· рішення про злиття, придбання, вхід до складу ФПГ або інших інтеграційних структур и т.ін.

· формування корпоративної стратегії знаходиться в межах дій вищого керівництва банківської установи. Цьому процесу передує багатобічний аналіз наявного комерційного потенціалу установи, а також стратегічний аналіз зовнішнього оточення, при чому особливої уваги потребує конкурентний аналіз [3,7,10,11,13,14,20,21,31].

При формуванні корпоративної стратегії слід враховувати, те що цей процес знаходиться під впливом декількох значних факторів, які можуть змінити напрямок розвитку всієї організації. Серед цих факторів ми виділяємо наступні:

· по-перше, це бачення вищого керівництва, відповідаю чого за формування корпоративної стратегії, їх очікування та сподівання;

· по-друге, це конкуренція та тенденції її розвитку;

· по-третє, тенденції законодавчої складової, як фактору обмежуючого характеру;

· наявність свобод них ресурсів, або ступінь їхньої доступності;

· інформація: її доступність, повнота, достовірність;

· ентропія, та можливість зниження ентропії, як фактору невизначеності [23,25,27,33].

Корпоративна стратегія виступає у якості основи для стратегічного планування, навіть можна сказати, що вона є горизонтом планування, бо корпоративна стратегія це головна стратегія розвитку і діяльності організації. Тому існує дуже тісний зв'язок між корпоративною стратегією та інструментами стратегічного планування, обумовлений необхідністю впровадження сучасного підходу до менеджменту, який ґрунтується на необхідності всебічного дослідження зовнішнього середовища та передбаченні розвитку окремих його складових, які є домінантами впливу на діяльність банку.

Формування корпоративної стратегії - це процес поетапний в рамках якого вирисовується модель майбутнього стану організації, можна також сказати, що формуючи корпоративну стратегію банк позиціонує себе у майбутньому.

У літературних джерелах представлена декілька поглядів на процес формування корпоративної стратегії, послідовність та кількість етапів. Проаналізувавши їх ми прийшли до висновку, що найвідповіднішою сучасним умовам розвитку як методології стратегічного менеджменту так і сучасного етапу розвитку банківських установ, буде наступна послідовність (рис. 3.1).



Рис. 3.1. Процес формування корпоративної стратегії банку

Таким чином принципова схема формування корпоративної стратегії та її зв'язок із стратегічним плануванням може виглядати наступним чином (рис.3.2).



Рис. 3.2. Зв'язок корпоративної стратегії та системи стратегічного планування у банку

3.2 Розробка, затвердження та реалізація стратегічного плану банку

Процес стратегічного управління в діяльності банку вимагає певної формалізації послідовності етапів і відповідних обов'язків посадових осіб шляхом . складання регламенту, що включає наступні підрозділи:

1) Загальні положення;

2) цілі регламенту;

3) завдання регламенту;

4) функції регламенту;

5) функції структурних підрозділів і обов'язку посадових осіб;

6) заключні положення;

1) Загальні положення

Даний регламент регулює дії співробітників банку, що стосуються організації системи стратегічного управління, зміст якого полягає в розробці та реалізації стратегічного плану. Стратегічний план являє собою основний нормативний документ, що визначає цілі банку на плановий період і шляхи їх досягнення. Він містить плани конкретних заходів, терміни їх реалізації та прізвища відповідальних посадових осіб.

Процес стратегічного управління містить наступні складові:

· прийняття вищим керівництвом рішень щодо філософії бізнесу (кола клієнтів, асортименту послуг, технології обслуговування);

· визначення організаційних (адміністративних) і технічних заходів, що мають проводитися в межах обраної філософії бізнесу;

· розробка необхідних наказів (розпоряджень) та їх реалізація керівниками середньої ланки та безпосередніми виконавцями:

· контроль реалізації стратегічних планів;

· своєчасне виявлення відхилень від плану та відповідне корегування діяльності.

Ефективність системи стратегічного управління полягає в її здатності в найкоротший термін забезпечувати розробку та реалізацію ефективних управлінських рішень. Це досягається за рахунок наступних дій:

· оптимізація кількості підрозділів і посадових осіб, які безпосередньо підкоряються вищому керівництву,

· розширення інструментів прямого (адміністративного) та непрямого (соціально-економічного та психологічного) управління;

· оптимізація номенклатури й уніфікація за формою та змістом основної управлінської документації.

2) Цілі регламенту

Ціль регламенту полягає в забезпеченні функціонування ефективної системи стратегічного управління банком.

3) Завдання регламенту

Процес стратегічного управління містить наступні етапи:

1) розробка та коригування місії банку;

2) збір і обробка актуальної інформації;

3) аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів з погляду сильних і слабких сторін банку, погроз і можливостей (SWOT- аналіз);

4) розробка переліку стратегічних заходів (стратегій);

5) розробка конкретних заходів і дій, їх деталізація за термінами та підрозділами (деталізація стратегій);

6) коригування організаційної структури шляхом зміни штатного розкладу, положення про підрозділи та посадові інструкції;

7) вжиття відповідних оперативних заходів і коригування стратегічного плану.

Стратегічне управління здійснюється на підставі наказу Голови Правління про розробку стратегічного плану банку, в якому наводиться попередня оцінка результатів, досягнутих під час попереднього періоду, а також зазначаються наступне:

а) новий плановий період;

б) склад групи стратегічного планування;

в) дата початку та режим роботи групи;

г) терміни надання проектів місії, попереднього й остаточного переліків стратегій і стратегічного плану;

д) процедура звіту координатора про роботу групи;

е) порядок заохочення (винагороди) учасників групи.

