Аппарат управления банком и принципы его организации

Аппарат управления банком и принципы его организации

Содержание

1. Структура аппарата управления банком

2. Принципы организации банка

3. Формирование персонала

4. Формы и методы стимулирования банковского персонала

Литература

1. Структура аппарата управления банком

БАНКОВСКАЯ СТРУКТУРА - совокупность подразделений банка, обеспечивающих его деятельность.

Существуют такие блоки управления банком:

1) совет банка - как правило, учредители, они утверждают годовой отчёт банка, организовывают ежегодные собрания учредителей и пайщиков, принимают участие в решении стратегических вопросов деятельности банка;

2) правление (совет директоров) - отвечает за общее руководство банком, утверждает стратегические направления его деятельности, в состав входит: высшее руководство, управляющий банком, его заместители, руководители важнейших подразделений;

3) блок общих вопросов в управлении - в его функции входит: организация планирования, прогнозирования деятельности банка, подготовка методологии, юридическая служба;

Чаще всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономического управления. Управление финансами может быть выделено в самостоятельное управление (дирекцией).

4) блок коммерческой деятельности - охватывает организацию различных банковских услуг - кредитование, инвестирование, валютные, трастовые операции; является центральным блоком, где зарабатываются банковские доходы, сюда входит кредитное, валютное, операционное управление и т.д.;

Функции кредитного управления:

- осуществляет работу по формированию кредитного портфеля,

- кредитованию клиентов,

- контролю за обеспеченностью ссуд,

- контролю кредитной деятельности филиалов,

- анализу кредитных операций и их методическому обеспечению.

Включает отделы:

- формирования кредитного портфеля,

- кредитный отдел,

- отдел контроля за обеспеченностью кредитов,

- отдел контроля кредитной деятельности филиалов,

- отдел методологии и анализа,

- отдел ресурсов.

Функции операционного управления:

- выполняет организацию работы банка в сфере безналичных расчётов,

- управление по операциям с ц.б.,

- осуществляет приём, хранение и учёт ц.б.

В силу неразвитости банковских услуг в Украине в коммерческих банках часто отсутствуют отделы по международным расчётно-кредитным операциям, по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению.

5) финансовый блок - включает: бухгалтерию, отдел внутрибанковских расчётов, корреспондентских отношений, кассу, отдел инкассации тех банков, которые имеют разрешение на сбор наличных денег;

6) блок автоматизации - технический блок, который осуществляет электронную обработку данных;

7) административный блок - включает отдел кадров, секретариат, канцелярию, хозяйственные подразделения, обслуживающие здание банка, его хозяйственные и социальные потребности.

2. Принципы организации банка

Принципы организации банка - исходные положения организации его работы, которые создают предпосылки для выполнения присущих ему функций и операций.

Выделяют такие принципы:

* функциональный - структура банка должна быть привязана к конкретной деятельности, которую он выполняет;

* иерархия властных полномочий отдельных подразделений банка.

Выделяют 2 уровня власти:

1 - совет правления банка, ревизионная комиссия, кредитный комитет, экспертный совет.

Ревизионная комиссия - осуществляет контроль за работой банка - соблюдение сметы расходов банка в целом и по отдельным подразделениям.

Кредитный комитет - не является самостоятельным подразделением банка, в него входят должностные лица других отделов, создаётся для повышения уровня и улучшения качества, управленческих решений, определения стратегии в сфере кредитных отношений.

Экспертный совет - включает представителей различных отраслей знаний - юристы, экономисты, учёные, он не обладает властными полномочиями, в его задачу входит консультирование.

2 - все другие управления, которые связаны с обслуживанием клиентов банка и другие службы.

* соответствие поставленным целям;

* рационализация управления - обеспечение развития банка - внедрение новых услуг, уменьшение затрат, увеличение производительности;

* обеспечение контроля - обязательными элементами управления являются внешний и внутренний аудит;

* целостность и соответствие условиям окружающей среды;

* регламентация деятельности персонала;

* обеспечение оперативной и достоверной информации.

Факторы, определяющие структуру коммерческого банка. К таким факторам относят: размеры банка, наличие персонала, универсализация или специализация, задачи экономии затрат и загрузка персонала.

3. Формирование персонала

Каждое предприятие имеет цели, которые оно должно достигать, чтобы выстоять в условиях конкуренции. Для этого предприятие применяет производственные факторы, а именно

-- средства производства (капитал), то есть землю и здания, машины и производственное оборудование,

-- сырьё, а также энергию и расходные материалы, и

-- человеческий труд.

