000	620000	По договору	бесплатно	80000	60000	с 9-00 до 14-30
3	93000	31000	620000	2,5% от суммы	бесплатно	бесплатно	30000	с 9-00 до 15-00
4	80500	Включено в пакет услуг	402500	2% от суммы (мин. 5000 бел.руб.)	включено в пакет услуг	120 750 бел. Руб. либо включено в пакет услуг	80 500 бел.руб. либо включено в пакет услуг	с 9-00 до 15-30

Анализируя вышеприведенные табличные данные можно сделать вывод, что самым «выгодным» банком является Банк Моска-Минск.

Источники информации, к которым я обращалась для сбора данных и принятия решения о выборе банка в котором планируется открыть расчетный счет:

1.Официальные сайты в сети Интернет;

2.Рекламные материалы;

3.Средства массовой информации;

4.Личное обращение в банки для уточнения и получения дополнительной информации.



Список использованной литературы

1.Белоглазова, Г.М. Банковское дело: Учебное пособие/ Под редакцией Г.М. Белоглазовой. - Спб.: Питер, 2002. - 456 с

2.Кумок, С.И. Анализ деятельности коммерческого банка: Учебное пособие/ Под редакцией С.И. Кумок. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 97 с

3.Пещанская, И.В. Организация деятельности коммерческого банка: Учебное пособие/ Под редакцией И.В. Пещанской.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 320 с

4.Тулембаева, А.Н. Банковский маркетинг. Завоевание рынка: Учебное пособие/ Под редакцией А.Н. Тулембаевой - Алматы: Триумф «Т», 2007.- 448 с

5. Уткин, Э.А. Банковский маркетинг/ Э.А. Уткин - М., 1995. - 362 с

Размещено на Allbest.ru