4) Функції регламенту

Місія банку - це система поглядів на позицію та роль банку на ринку та на перспективи його розвитку. Місія є відкритим звертанням до акціонерів, клієнтів і персоналу банку. До місії включаються наступні підрозділи:

· клієнти;

· продукти та послуги;

· сегменти діяльності та ринки;

· технологічна політика;

· шляхи розвитку та досягнення конкурентних переваг;

· філософія бізнесу;

· концепція управління;

· турбота про суспільний добробут;

· турбота про співробітників.

Проект місії банку підписується координатором групи стратегічного плануванню та затверджується Головою Правління.

Збір і обробка інформації.

Наявність повної та достовірної інформації про ринки, в умовах яких діє банк (зовнішні фактори), та безпосередньо про банк (внутрішні фактори) є основою ефективного стратегічного планування. Критерії збору стратегічної інформації визначаються місією банку. Процедура збору й обробки інформації, важливої для стратегічного планування, та вихідні звітні форми встановлюється відповідним регламентом.

Аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів з погляду сильних і слабких сторін, погроз і можливостей (SWOT-аналіз) являє собою початковий етап розробки стратегічного плану, який полягає у формулюванні цілей банку на планований період і визначенні шляхів їх досягнення. Сукупність мети та шляхів її досягнення формує стратегічний захід (стратегію), які визначаються, виходячи з конкретних комбінацій зовнішніх і внутрішніх факторів. У залежності від типу комбінації факторів зміст стратегії може полягати в наступному:

· усунення зовнішньої погрози за рахунок використання сильних сторін;

· реалізація ринкових можливостей за рахунок використання сильних сторін;

· подолання слабких сторін банку для відображення зовнішніх погроз;

· подолання слабких сторін банку для реалізації ринкових можливостей.

Вихідним документом SWOT-аналізу є звітні форми, однією з яких є попередній перелік стратегічних альтернатив із зазначенням назви стратегій, відповідних цілей і комбінації факторів, що складається. Цей документ підписується координатором групи стратегічного планування.

Метою розробки переліку стратегічних заходів є ранжирування стратегій з погляду важливості та можливості практичної реалізації. На цьому етапі відбувається виключення або об'єднання конкурентних (неспільних) стратегій, остаточне формулювання цілей, попереднє визначення стратегічних завдань. Вихідним документом етапу розробки стратегічних заходів є остаточний список стратегій, який містить назви стратегій, їх цілі, завдання, посадові особи, відповідальні за подальшу деталізацію стратегій. Проект переліку стратегічних заходів (стратегій) підписується координатором групи стратегічного планування та затверджується Головою Правління.

Розробка конкретних заходів і дій, їх деталізація за термінами та підрозділами (деталізація стратегій) є завершальним етапом стратегічного планування, зміст якого полягає у наступному:

· остаточне визначення завдань стратегічних заходів (стратегій),

· деталізація стратегії до конкретних заходів і окремих дій,

· погодження планів стратегічних заходів (стратегій) за термінами та виконавцями.

Для кожного стратегії визначаються наступні складові:

· назва;

· ціль;

· завдання;

· послідовність заходів, необхідних для реалізації даної стратегії.

Для кожного заходу:

· посадова особа, відповідальна за виконання заходу;

· перелік дій, необхідних для реалізації заходу;

· термін завершення.

Загальні вимоги до планів стратегічних заходів щодо форми та змісту встановлює група стратегічного планування. Вихідним документом даного етапу стратегічного управління є стратегічний план банку в розрізі стратегічних заходів (стратегій). Проект стратегічного плану підписується координатором стратегічного планування та затверджується Головою Правління.

Коригування організаційної структури відповідно до затвердженого стратегічного плану є його невід'ємною частиною та першим етапом його практичної реалізації. Коригування організаційної структури полягає у внесенні змін і доповнень до штатного розкладу, положення про підрозділи, посадові інструкції та інші нормативні документи. У проекті змін і доповнень зазначаються всі стратегічні заходи (стратегії), що вимагають здійснення даних змін. Відхилення наведених змін і доповнень свідчить про виключення зі стратегічного плану відповідних стратегічних заходів (стратегій).

Контроль виконання стратегічного плану є постійним елементом стратегічного управління та необхідною умовою системи стратегічного планування. Він здійснюється Головою Правління, групою стратегічного планування, координатором групи стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, що відповідають за виконання конкретних заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється за термінами, що забезпечується шляхом постійного зіставлення звітів відповідальних посадових осіб про виконання заходів і дій стратегічного плану з контрольними показниками. Контроль виконання стратегічного плану полягає в аналізі виконання заходів з погляду досягнення загальних цілей стратегії, результати якого оформляються висновком (у вигляді службової записки) за наступними питаннями:

· чи досягнуто конкретних результатів, передбачених планом?

· чи спороджуються отримані результати недоліками, здатними сповільнити реалізацію наступних заходів?

· які саме з наступних заходів не можуть бути виконані у встановлений термін через зазначені недоліки?

Вживання оперативних заходів і коригування стратегічного плану є необхідною умовою досягнення системою стратегічного планування значного рівня ефективності. Основними складовими даного процесу є наступні:

· аналіз причин відхилень під час виконання стратегічного плану;

· вживання оперативних заходів з метою виконання наступних заходів і дій у встановлений термін;

· коригування стратегічного плану відповідно до динамічних обставин, якщо виконання наступних заходів і дій визнається неможливим або недоцільним.