В зависимости от преобладания того или иного производственного фактора, различают

-- капиталоемкое производство (напр., промышленные предприятия)

-- производство с большим потреблением сырья (напр., строительные предприятия) и

-- персоналоемкое производство (предприятия, сферы обслуживания).

Кредитные учреждения являются предприятиями сферы обслуживания (оказывают финансовые услуги) и потому особо персоналоемки. Примерно 65

-- 70% обычных расходов кредитного учреждения отводится на расходы на содержание персонала.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого водимо пройти многоступенчатый процесс планирования:

1. Определение будущей потребности в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет.

Результатом планирования персонала является, в частности,

- сколько сотрудников (количество)

* с какой квалификацией и способностями (качество)

* на какие должности (место) ;

* с какого времени (время) сотрудники необходимы.

2. Определение требований. После того, как определена будущая ка-

чественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение...), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

3. Привлечение персонала извне или изнутри. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Может также оказаться, что на вакантное место будет назначен уже работающий в учреждении сотрудник, и для этого он будет перемещен или переобучен или иным способом подготовлен к новой работе (привлечение персонала изнутри) .

Можно себе также представить, что окажется необходимым сократить существующее количество персонала.

4. Определение адресатов. Перед началом установления контакта с потенциальными кандидатами, необходимо предварительно подумать о следующем:

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профтехобразования свой трудовой путь, выпускникам ВУЗов, ищущим работу (напр., кандидатам, которые сами дают объявления в газетах, или матерям, которые после воспитания своих детей вновь хотели бы работать), безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе у окошка подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредиторов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

5. Пространственные аспекты. В поисках (это, опять-таки, зависит условий на рынке труда или от необходимой квалификации кандидата) можно ограничиться местным рынком труда, но можно также распространить их на межрегиональный уровень, может быть, даже на границу.

Так, напр., место кассира, как правило, может занять местный кандидат.

В то же время, на вакантное место руководителя отдела или члена правления можно поискать кандидата и в отдаленных регионах.

6. Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких ищущих работу, которые уже заявили о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сперва подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок не. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют, напр., следующие возможности:

-- запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства,

-- контакты со школами и университетами,

-- объявления в региональный или межрегиональных газетах,

-- объявления в профессионально специализированных периодических изданиях,

-- поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание, чтобы потенциальный кандидат был как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Так, напр., объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

7. Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и (или) подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии.

Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт, установки...) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту (см. выше «Определение требований»). Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной, так и чрезмерно высокой квалификации.

На практике, обычно применяют следующие процедуры выбора:

-- анализ, поданных с заявкой, документов (свидетельства, биография, характеристики),

-- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме),

-- психологические тесты,

-- использование метода центра оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (напр., консультирование клиента или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

Иногда проводятся еще и графологические экспертизы, ценность которых, однако, является спорной.

В большинстве предприятий в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

-- кандидат и потенциальный будущий работодатель должны познакомиться;

-- кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

-- будущий работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

8. Развитие персонала. В данном тексте под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации.

Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения.

При этом, в частности, речь идет

-- о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников -- в нужном числе и качестве, и

-- о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе.

В процессе развития персонала следует как можно больше учитывать интересы сотрудников.

Привлечение персонала, как и обучение и повышение его квалификации, являются лишь частью развития персонала.

Ступени развития персонала. Развитие персонала начинается с привлечения персонала и подбора персонала. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников. Это такие, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является верный подбор персонала.

Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае и полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других подобранных сотрудников соответствующего отдела.

Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации. Последний элемент развития персонала часто называют также развитием персонала в узком смысле слова. Развитие персонала в узком смысле слова, опять-таки, может происходить как на рабочем месте (например, путем дальнейших наставлений со стороны непосредственного начальника), так и вне рабочего места (например, через посещение курсов или семинара).

Привлечение персонала изнутри как инструмент продвижения и развития персонала. Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками .

С другой стороны, сотрудники извне часто дают предприятию новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равными им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что смещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить.

Аттестация сотрудников применяется предприятиями как инструмент развития персонала. Тут, как правило, речь идет об оценке отдачи и поведения сотрудника со стороны непосредственного начальника по единым критериям и за нормированные промежутки времени (напр., каждые два года). Аттестация сотрудника помогает определить насколько хорошо сотрудник понял на своем нынешнем рабочем месте свои задачи и к каким дальнейшим задачам он, возможно, пригоден.

