Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Инновационный менеджмент представляет собой одно из направлений стратегического менеджмента, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Целью инновационного менеджмента является установление основных векторов научно-технической и производственной деятельности компании в следующих областях ее деятельности:

1. Разработка, совершенствование и внедрение новой продукции (собственно инновационная деятельность);

2. Дальнейшая модернизация и развитие старых рентабельных производств;

3. Закрытие старых производств.

Одной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инновации и мер, направленных на их воплощение в жизнь. НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Задачи инновационного менеджмента:

1. Разработка планов и программ инновационной деятельности предприятия;

2. Обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

3. Обеспечение инновационной деятельности высококлассными специалистами, управление человеческими ресурсами;

4. Наблюдение за ходом разработки инновационной продукции и ее внедрения;

5. Проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

6. Создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.

Как и для любой другой сферы управления, для инновационного менеджмента характерны пять стадий развития и функционирования: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство анализ результатов и внесение коррективов.

Инновационный менеджмент на каждой стадии развития решает свою задачу. При планировании - составляют план стратегии и план ее реализации. Далее определяют потребности во всех видах ресурсов для реализации различных фаз инновационного проекта. Исполнение - осуществление исследований и разработок, реализация разработанного плана инновационного менеджмента. Руководство - контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений.

Инновационный менеджмент и инновационная деятельность в современных условиях - это образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это определяет тесные связи на всех уровнях цикла "наука - производство - конечный потребитель". Сегодня в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких и высокотехнологичных изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: консультационных, инжиниринговых, обслуживающих.

Перевод экономики на инновационный путь развития, продекларированный Президентом, делает весьма актуальным изучение данной дисциплины.

1. Организация разработки инновации

Разработка новации включает:

1.отбор инновационных идей;

2.планирование проекта;

3.осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры;

4.контроль и регулирование параметров проекта в соответствии с составленными планами.

Отбор инновационных идей является важной частью процесса нововведений, поскольку определяет его направление. Для выбора направления инновационной деятельности дается оценка конкурентоспособности и перспективности различных вариантов реализации проекта, при этом рассчитываются возможные риски.

На следующем этапе производится планирование проекта. При планировании осуществляется анализ будущего инновационного проекта: определяются цели и ожидаемые конечные результаты; определяются этапы работ, сроки выполнения работ, необходимые ресурсы, а также подбираются исполнители. По содержанию различают: продуктово-тематическое, технико-экономическое и объемно-календарное планирование.

Продуктово-тематическое планирование ориентировано на формирование тематики НИОКР, определение состава этапов работ. При продуктово-тематическом планировании проводят функциональную и проблемную структуризацию основных параметров инновационного проекта. Функциональная структуризация инновационного проекта осуществляется путем построения «дерева целей». «Дерево целей» -- иерархическая система, включающая последовательно детализируемые цели: цели каждого последующего уровня способствуют осуществлению целей вышестоящего уровня .

Затем «дерево целей» преобразуется в «дерево работ», в котором цели заменяются заданиями и мероприятиями, необходимыми для реализации данных целей.

Технико-экономическое планирование предусматривает определение материальных, финансовых, трудовых ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту. Технико-экономическое планирование предполагает составление бизнес-плана, в котором производится всесторонняя оценка нового проекта.

Бизнес-план содержит информацию о перспективах, преимуществах от реализации проекта; анализ факторов риска и оценку степени риска; информацию о конкурентах, партнерах, поставщиках; оценку финансового положения фирмы. Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность новшества в условиях конкуренции на рынке. Он является базовым документом, на основании которого решается вопрос об инвестировании инновационного проекта.

Объемно-календарное планирование включает определение объемов работ по проекту, загрузки исполнителей и оборудования; построение календарных графиков проведения работ. В качестве метода календарного планирования при управлении инновационными проектами рекомендуется использовать метод сетевого планирования и управления (СПУ).

При сетевом планировании комплекс работ, необходимых для реализации инновационного проекта, представляется в виде сетевой модели. Сетевая модель -- графическое изображение плана работ, необходимых для достижения определенной цели, в их логической последовательности и взаимосвязи с учетом условий проведения работ.

На последующих стадиях реализации инновационного проекта выбираются формы организации работ; осуществляется контроль над выполнением инновационного проекта, расходованием финансовых ресурсов, соблюдением планируемых сроков выполнения работ; производится анализ и устранение причин отклонения от разработанного плана.

Структура организации инновационного процесса определяет величины затрат по реализации и инновационного лага. Практика: При параллельно-последовательной организации работ затраты снижаются на 15--20%.

Существует функциональная, тематическая и матричная формы организации инновационных проектов.

При функциональной организации работы по программе распределяются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования стандартных операций. Обычно трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема.