Аналіз причин відхилень у межах компетенції здійснюють посадові особи, що є відповідальними за контроль. Результати аналізу оформляються службовою запискою, яка повинна містити висновки про причини відхилення та пропозиції щодо їх усунення, наприклад:

· несумлінні, або некомпетентні дії;

· незначний обсяг повноважень окремих посадових осіб;

· дефіцит ресурсів (фінансових, трудових, адміністративних, технічних, часових);

· непередбачувана дія зовнішніх факторів;

· дія обставин нездоланної сили та інші причини відхилень;

· застосування дисциплінарних дій;

· зміна навчальних планів;

· кадрові переміщення;

· надання на тимчасовій основі необхідних ресурсів;

· коригування організаційної структури;

· коригування стратегічного плану та інші пропозиції.

Коригування стратегічного плану може полягати в наступних діях:

· подовження термінів окремих дій або заходів;

· додавання нових або, навпроти, виключення недоцільних дій або заходів;

· формулювання нових завдань і мети стратегії;

· розробка нової стратегії або визнання затвердженої стратегії недоцільною;

· визнання стратегічного плану недійсним.

5) Функції структурних підрозділів і обов'язки посадових осіб.

Голова Правління:

· ініціює й організує процес стратегічного планування шляхом підписання наказу про розробку стратегічного плану;

· затверджує або відхиляє місію банку;

· затверджує регламент збору та обробки важливої для стратегічного планування інформації;

· дає вказівки з коригування попереднього переліку стратегічних заходів (стратегій);

· затверджує або відхиляє перелік стратегічних заходів;

· затверджує або відхиляє стратегічний план;

· затверджує зміни та доповнення до штатного розкладу, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції й інші нормативні документи;

· контролює виконання стратегічного плану та з цією метою регулярно заслуховує доповіді начальника адміністративного управління та координатора стратегічного планування;

· приймає оперативні заходи, необхідні для реалізації стратегічного плану, у межах посадових повноважень, установлених законодавством і Статутом банку;

· затверджує, відхиляє та коригує стратегічний план.

Група стратегічного планування:

· визначає графік засідань;

· регулярно збирається на засідання;

· здійснює розробку проекту місії банку;

· визначає критерії збору статистичної інформації;

· здійснює SWOT-аналіз і розробляє попередній перелік стратегічних заходів (стратегій);

· формулює остаточний перелік стратегічних заходів (стратегій);

· заслуховує доповіді посадових осіб, відповідальних за розробку стратегічних заходів (стратегій), і коригує плани стратегічних заходів (стратегій), надані ними, погоджує їх за термінами та виконавцями;

· заслуховує доповідь координатора стратегічного планування про виконання стратегічного плану;

· аналізує причини відхилень виконання стратегічного плану, пропонує оперативні заходи, затверджує висновок про виконання стратегічного плану;

· здійснює розробку комплексу коректив стратегічного плану.

Координатор стратегічного планування:

· надає Голові Правління пропозиції щодо персонального складу групи стратегічного планування;

· організує роботу групи стратегічного планування, затверджує графік її засідань, керує засідання, підписує його протокол;

· доповідає Голові Правління про результати роботи групи;

· доводить до відома учасників групи стратегічного планування розпорядження та вказівки Голови Правління;

· підписує та спрямовує на затвердження Голови Правління місію банку, проект змін до регламенту збору й обробки важливої для стратегічного планування інформації, попередній і остаточний перелік стратегічних заходів (стратегій), проект стратегічного плану в розрізі стратегічних заходів (стратегій), проект коригування стратегічного плану;

· контролює виконання стратегічного плану та доповідає на засіданнях групи стратегічного планування;

· вносить проект висновку про виконання стратегічного плану на обговорення групи стратегічного планування та підписує його результати;

· зберігає в Справі „Стратегічне управління” відповідні документи;

· надає витяги зі стратегічного плану або планів окремих стратегічних заходів (стратегій) у тематичному розрізі, у розрізі термінів виконання конкретних заходів або окремих дій, у розрізі виконання конкретних дій при відповідних запитах.

Учасник групи стратегічного планування:

· приймає участь в обговоренні, висловлює й аргументує свої розуміння, зауваження та пропозиції на засіданнях групи стратегічного планування;

· самостійно, або в складі підгрупи, або як керівник підгрупи здійснює аналіз і контроль, розробку документів з окремих питань стратегічного планування.

Адміністративне управління:

· забезпечує нормальну роботу групи стратегічного планування
відповідно до графіка її засідань;

· забезпечує контроль виконання посадовими особами банку обов'язків, покладених на регламентом;

· здійснює розробку комплексу коректив до організаційної структури банку;

· контролює виконання стратегічного плану та надає відповідний звіт координатору стратегічного планування;

· аналізує причини відхилень виконання стратегічних заходів і пропонує оперативні заходи щодо виправлення ситуації.

Начальник адміністративного управління:

· організує роботу адміністративного управління з метою виконання стратегічного плану банку;

· виносить на затвердження Голови Правління проекти змін і доповнень до штатного розкладу, положення про підрозділи, посадові інструкції й інші нормативні документи;

· включає звіти про виконання стратегічного плану до доповідей про стан виконавської дисципліни;

· контролює виконання стратегічного плану;

· вживає в межах своєї компетенції оперативні заходи для своєчасного виконання стратегічного плану;

· надає Голові Правління висновки про виконання стратегічного плану та пропозиції про вжиття додаткових оперативних заходів.