Аттестация сотрудников, в основном, служит для того, чтобы обнаружить сильные и слабые стороны сотрудников, чтобы таким образцом создать основу для дальнейших мер по развитию персонала. Одной из таких мер, например, может быть поручение нового круга задач, или же дополнительное обучение или меры по повышению квалификации на данном рабочем месте. Аттестация сотрудников в то же время является основой для аттестационных собеседований, которые проводятся регулярно и документально фиксируются.

Развитие руководящего персонала. Меры по развитию руководящего персонала имеют центральное значение в рамках кадровой политики кредитного учреждения, так как руководящие работники могут многое из своих знаний, своего умения и своей увлеченности передавать другим сотрудникам.

Как при подборе, так и при аттестации и повышении квалификации руководящего персонала необходимо опять-таки определить критерии знаний, которым должен удовлетворять руководящий работник, чтобы иметь успех на соответствующей (руководящей) должности.

Расчет заработной платы и окладов. Как правило, сотрудники кредитного учреждения получают расчет по денежному содержанию ежемесячно. Зарплата безналичным способом перечисляется на жиросчета сотрудников. Управлению персоналом для этого необходим ряд сведений, которые средствами электроники собираются и хранятся в так называемой базе данных о вознаграждениях и заработной плите. В частности, сюда относится -- отнесение сотрудника к одной из тарифных или внетарифных групп вознаграждения,

-- относящаяся к соответствующей группе вознаграждения валовая заработная плата,

-- возможные надбавки или доплаты,

-- тарифные или индивидуально согласованные повышения заработной платы,

-- сведения о пенсионном, больничном страховании и страховании по безработице, включая размер соответствующего удержания из валовой заработной платы,

-- сведения о категории налогообложения и размере перечисляемого финансовым органам налога на заработную плату,

-- сведения о возможных удержаниях из заработной платы в погашение кредитов.

Исходя из этих сведений, управление персоналом рассчитывается чистый доход, перечисляемый на сотрудника.

Личные дела. На каждого сотрудника кредитного учреждения заводится личное дело, в котором собраны и упорядочение хранятся все личные документы. В личном деле содержатся документы о поступлении на работу, включая переписку с заявлением о приеме на работу, трудовой договор, сообщения об изменениях условий работы и оплаты труда, сведения об изменениях в личной жизни сотрудника и копии сообщений учреждениям власти или иным внешним институтам.

Но из личного дела возможно также извлечь важную информацию в плане развития персонала, так как наряду со сведениями о перемещениях, поощрениях и повышениях там содержатся также оценки со стороны непосредственного начальника, а также иная информация о квалификации и трудовом вкладе сотрудника. В этом отношении личное дело имеет двойную функцию: с одной стороны, оно служит управлению персоналом, но при правильном ведении может также дать ценную информацию для всех уровней развития персонала. Каждый сотрудник имеет право ознакомиться со своим личным делом.

4. Формы и методы стимулирования банковского персонала

Целью система оплаты труда выступает обеспечение прямой и стабильной заинтересованности каждого из работников банка в достижении установленных результатов личной трудовой деятельности, а по возможности - и в улучшении этих результатов в сравнении с заданием.

Задача системы оплаты труда это создание условий для обеспечения благоприятствующего нормальному функционированию банка социально-психологического климата в трудовом коллективе, т.к. на его текущее состояние влияют не только абсолютные размеры среднего дохода сотрудников, но и процессы организации и распределения соответствующих выплат.

Кроме того, в условиях дефицита высококвалифицированных кадров в банковской сфере, а также необходимость сохранения банковской тайны особую актуальность имеет и задача минимизации "текучести" кадров, что в значительной степени обеспечивается системой оплаты труда.

В процессе формирования и эксплуатации системы следует учитывать и ряд принципиальных особенностей банковской деятельности, определяющих специфику в использовании некоторых прикладных механизмов основной и дополнительной оплаты труда:

- методическую сложность определения реальной продуктивности труда практически всех категорий сотрудников банка из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги, что почти полностью исключает применение любых форм сдельной оплаты труда;

- узкую специализацию не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих мест банка, что объективно не допускает использование коллективных форм организации и оплаты труда;

- значительный временной разрыв между непосредственной организацией и получением конечных финансовых результатов по многим видам банковских операций (кредитным, фондовым и т.п.), а следовательно и невозможность оперативного стимулирования (или дестимулирования) их непосредственных исполнителей из числа банковских служащих;

- наличие значительного числа сотрудников, реальные результаты индивидуальной трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы банка в целом или его структурных подразделений в расчетном периоде.