При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Ее преимущества: возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»).

Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного подчинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые в свою очередь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем.

Для избежания конфликтов при осуществлении инновационного процесса руководитель по проекту должен обладать большим статусом, чем функциональные менеджеры.

Достоинство матричных структур заключается в их динамичности, возможности полноценного использования творческого потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финансовыми ресурсами.

При осуществлении инновационного процесса необходимым инструментом достижения намеченных целей является контроль над исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям.

Контроль включает четыре этапа:

Сбор информации по проекту.

Анализ информации: выявление отклонений фактических

значений от плановых и причин, их вызвавших.

Прогноз дальнейшего развития ситуации.

Разработка корректирующих действий.

Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля:

а)контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);

б)контроль в момент 50%-го выполнения работ (метод «50-50»);

в)контроль по завершению определенного этапа работ (метод контроля по вехам);

г)регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени (мониторинг).

На уровне высшего менеджмента осуществляется стратегический контроль и используются методы «0-100» и «50-50» для сбора информации. На уровне среднего и низшего управленческих звеньев -- контроль по вехам и мониторинг инновационного процесса.

Полученные данные анализируются. В результате анализа определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, составляются сценарии развития ситуации, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся:

отсутствие квалифицированного персонала;

технические проблемы;

недостаточность финансирования;

неэффективная организация проекта;

отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр.

В случае, если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход инновационного процесса, составляются программы корректирующих действий.

2. Практическая часть

инновационный проект страхование жилье

Инновационная идея: обязательное страхование собственников жилья

Страхование как система защиты имущественных интересов граждан, организаций и государства является необходимым элементом развития экономики, социальной сферы, рационального использования материальных и финансовых ресурсов. Страховой рынок доказал свою жизнеспособность в период становления рыночных отношений и на современном этапе развития.

Необходимость осуществления жилищного страхования обусловливается, в первую очередь ухудшением состояния жилищного фонда.

Жилищный фонд страны крайне неоднороден по структуре собственности и качественным характеристикам. Он состоит из государственного, муниципального, ведомственного и частного жилья, к которому относятся дома, принадлежащие ЖСК, ЖК и товариществам собственников жилья. Примерно треть городского жилья в России находится в негосударственной собственности. Однако для каждого региона характерна своя структура. Например, в Санкт-Петербурге 69,6% составляет государственный фонд, 30,4% - частный, из которого почти половина приходится на ЖСК.

Социально-экономическое состояние России, значительное снижение инвестиций в жилищно-коммунальную сферу закономерно приводят к возрастанию износа жилищного фонда, снижению надежности систем инженерного обеспечения жилых домов и объектов инженерной инфраструктуры, росту рисков возникновения ущерба, причиняемого авариями, пожарами, техногенными взрывами.

Цель инновационной идеи:

Краткосрочная цель: Утвердить лидирующие позиции на рынке страховых услуг, удовлетворить существующую потребность.

Долгосрочная цель: увеличение прибыли, расширение сферы деятельности.

Маркетинговые исследования: На Российском рынке страховых услуг такой вид страхования пока не предлагается, хотя сама идея давно витает в воздухе. Но, изучение опыта ряда стран демонстрирует новый этап развития взаимоотношений государства и страховых компаний, который выражается в создании структур и систем с участием страховых компаний, направленных на решение объективно необходимых и социально значимых государственных задач. Практически во всех странах мира существуют единые системы обязательного страхования имущества от катастрофических и природных рисков, основанные на взаимодействии коммерческих страховых компаний и государственных органов, выражающиеся, в частности, в создании специальных фондов катастроф или систем обязательного перестрахования с участием государства. В настоящее время специалистами Госстроя анализируется опыт создания и функционирования таких систем и лучшие идеи будут положены в основу механизма реализации системы обязательного страхования жилых помещений. Представляется интересным, в частности, французский опыт обязательного страхования жилья и другого имущества от стихийных бедствий. Французская система гарантирования предоставляет наилучшую защиту в Европе тем страхователям, которые наиболее подвержены риску стихийных бедствий и основывается на том, что все страхователи платят по одинаковому тарифу, вне зависимости от степени подверженности риску и те, кто в меньшей степени или вообще не подвержен риску природных катастроф тем самым компенсируют часть затрат на страхование для жителей наиболее опасных районов (те, кто в меньшей степени или вообще не подвержен риску природных катастроф согласны платить «больше», чтобы помочь другим). Такой факт свидетельствует о высокой зрелости общества и его консолидации, в частности, перед катастрофическими силами, что особенно актуально для современной России. В том числе, и проводимая реформа жилищно-коммунального хозяйства во многом зависит от степени сознательности и включенности в ее проведение граждан, чему может способствовать, в том числе, и создание эффективной и продуманной системы обязательного страхования жилых помещений как гарант прав граждан на жилище в случае его разрушения.