Відповідальний за розробку стратегічного заходу:

· знайомиться з результатами SWOT- аналізу;

· визначає порядок і терміни розробки проекту плану;

· доповідає на засіданні робочої групи, пояснює та аргументує пропозиції;

· за необхідності погоджує розроблений план з іншими структурними підрозділами.

Відповідальний за реалізацію конкретного заходу:

· використовує повноваження та несе відповідальність у межах своєї посадової інструкції;

· самостійно визначає порядок реалізації свого заходу;

· користується правами безпосереднього керівниками по відношенню до співробітників банку, що є відповідальними за виконання окремих дій, передбачених відповідним заходом;

· не пізніше контрольного терміну доповідає про виконання (або причини невиконання) безпосереднього керівника та канцелярію.

Начальник структурного підрозділу:

· сприяє роботі групи стратегічного планування в межах своїх посадових обов'язків;

· по можливості забезпечує групу стратегічного планування ресурсами свого підрозділу шляхом надання аналітичних матеріалів, висновків, рекомендацій, технічних засобів (на тимчасовій основі);

· забезпечує своїм підлеглим можливість реалізації заходів, передбачених стратегічним планом, і виконання дій, за які вони є відповідальними.

6) Заключні положення

Пакет матеріалів зі стратегічного планування зберігаються в Справі „Стратегічне управління” та містять наступні складові:

· копії наказу про розробку стратегічного плану й інших наказів і розпоряджень, що стосуються питань стратегічного управління;

· місія банку;

· регламент збору й обробки важливої для стратегічного планування інформації;

· перелік стратегічних заходів (стратегій);

· стратегічний план;

· статистична інформація за формою, передбаченою регламентом збору й обробки важливої для стратегічного планування інформації;

· графік засідань групи стратегічного планування;

· протоколи засідань групи стратегічного планування;

· копії службових записок, доповідей і звітів координатора стратегічного планування.

Матеріали зі стратегічного планування містять інформацію, що складає службову і комерційну таємницю. Захист цієї інформації досягається обмеженням допуску посадових осіб.

Можливими є наступні допуски до пакету матеріалів зі стратегічного управління банком:

· члени Ради Директорів, Голова Правління, заступники Голови правління, головний бухгалтер, начальник адміністративного
управління, координатор стратегічного планування та учасники групи стратегічного планування мають необмежений допуск;

· відповідальні за розробку стратегічних заходів (стратегій) мають доступ до результатів SWOT-аналізу;

· виконавці конкретних заходів і керівники структурних підрозділів, чиї підлеглі є відповідальними за реалізацію конкретних заходів, мають допуск до планів відповідних стратегій.

Начальники доводять до відома своїх підлеглих документи стратегічного планування в частині, необхідній для здійснення ними своїх посадових обов'язків і виконання окремих дій з виконання стратегічного плану; начальники несуть відповідальність за розголошення та необґрунтоване розкриття інформації, що складає службову та комерційну таємницю.

3.3 Впровадження методики сценарного планування в банківській установі

Сценарне планування - це один з найбільш ефективних інструментів стратегічного менеджменту, який особливо інтенсивно розвивається в останні роки. Стратегічні сценарії зарекомендували себе у якості альтернативи одно варіантних прогнозів майбутнього розвитку конкретних установ. Одно варіантні прогнози, як правило, доволі жорстко задавали одну єдину траєкторію майбутнього розвитку організації. На практиці, особливо в умовах турбулентно-мінливого середовища, вони частіше є помилковими.

Саме цьому при сценарному підході для конкретного банку стали розроблятися декілька приблизно однаково правдоподібних, але значимо контрастних варіантів майбутнього розвитку зовнішнього середовища. При цьому особливістю прогнозних сценаріїв є те, що вони являються інструментами як системи стратегічного планування, так і корпоративної стратегії, тим самим підкреслюючи тісний зв'язок цих двох систем. В цьому аспекті, важливим є й те, що при розробці сценаріїв робиться спеціальний акцент саме на ті позиції, котрі являються значимими для менеджерів організації при прийнятті саме стратегічних рішень.

Стратегічні сценарії - детально розроблена послідовність дій з урахуванням необхідної реакції на зміни у зовнішньому оточенні, появу загроз або можливостей із зазначенням відповідальних за той чи інший етап або проведення змін. Стратегічні сценарії отримали широке розповсюдження у період найбільшої невизначеності зовнішнього середовища, вважається що за допомогою сценаріїв можна значно знизити ризик спізнілої реакції на зміни в макро- оточенні.

Сценарне планування дозволяє за допомогою побудови просторово-часової структури сформувати сценарії майбутніх подій, прийняти стратегічні рішення для реалізації найбільш перспективних та сприятливих сценаріїв.

Сценарне планування, або метод узагальнення альтернативних тенденцій розвитку, засновано на припущенні того, що не дивлячись на неможливість точного пророкування майбутнього, хорошим рішенням є розгляд впливаючих на нього факторів, та відповідно різних варіантів „можливого майбутнього”. Метод націлений на створення найбільш адекватного, багатого деталями опису чи керівництва, але найбільш повне значення - сценарію, з якого потім будуть формуватися всі наступні компоненти стратегії з урахуванням можливого впливу на нього.

Для впровадження вищезазначеної системи сценарного планування у банку, пропонуємо певну схему побудови сценаріїв. (рис.)