Информационное обеспечение подсистемы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам оплаты труда всех категорий персонала. Указанная информация условно дифференцируется на:

а) информацию постоянного характера, например о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроках расчетов по заработной плате и т.п.

б) информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты и пр.

За процесс функционирования первого информационного массива несет ответственность прежде всего служба персонала, за второй - руководители структурных подразделений, а также финансовая служба.

Задачей финансового обеспечения подсистемы является обеспечение своевременного и полного удовлетворения потребностей подсистемы в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда наемного персонала, а также иных выплат, например, социально- экономического характера. Обычно планирование рассматриваемых затрат осуществляется на год, в поквартальном разрезе, с использованием такого инструмента как предельные лимиты по соответствующей статье оперативного бюджета. При этом рекомендуется выделять:

а) расходы на основную оплату труда персонала линейных подразделений;

б) расходы на основную оплату труда персонала штабных служб;

в) расходы на дополнительную оплату труда;

г) расходы на социально-экономическую поддержку персонала.

Организационное обеспечение подсистемы определяется как совокупность организационных форм и иных элементов управления, функционирующих в рамках подсистемы оплаты труда и в смежных подсистемах. Традиционно включает в себя:

а) формы косвенной оплаты труда, обеспечивающие корректную минимизацию соответствующих налоговых платежей;

б) процедуры оформления и начисления индивидуальных стимулирующих выплат;

в) элементы механизмов индивидуальной контрактации.

Основным методическим требованием к данному направлению к данному направлению обеспечения является его формализованное закрепление в соответствующих внутренних регламентах банка.

Нормативно-методическое обеспечение подсистемы оплаты труда рассматривается как совокупность внутрибанковских нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему оплаты труда на всех уровнях управления. При разработке могут быть использованы два подхода, предполагающих формирование либо сводного документа, определяющего все аспекты и направления подсистемы, или же нескольких узко специализированных регламентов, например:

а) перечень всех используемых банком должностей с зафиксированными в нем "вилками" (т.е. установленными диапазонами) должностных окладов по каждой из них;

б) "Положение о порядке основной оплаты труда персонала банка";

в) "Положение о порядке дополнительной оплаты труда персонала банка";

г) методические рекомендации по эксплуатации подсистемы на уровне структурных подразделений, предназначенные для руководителей среднего и низшего звена.

Исторически сложившейся в банковском секторе экономики формой основной оплаты труда выступает должностной оклад, размер которого четко фиксируется в трудовом контракте и зависит лишь от времени, фактически отработанного в течение расчетного периода.

Использование данной формы оплаты труда в отечественных условиях, в том числе и в банковской сфере, должно быть существенно ограничено. Поэтому, не отрицая принципиальную возможность классической формы оплаты труда, представляется целесообразным вплоть до полного завершения переходного периода использовать ее лишь для определенных (и весьма ограниченных по своему составу) категорий наемного персонала:

- высшего (в крупных банках и среднего, т.е. до уровня начальника управления или департамента) управленческого персонала, а также ведущих экспертов, сам должностной статус которых изначально предполагает отсутствие объективной необходимости связывать текущие результаты их труда с конкретными размерами основной оплаты;

- младшего обслуживающего персонала (рабочих хозяйственных служб, уборщиц и т.п.) как контингента, практически не влияющего на конечные результаты работы банка, при выявлении нарушений исполнительской или трудовой дисциплины у которого более целесообразно использовать прямые административные санкции (принципиальный подход - "проще уволить, нежели перевоспитать").

Форма основной оплаты труда - скользящий (негарантируемый) должностной оклад - представляет собою прямую модификацию гарантируемого оклада и в большей степени отвечает специфике менталитета отечественных трудовых ресурсов на стадии переходного периода, а также особенностям действующего трудового законодательства.

Как и его базовая форма, скользящий оклад имеет изначально зафиксированный в индивидуальном трудовом контракте размер, но в отличие от нее может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Применение подобной формы обеспечивает:

1) прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций, что в значительной степени позволяет нейтрализовать негативное воздействие рассмотренных в данном разделе факторов.