Техническое обоснование:

Утверждение в каждом районе Муниципальной программы страхования жилья с привлечением страховщиков на тендерной основе.Участниками муниципальной программы страхования жилищного фонда являлись бы:

-Страхователи жилых помещений:

-Граждане - собственники жилья, наниматели жилья, постоянно проживающие и зарегистрированные в нем по месту жительства, атакже родители, усыновители или опекуны, попечители от имени несовершеннолетних собственников нанимателей жилых помещений;

-Страховщик - юридическое лицо любой организационно-правовой формы, предусмотренной законодательством Российской Федерации, получившее соответствующую лицензию Департамента страхового надзора Министерства финансов Российской Федерации, привлеченное к реализации Программы;

-Единый расчетный кассовый центр (ЕРКЦ) - комитет ЖКХ города или иные организации, на которые возложены функции по сбору жилищно-коммунальных платежей и страховых сумм

Порядок осуществления страхования:

Договоры добровольного страхования заключаются Страховщиком со Страхователями - нанимателями и собственниками жилых помещений;

Уплата страховых взносов осуществляется Страхователем помесячными платежами любым удобным для Страхователя способом, предусмотренным для уплаты квартплаты через ЕРКЦ;

Страхователи обязаны при заключении договора страхования в определенные договором порядке и сроки уплачивать страховые взносы, а также выполнять условия договора страхования, связанные с наступлением страхового случая

Управление ЖКХ - служба заказчика предоставляет привлеченному Страховщику право пользования базой данных городского и частного жилищного фонда с целью подготовки документов для заключения договоров страхования, учета поступления и распределения страховых взносов и осуществления страховых выплат;

Балансодержатели осуществляют взаимодействие со Страховщиком по вопросам организации работ по заключению договоров страхования, определению ущерба и восстановлению поврежденных жилых помещений

ЕРКЦ оказывает услугу Страховщику по подготовке и заключению договоров страхования, начислению, сбору и перечислению страховых взносов, согласно заключенным договорам страхования

Управление Программой страхования жилищного фонда осуществляется Управление ЖКХ - служба заказчика Администрации города.

Мы все конечно понимаем что подобные страховки типа - «ответственность» надо вменять обществу с развитой страховой культурой, поверх «КАСКО», «имущества» и подобного, но также надо понимать и то, в какой стране мы живем, где все делается через….а это они и так купят, давайте-ка мы впарим им вот это, ну и конституционные права - есть конституционные права, поэтому указываю вид - строения, как наиболее логичный.

Рыночный потенциал.

В качестве потенциальных потребителей данного вида страховых услуг выступают все собственники жилых помещений.

Планируемый объем деятельности

Вид страхового продукта	Предполагаемое количество договоров	Страховая премия в среднем на договор, руб.	Ожидаемый объем страховой премии, млн. руб.
Обязательное страхования жилья	30 000	500	15.0
ВСЕГО:			15.0

Финансирование проекта

Предполагаемая стоимость проекта - 420 000 рублей.

Распределение инвестиций по проекту

Наименование статей	Собственные средства тыс. руб.	Заемные средства тыс.руб.
Маркетинговые исследования		150.0
Развитие компетенции персонала	98, 644	100.0
Рекламная компания		170.0
Офис		1000.0
Итого:	98,644	1420.0

Затраты на предоставление страховых услуг (тыс. руб.)

Наименование статей	1-й год	2-й год
Страховые выплаты	500.0	800.0
Помещение и офисное оборудование	600.0	1000.0
Затраты по заработной плате (Сдельная оплата)	488.5	548.6
Всего производственных затрат:	1588.5	1648.6
Командировочные расходы	12.0	18.0
Затраты высшего управленческого звена	9.0	12.0
Связь и вычислительная техника	24.0	28.0
Расходы на развитие персонала	80.0	100.0
Аренда	17.3	24.4
Транспортные расходы	3.6	5.6
Амортизация основных фондов	4.0	5.0
Премии управленческому персоналу	48.0	55.0
Непредвиденные затраты	5.0	8.0
Всего операционных затрат:	202.9	256.0
ВСЕГО	1791.4	1904.6

Отчет о прибылях и убытках (в тыс. руб.)

Наименование статей	1-й год	2-й год
Выручка от реализации	2000.0	3000.0
Себестоимость страховых услуг	1588.5	1648.6
Валовая прибыль	411.5	1351.4
минус административные затраты и прочие операционные затраты	202.9	256.0
Прибыль до уплаты налогов и процентов	208.6	1045.4
минус налог на прибыль и недвижимость	131.0	597.911
Прибыль до уплаты процентов	77.6	407.489
Проценты по займу	46.56	244.498
Чистая объявленная прибыль	31.04	162.996

Отчет о нераспределенной прибыли (тыс.руб.)