1. Визначення ключових позицій стратегічних напрямків. Перш за все треба зібрати всі результати та данні стратегічного аналізу сто воно зовнішнього та внутрішнього середовища організації, які вже є в наявності на момент початку розробки сценарію. Далі безпосередньо розпочинається розробка сценаріїв:

· проводиться спеціальне цільове дослідження на предмет точного визначення конкретного переліку всіх можливих ключових напрямків розвитку бізнесу банку на заданий період часу;

· аналізуються всі ключові стратегічні рішення, які організація збирається прийняти з урахуванням розробляємих сценаріїв.

2. Встановлення ключових факторів середовища прямого впливу. Фіксуються та аналізуються ті ключові фактори з середовища прямого впливу які визначають успіх або невдачу за кожним з напрямків, встановленим на першому етапі розробки сценарію. Такі фактори встановлюються за ресурсами ближнього зовнішнього середовища організації, в основному за споживачами та конкурентами.

3. Визначення ключових факторів середовища непрямого впливу. Виявляються та детально аналізуються ключові фактори середовища непрямого впливу, які визначають дію факторів, встановлених на попередньому етапі. Мова йде о факторах та тенденціях рівню PEST-аналізу зовнішнього середовища організації. Причому ,на цьому етапі повинні бути визначені всі ключові фактори , які впливають на банківську установу саме через фактори встановлені на попередньому етапі.

Деякі з факторів зовнішнього середовища непрямого впливу є більш-менш визначеними (наприклад, демографічні тенденції), а деякі - невизначеними (наприклад, дії конкурентів). На цьому етапі дуже важливо встановити, що конкретно за ключовими факторами зовнішнього середовища непрямого впливу в майбутньому відбудеться обов'язково, а що може відбутися випадково.

В дослідницькому плані цей шаг є одним з самих інтенсивних та складних, це обумовлюється тим, що:

1. треба представити декілька варіантів можливих змін ключових факторів рівня середовища непрямого впливу з урахуванням відповідних наслідків у даному середовищі, як складної та динамічної системи;

2. треба представити, як зміни рівня зовнішнього середовища непрямого впливу змінять ключові фактори зовнішнього середовища прямого впливу;

3. варіативну динаміку ключових факторів зовнішнього середовища прямого впливу треба представити та описати таким чином, щоб відповідна інформація дозволяла якісно вирішувати стратегічні питання поставлені на першому етапі.

4. Ранжирування за важливістю та ступенем невизначеності. Проводиться чітке ранжирування всіх факторів, визначених як ключові на попередніх етапах за двома критеріями.

Перший критерій - це важливість кожного фактору для прийняття стратегічних рішень. Другий критерій - це ступінь невизначеності за факторами 2,3 етапів. Основне завдання цього етапу - це визначення за кожним критерієм най важливих факторів.

Сценарії не можуть відрізнятися за визначеними факторами, тому що у всіх сценаріях ці фактори діють однаково. Сценарії будуть істотно відрізнятися саме за факторами та тенденціями, котрі виявлені на цьому етапі.

5. Виявлення логіки кожного сценарію. Результатом даного етапу повинні стати так звані „логічні стрижні”, тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію. Мета цього етапу полягає в тому, щоб у відповідності до різних логічних стрижнів, вийти на відносно невелику кількість сценаріїв, які являються дійсно істотно різними, за критеріями змісту рішень, які приймаються ще на першому етапі.

При любому рівні невизначеності різних сценаріїв їх може бути необмежена кількість, але ефективний рівень міститься у рамках декількох сценаріїв (за одними даними не більше 4 [16], за іншими 10-15 [24])



Рис. 3.3 Процедура складання стратегічного сценарію банку

В рамках кожного сценарію динамічний аспект логіки його розвитку визначається як особливий, так званий „сценарний драйвер”. В залежності від числа сценарних драйверів утворюється відповідне різноманіття конкретних сценаріїв. При одному сценарному драйвері - лінійний спектр, при двох - матриця, при трьох - куб і так далі.

6. Очищення сценаріїв. На даному етапі, тобто в ситуації, коли встановлені найбільш важливі фактори-драйвери логіки розвитку різних сценаріїв , треба повернутися до ключових факторів визначених на етапах 2,3 . кожному фактору або тенденції вказаних рівнів у кожному сценарії треба приділити особливу увагу, тобто, ці фактори за кожним сценарієм повинні стати предметом окремого цільового дослідження.

7. Висновки. Головна мета цього етапу - оцінка стійкості окремих можливих варіантів стратегічних рішень рівня першого етапу та відповідних стратегій розвитку організації в цілому відносно всіх розроблених сценаріїв.

В ідеальному варіанті кожне стратегічне рішення та стратегія банку повинні бути достатньо стійкими при кожному сценарію. Але знайти такі рішення, по-перше, дуже складно, а по-друге, у багатьох випадках неможливо у принципі. Типовою є ситуація, коли певні стратегічні рішення або стратегія в цілому здаються задовольняючими при одному або декількох конкретних сценаріях, та не задовольняючими - при інших сценаріях.

Саме цьому, обґрунтування тих чи інших рішень рівню першого етапу оцінюються (зважуються) ризики, пов'язані із вірогідністю наступу тих чи інших сценаріїв. Окрім цього, повинен здійснюватись усвідомлений пошук таких стратегічних рішень, котрі стануть прийнятними для організації відносно всіх розроблених сценаріїв. В момент, коли організація у своїй стратегії стане відхилятися у бік одного або певної частини сценаріїв, здійснюється обґрунтування відхилень неприйнятих сценаріїв.