2) имеет универсальный характер его применения практически для всех должностей банка, за исключением ведущих руководителей и экспертов.

Подобная форма позволяет корректно обойти законодательный запрет на использование оперативных штрафных санкций, т.к. уменьшение негарантируемого оклада при зафиксированном нарушении виновным сотрудником установленных должностных функций не может быть рассмотрено в качестве штрафа, а является лишь реализацией специального механизма оплаты труда, с которым данный сотрудник изначально согласился, подписав содержащий соответствующий пункт индивидуальный контракт.

Пооперационная оплата труда, как форма основной оплаты труда, в ограниченных масштабах используется преимущественно банками, активно работающими на фондовом и валютном рынках. Являясь модификацией сдельно-повременной формы оплаты, она устанавливает прямую зависимость между размерами заработка сотрудника и обеспеченным им доходом банку - работодателю. На пооперационную оплату труда обычно переводят ограниченное число дилеров, специализирующихся на фондовых и валютных операциях, в том числе игрового типа. Характерными признаками пооперационной оплаты выступают:

а) применяется исключительно для сотрудников, текущие результаты деятельности которых за период можно объективно оценить в количественном выражении с использованием конкретного финансового показателя (чаще всего - прибыли банка по итогам проведенных в течение месяца операций);

б) основная оплата сотрудника состоит из фиксированной части в размере, эквивалентном нескольким (от одной до пяти) минимальным зарплатным, и переменной части, размер которой определяется фиксированным процентом от объема фактической прибыли банка по проведенным сотрудником операциям (сделкам);

в) величина данного процента, как и общий порядок пооперационной оплаты труда четко фиксируется в индивидуальном контракте сотрудника;

г) учитывая наличие прямой зависимости размеров оплаты труда от результатов текущей деятельности, для находящихся на пооперационной форме сотрудников не используются иные виды экономической мотивации (кроме премии по итогам года).

Следует учитывать, что функционирование подобной формы оплаты в определенной ситуации может спровоцировать недобросовестного сотрудника к различного рода нарушениям в целях максимизации заработка. Поэтому ее практическое применение допускается лишь при обеспечении следующих организационно-экономических условий:

- применение жестких форм отбора переводимых на данную форму оплаты труда сотрудников в целях подтверждения их профессиональных и, в первую очередь, личностных качеств;

- наличие формализованных процедур оперативного контроля за совершаемыми операциями в части как юридической, так и технологической "чистоты" их проведения.

В зарубежных условиях дополнительная оплата труда (или, как это понятие определяется в отечественной практике, экономическая мотивация) исторически не получила широкого распространения. Премии или иные формы денежного вознаграждения в системе используются лишь для ограниченных категорий наемных работников, для всех прочих они носят характер исключения и выплачиваются при достижении особо выдающихся результатов трудовой деятельности (предотвращение крупного ущерба, обеспечение существенного экономического эффекта и т.п.). В основу подобной идеологии положено утверждение, что исполнитель должен осуществлять лишь установленный ему перечень должностных функций, за что и получает фиксированную заработную плату в форме месячного должностного оклада или почасовой ставки. Дополнительная же экономическая заинтересованность в постоянном улучшении результатов собственной деятельности может обеспечиваться лишь у ограниченной части персонала, прямо влияющего на конечные показатели фирмы или корпорации (т.е.высших руководителей и немногих экспертов).

За годы работы в условиях переходного периода отечественные коммерческие структуры не только не предложили новых подходов к механизму дополнительной оплаты труда, но и не использовали имеющегося позитивного опыта. Поэтому вопрос принципиального повышения эффективности механизма дополнительной оплаты труда в кредитных организациях представляется достаточно актуальным. В процессе его формирования и эксплуатации необходимо соблюдать следующие требования:

а) учет специфики труда в банковской сфере (конечные результаты деятельности банка зависят от работы ограниченного контингента его сотрудников, прежде всего из числа руководителей и экспертов);

б) минимизация общей номенклатуры стимулирующих выплат;

в) строго персонифицированный характер абсолютного большинства любых видов доплат к должностному окладу;

г) обеспечение прямой или, в крайнем случае косвенной взаимосвязи дополнительных выплат с конкретными результатами деятельности сотрудника;

д) методическая простота расчета конкретных размеров дополнительных выплат индивидуального характера (т.е. процедуры их распределения в трудовых коллективах);

е) строго закрытый характер информации о конкретных размерах всех видов дополнительных (как, впрочем, и основных) выплат сотрудникам банка ( так называемый "принцип черного конверта").