Наименование статей	1-й год	2-й год
Нераспределенная прибыль на конец прошлого года		31.04
Чистая дополнительная прибыль за год	31.04	162.996
Всего нераспределенной прибыли	31.04
Нераспределенная прибыль на конец прошлого года	31.04	194.036

БАЛАНС

Наименование статей	1-й год	2-й год
АКТИВЫ
Оборотные средства
Денежные средства	10,78	9.68
Всего оборотных средств
Основные средства
Результаты маркетинговых исследований	108.0	150.0
Остаточная стоимость результатов маркетинговых исследований	108.0	150.0
Капитализированные инвестиции	9.8	23.0
Долгосрочные инвестиции	-	110.0
Всего основных средств
БАЛАНС	128.58	292.68
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные обязательства
Банковский долгосрочный заем минус положенная годовая порция возмещения займа	97.5
Всего долгосрочных обязательств
КАПИТАЛ
Собственные средства		98.64
Нераспределенная прибыль	31.04	194.03
БАЛАНС	128.58	292.68

Отчет о прибылях и убытках (в тыс. руб.)

Наименование статей	1-й год	2-й год
Выручка от реализации	2000.0	3000.0
Себестоимость страховых услуг	1588.5	1648.6
Валовая прибыль	411.5	1351.4
минус административные затраты и прочие операционные затраты	202.9	256.0
Прибыль до уплаты налогов и процентов	208.6	1045.4
минус налог на прибыль и недвижимость	131.0	597.911
Прибыль до уплаты процентов	77.6	407.489
Проценты по займу	46.56	244.498
Чистая объявленная прибыль	31.04	162.996

Отчет о нераспределенной прибыли (тыс.руб.)

Наименование статей	1-й год	2-й год
Нераспределенная прибыль на конец прошлого года		31.04
Чистая дополнительная прибыль за год	31.04	162.996
Всего нераспределенной прибыли	31.04
Нераспределенная прибыль на конец прошлого года	31.04	194.036

БАЛАНС

Наименование статей	1-й год	2-й год
АКТИВЫ
Оборотные средства
Денежные средства	10,78	9.68
Всего оборотных средств
Основные средства
Результаты маркетинговых исследований	108.0	150.0
Остаточная стоимость результатов маркетинговых исследований	108.0	150.0
Капитализированные инвестиции	9.8	23.0
Долгосрочные инвестиции	-	110.0
Всего основных средств
БАЛАНС	128.58	292.68
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные обязательства
Банковский долгосрочный заем минус положенная годовая порция возмещения займа	97.5
Всего долгосрочных обязательств
КАПИТАЛ
Собственные средства		98.64
Нераспределенная прибыль	31.04	194.03
БАЛАНС	128.58	292.68

Заключение

Итак, в основе науки об инновациях лежит волновая теория русского экономиста Н.Д. Кондратьева. Он выявил наличие длинных конъюнктурных волн в развитии общества и тем самым определил развитие экономики как процесс неравномерный и цикличный.

Управление инновациями-- сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической и административной сферой деятельности профессиональных управляющих. Инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах: поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации, организация инновационного процесса для данной инновации, процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Инновационный процесс - уникальное явление, в котором достижения науки и техники тесно переплетаются с развитием экономики, предпринимательства и управления.

Основой инновационного процесса является процесс создания и освоения новой техники, который начинается с фундаментальных исследований, направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей.

Диффузия инновации - процесс, средством которого нововведение передается по коммуникационным каналам меж членами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии и т. п., являющиеся новыми для соответственного хозяйствующего субъекта. Другими словами, диффузия - это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новейших условиях либо местах внедрения.

Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость.

Список литературы

Авсянников Н.М. Инновационный менеджмент. - М.: РУДН, 2008.

Гольдщтейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. М., 2007.

Инновации - фактор экономического роста / П.Г.Никитенко, А.В.Марков, И.И.Сержинский, В.А.Колотухин; Под ред. П.Г.Никитенко. - М., 2006.

Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И. А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятий. // Менеджмент в России и за рубежом. № 3. 2008.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.- М.: ИНФРА-М, 2007.

Мясникович М.В. Научные основы инновационной деятельности. - М., 2007.

Популярная экономическая энциклопедия. / Под общ. ред. А.Д. Некипелова. М.: Большая Российская энциклопедия. 2001.

Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер.с венг./ Общ.ред. и вступ.ст. Б.В.Сазонова.- М.: Прогресс, 2000.

Тюрина А.В. Инвестиции в инновации: мировой опыт и российские реалии // Финансы и кредит. - 2008. - № 6.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2008.

Размещено на Allbest.ru