8. Визначення характерних індикаторів. Очевидним є те, що по мірі розвитку фактичних подій бажано як можна раніше дізнаватися, який конкретний сценарій з всіх розроблених виявився ближчим за всіх до реальних умов. Сигналізувати про це повинні так звані „характерні або лідируючі індикатори”, які створять систему раннього виявлення невідповідних сценаріїв, які будуть відволікати час та ресурси банку на співвідношення реальних умов та реалій сценарію, і т. ін. Звісно, що встановлення таких індикаторів є дуже не простим завданням. Тим не менш, витрати часу та ресурсів на створення системи індикаторів не стане марним, оскільки характерні індикатори та система раннього виявлення відіграють виключно важливу роль в забезпеченні для банку реальних можливостей із своєчасного здійснення у розвитку його бізнесу необхідних стратегічних маневрів.

ВИСНОВКИ

Проведений аналіз, який охоплював основні аспекти досліджуваної проблеми в рамках визначених завдань, засвідчує, що по основним критеріям стратегічного менеджменту банку, за якими здійснюється оцінка управління процесом формування системи стратегічного планування можна віднести до категорії «задовільна». Відповідно до цього банківська організація має наступні характеристики:

за усіма аспектами стан досліджуваного банку надійний, фінансове положення стабільне, що адекватно відображається на високих показниках сталості клієнтської бази;

виявлені проблеми, зокрема у сфері залучення потенційних клієнтів, підлягають вирішенню за рахунок використання сучасних маркетингових заходів та досвіду зарубіжної банківської практики;

впровадження системи стратегічного планування можливе, край необхідне, дозволить банку функціонувати більш стабільно.

Основні висновки та пропозиції даної дипломної роботи зроблені на підставі аналізу впливу факторів зовнішнього середовища прямого та непрямого впливу на діяльність банку, їх впливу на напрями розвиток спектру пропонуємих послуг, конкурентноздатність фінансової установи.

Комерційним банкам України належить важлива роль в здійсненні операцій між учасниками національного та міжнародного ринків. Поглиблення зовнішньоторгівельних зв'язків стало передумовою для розширення участі комерційних банків в процесі здійснення суб'єктами підприємницької діяльності зовнішньої торгівлі. Важливого значення набули питання щодо здійснення валютообмінних операцій, організації міжнародних розрахунків, фінансування зовнішньої торгівлі, налагодження кореспондентських відносин з більшістю країн світу. Що в свою чергу призводить до необхідності планувати свою діяльність з урахуванням погано прогнозуємих факторів зовнішнього середовища.

Перехід до ринкової економіки потребує відповідних змін в структурі всієї банківської системи, впровадження нових для України форм міжнародних розрахунків, які відповідають сучасним потребам клієнтів субєктів господарської діяльності. Реальне зростання обсягу сучасних банківських операцій та послуг в сфері обслуговування зовнішньо-торгівельних операцій, в тому числі здійснення різних форм міжнародних розрахунків, можливе при умові нейтралізації факторів, які заважають їх розвитку, а також адаптації інфраструктури цього сегменту ринку до економічних та валютнофінансових умов, які сьогодні склалися в Україні.

Основною тенденцією сьогодення являється зміна взаємовідносин комерційного банку з клієнтами, що знаходить свій вираз у переоцінці пріоритетів даних субєктів фінансового ринку, викликаних пристосуванням до вимог ринкової економіки, яка спонукає до досягнення міжнародних стандартів обслуговуючого процесу.

Комерційний банк здійснює свою діяльність під впливом різноманітних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, під впливом яких визначається політика проведення активно-пасивних операцій. Збереження в 2001 році позитивної макроекономічної динаміки та належна адаптація комерційних банків до короткострокових економічних змін значно сприяли зміцненню фінансового стану і формуванню позитивних тенденцій у розвитку банківського сектору. Серед них переважають наступні:

позитивна динаміка зростання основних показників діяльності банків;

поліпшення фінансового стану та розширення капітальної бази банків;

стабілізація зростання попиту на банківські послуги та поліпшення фінансового стану клієнтів;

скорочення обсягів прострочених та сумнівних кредитів.

Запорукою успішного розвитку діяльності у банку, зокрема здійснення міжбанківських розрахунків являється налагодження кореспондентських відносин з іноземними банками. Останнє сприяє вдосконаленню методів управління поточною діяльністю банку при обслуговуванні корпоративних клієнтів за рахунок можливості обміну практичними рекомендаціями та досвідом роботи на різних типах міжнародних ринків.

Одною з центральних та гострих проблем розвитку банківських установ є незначна увага до стратегічного планування, як стабілізуючого фактору, наслідком чого є несподівані кризові хвилі, реакція на появу яких частіше є запізненою. В результаті чого, банк втрачає свої позиції на ринку, який в сучасних умовах характеризується дуже агресивною та динамічною конкуренцією. На нашу думку концепція розвитку банківського стратегічного менеджменту, у якій передбачені основні напрями організації і подальшого вдосконалення системи стратегічного планування діяльності банку, принципи і умови оптимального впровадження, має включати наступні моменти:

Усвідомлення керівництвом важливості даного процесу для стратегічного розвитку банківської установи.

Формування необхідної команди менеджерів-аналітиків, експертів, консультантів та спеціалістів із стратегічного планування.

Формування необхідної інформативно-аналітичної бази.

Застосування сучасних методів і заходів стратегічного планування, а саме - сценарне планування, стратегічне прогнозування, стратегічні бесіди та ін.

Активний пошук схем розробки та впровадження сучасних систем стратегічного планування у банку.

Список використаних джерел

Six Roundtable Discussions of Corporate Finance with Joel Stern, Ed. Donald H. Chew, Jr. Westport,CT: Quorum Books,1986, p.2.

Аппелянский А.И. Человек и бизнес. Пути совершенства.- М.: Барс, 1995.- 228с.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Пер.с англ.- М.: ИНФРА-М, 1997.- 344с.

Вейл Питер. Искусство менеджмента.- М.: Новости, 1993г.- 221с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.- 296с.

Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.- М.: Дело, 1991.- 320с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, “ЮНИТИ”, 1995.- 480с.

Дафт Ричард Л. Менеджмент: Учебник: Пер. с англ.- СПб: «Питер», 2000.- 832с.

Завадський Й.С. Менеджмент: Підручник: Т.1.- 2-е вид.- К.: Українсько- фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.- 542с.

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.: ил.

Киселёв В.В. Управление коммерческим банком в переходный период: Учебное пособие.- М.: «Логос», 1997.- 144с.

В. Краснова и др., "Семь нот менеджмента", Дедал арт, М., 1996, 326с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник.- М.: русская Деловая Литература, 1998.- 768с.

Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент у банку: Навчальний посібник. - Суми: ВТД „Університетська книга”, 2003. - 734 с.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство.- М.: УЦ «Перспектива», 1997.- 321с.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров: Учебник.- пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1998.- 306с.

Д. Макнотон. Технические материалы ИЭР. Банковские учреждения в развивающихся рынках. Том 1. "Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам". Всемирный банк, Вашингтон, Д.С.1994 139 с.

Мисюлин Д.В. "От стратегии к финансовым показателям деятельности банка". / "Расчеты и операционная техника в коммерческом банке", №2 (6), 2000, Москва, "БДЦ-Пресс". - 177с.

Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник.- пер. с англ.- М.: “Дело”, 1994.-702с.

Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искусство управления» /пер. с англ. К. Савельева.-М.: Агентство «ФАИР»,1997. -272с.

Пивоваров с. Э., Майзель А.И., и др. Международный менеджмент- СПб: Питер, 2000.- 256с.

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 4. - М.: «ИНФРА - М», 1999. - 344с.

ПановА. И. Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузовю - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

Расчеты по докумнентарным внешнеторговым сделкам. Аккредитивы. Документарные инкасо. Банковские гарантии: практ. пособие. - М. БАНКЦЕНТР, 1995. - 112с.

Райтан Б.П. Стратегический учёт для руководителя: Пер. с англ.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 324с.

Румянцева К.Р. Менеджмент в организации.- М.: УЦ “Перспектива”, 1997.- 321с.

Садвакасов К.К. Коммерческие банки: Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль.- М.: “Ось-98”, 1998.-160с.

Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина.- М.: «Тандем», ЭКМОС, 1998.- 440с.

Тагирбеков К.Р. Опыт развития технологии управления коммерческим банком.- М.: Финансы и статистика, 1996.- 64с.

Таранов П.С. Золотая книга руководителя.-.: Агенство «Фаир», 1997.- 496с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.- 576с.

Тренев Н.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательский дом ПРИОР», 2002. - 288 с.

Татарбеков К.Р. Опыт развития технологии управления коммерческим банком. - М. : Финансы и статистика, 1996. - 64с.

Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции.- М.: ИПЦ «Вазар- Феро», 1994.- 320с.

Фатхутдинов Р.П. Понятийный аппарат по менеджменту.- М.: Бизнес- школа, 1997.- 112с.

Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий.- М.: Финансы и статистика, 1996.- 663с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие.- М.: Бизнес- школа, 1996.- 300с.

Корнієнко Т. Стратегічне управління активами та пасивами комерційного банку в умовах перехідної економіки // Вісник НБУ- 2001.- №10.-С.14-18.

Шкуратикова Ю.А. Управление коммерческим банком в условиях переходной економики // Финансы и кредит. - 2000. - №7. - С. 51-59.

Парасій-Вергуненко І. Методичні аспекти аналізу фінансових результатів комерційного банку // Вісник НБУ.- 1999.-№11.-С.49-51.

Пастухова В.В. Методичний підхід до оцінки стратегії підприємства. // Регіональні перспективи, 2000р.- № 2-3,- С.8-13

Селезньов Ю. Розробка стратегічних і фінансових планів для банківських філій // Банківська справа. - 2001.- №1.- С.28-35.

Татарбеков К.Р. Опыт развития технологии управления коммерческим банком. - М. : Финансы и статистика, 1996. - 64с.

Тимоти У.К. Управление банком: Пер. с англ.: В шести ч. Ч. 3,4. - Уфа: Спектр, 1993. - 224с. - (Деньги, кредит, финансирование).

Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов, 2-е изд. испр. и допол. - М.: ”Дело Лтд”, 1995. - 320с.

Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. -2-е изд. перераб. и допол. - М. : Финансы и статистика, 1995.- 160с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Таблиця А1

Зведений баланс ВАТ КБ „Приватбанк” станом на 31.01.04

Наименование статьи	Сумма
Активы
Наличные средства в кассе	612 775 581.89
Средства на корсчетах "Ностро"	519 721 792.13
Межбанковские кредиты	981 166 458.51
Кредиты юридическим лицам	6 313 786 481.84
Кредиты физическим лицам	2 086 310 482.59
Начисленные доходы	374 088 157.58
Ценные бумаги	227 976 134.95
Основные средства банка	460 191 171.82
Расчеты по хоздеятельности	72 642 114.75
Дебиторская задолженность	86 367 601.80
Валютные операции	284 541 426.68
Резервы под кредиты	- 887 543 380.46
Итого Активы:	11 132 024 024.08
Обязательства
Средства на корсчетах "Лоро"	55 798 649.64
Межбанковские депозиты	141 501 211.13
Кредиты Национального Банка	18 609 706.00
Кредиты междунар. финанс.орг.	605 281 686.10
Текущие счета юр. лиц	2 874 393 955.55
Бюджетные средства	27 403 974.83
Депозиты юридических лиц	767 474 448.25
Текущие счета физических лиц	1 130 811 336.47
Депозиты физических лиц	3 842 336 573.32
Расчеты по ценным бумагам	64 260 137.40
Начисленные расходы	83 219 741.25
Кредиторская задолженность	209 626 936.57
Валютные операции	284 541 426.64
Итого Обязательства:	10 105 259 783.15
Капитал
Уставной капитал банка	700 000 000.00
Резервы банка	185 336 871.33
Результат предыдущих лет	70 425 145.00
Результат текущего года	15 002 224.60
Суборднированный долг	56 000 000.00
Итого Капитал:	1 026 764 240.93

Додаток Б

Основні послуги ВАТ КБ „Приватбанк”

“Приватбанк” предлагает

Финансовое страхование и финансирование внешнеэкономической деятельности

Документарные аккредитивы

АККРЕДИТИВЫ НА ИМПОРТ

АККРЕДИТИВЫ НА ЭКСПОРТ

РЕЗЕРВНЫЕ АККРЕДИТИВЫ

Возможности и преимущества:

Предоставление контрагенту гарантии оплаты поставляемого товара с одновременным получением Вами гарантии того, что Ваши деньги будут переведены контрагенту только в случае выполнения всех названных Вами условий.

Возможность обеспечить Вас и Вашего партнера обязательством первоклассного иностранного банка оплатить документы, соответствующие условиям аккредитива

Консультации наших специалистов, имеющих опыт сопровождения тысяч внешнеторговых сделок, по вопросам оформления документов, разработки проектов контрактов, составления условий аккредитива

Оказание части услуг по документарным аккредитивам через Internet

Банковская гарантия

ГАРАНТИЯ ПЛАТЕЖА

ТЕНДЕРНАЯ ГАРАНТИЯ

ГАРАНТИЯ ВОЗВРАТА КРЕДИТА

ГАРАНТИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

ГАРАНТИЯ ВОЗВРАТА АВАНСОВОГО ПЛАТЕЖА

Возможности и преимущества:

Эффективный способ обеспечения исполнения финансовых/контрактных обязательств.

Недорогая форма финансирования в силу ее безресурсного характера.

Возможность выпуска гарантии первоклассного иностранного банка по Вашему приказу.

Консультирование по вопросам составления контракта и условий гарантии, в наибольшей мере соответствующих Вашим интересам и с учетом обязательств всех сторон по контракту

Финансирование торговли

Открытие документарных аккредитивов и гарантий без предоставления финансового покрытия.

Более низкие ставки по сравнению с кредитными

Структурирование торговых и финансовых схем и комплексное сопровождение сделки

Додаток В

Історія роботи із рейтинговими агенціями

2003 год	28 октября 2003 года компания Standard & Poor`s присвоила ПриватБанку долгосрочный кредитный рейтинг "В-" и краткосрочный рейтинг "С" со стабильным прогнозом. ПриватБанк стал первым украинским банком, который получил рейтинг Standard & Poor`s, и единственным банком в Украине, имеющим рейтинги двух крупнейших международных рейтинговых компаний. 10 июля 2003 года международное рейтинговое агентство Fitch Ratings, повысило Долгосрочный Рейтинг ПриватБанка до "B-" (B минус) с "CCC+" и Краткосрочный Рейтинг - до "B" с "C". Как говорится в официальном сообщении Fitch, изменение рейтинга одного из крупнейших украинских банков связано с повышением Суверенного Долгосрочного Валютного Рейтинга Украины до "B+", а также отражает растущую значимость ПриватБанка для украинского банковского сектора.
2002 год	Рейтинговое агентство Fitch Ratings произвело анализ деятельности ПриватБанка, предварительные результаты были опубликованы в феврале 2003 года.
2001 год	В декабре рейтинговое агентство Fitch Ratings подтвердило рейтинги ПриватБанка.
2000 год	19 октября рейтинговое агентство Fitch IBCA заключило соглашение с Thomson Group о приобретении их дочерней компании BankWatch. Аналитики Fitch IBCA совместно с BankWatch , проверили долгосрочные рейтинги в иностранной валюте всех финансовых институтов России и стран СНГ, получивших рейтинги от этих двух агентств. Целью проверки была гармонизация рейтингов в тех случаях, где имелись различия в подходах, а также присвоение рейтингов по шкале Fitch IBCA тем банкам, которым были присвоены рейтинги BankWatch. В результате, ПриватБанку был присвоен долгосрочный рейтинг ССС+ (ССС плюс) со стабильной перспективой.
1999 год	Подтверждены рейтинги от Fitch IBCA и Thomson BankWatch.
1998 год	ПриватБанк получает рейтинговое заключение от международного рейтингового агентства Fitch IBCA. ПриватБанк является единственным банком в Украине, имеющим рейтинги двух крупнейших международных рейтинговых компаний.
1997 год	ПриватБанк первым среди украинских банков получает рейтинговое заключение от международного рейтингового агентства Thomson BankWatch.

Размещено на Allbest.ru