Рассмотрим несколько типовых форм дополнительной оплаты труда, наиболее пригодных для кредитных организаций.

1. Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу сотрудника, имеющие строго персонифицированный характер и устанавливаемые в порядке исключения за систематическое выполнение особых функций, не входящих в перечень его прямых должностных обязанностей. Подобные доплаты могут использоваться:

- при исполнении одним из экспертов банка роли персонального куратора специалиста стронней кредитной организации, принятого на стажировку;

- в случае направления одного из руководителей в длительную командировку в целях оказания помощи при реорганизации деятельности иногороднего отделения и т.п.

Сложившаяся же в некоторых банках практика использования этой формы доплат в массовом порядке и на самых различных основаниях (от знания иностранного языка или стенографии секретаря-референта и до наличия ученой степени у руководителей и экспертов) лишь дискредитирует сам принцип экономического стимулирования. В частности, если иностранный язык объективно необходим специалисту для полноценного исполнения установленных должностных функций, е го знание должно выступать в качестве обязательного требования для замещения соответствующего рабочего места, но никак не в качестве объекта специального стимулирования.

Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются приказом первого руководителя банка по представлению начальника соответствующего структурного подразделения, завизированного вице-президентом по работе с персоналом. Срок их действия определяется лишь фактической продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительно оплачиваемые функции. Указанный срок четко фиксируется в соответствующем приказе и, при необходимости, может быть продлен в том же порядке.

2. Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие банку дополнительную (сверхплановую) прибыль или избавившие его от внеплановых потерь. Естественно, что указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей. Так, не подлежит дополнительному премированию сотрудник кредитного отдела, выявивший факторы, определяющие высокую степень вероятности возврата запрошенной ссуды, поскольку подобный анализ является необходимым элементом технологии кредитных операций.

Конкретный размер разовой премии рекомендуется определять в зависимости от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта в абсолютном, либо в процентном выражении (последняя форма) высшим руководителем банка. На представлении со стороны начальника соответствующего структурного подразделения в обязательном порядке должна иметься виза финансовой службы, подтверждающая факт и заявленный размер экономического эффекта.

Дополнительным преимуществом рассматриваемой формы вознаграждения выступает весомый психологический эффект, влияющий не столько на самого премируемого сотрудника, сколько на других членов трудового коллектива, стимулируя их к достижению аналогичных результатов. В целях усиления стимулирующего эффекта на эти премии рекомендуется не только не распространять принцип "черного конверта", но и обеспечивать добавочное публичное воздействие. Например, их вручение сотрудникам может проводиться лично президентом банка на очередном общем собрании коллектива.

3. Специальные бонусы высшему руководящему персоналу, распространяемые лишь на президента банка и его непосредственных заместителей. Они могут выплачиваться по итогам завершенного финансового года в форме изначально фиксированного процента от чистой прибыли.

Указанный процент, а также форма и сроки его выплаты, должны быть определены в индивидуальных трудовых контрактах. В рассматриваемой подсистеме это вознаграждение предлагается использовать в качестве единственной формы дополнительной оплаты труда данной категории персонала. При этом учитывается специфика ее трудовой деятельности, единственным критерием эффективности которой являются именно конечные, прежде всего - финансовые, результаты работы банка. Практика показала, что любые попытки "завязать" высших руководителей на какие-либо промежуточные или узко целевые результаты по конкретному направлению деятельности неизбежно провоцируют их на снижение внимания к решению конечных задач перспективного характера.

Единственным исключением может служить строго ограниченное число базовых параметров, за существенное ухудшение которых персональную ответственность должны нести в том числе и непосредственные руководители соответствующих направлений деятельности кредитной организации.

Так, для вице-президента банка по работе с персоналом в качестве подобного показателя может выступить увеличение показателя текучести кадров сверх заранее установленной величины (в практике зарубежных банков "нормой естественной текучести" считается 4-7%), для вице-президента по кредитной политике - аналогичное увеличение показателя невозвращенных ссуд, для вице-президента по вопросам банковской безопасности - разглашение банковской тайны, ставшее достоянием общественности и нанесшее прямой финансовый ущерб в форме потери выгодных клиентов, оттока вкладов и т.п. В этом случае Совет директоров или Правление банка по представлению его президента может вынести решение об уменьшении причитающегося по контракту процента или полном снятии бонуса за расчетный год.

Еще одна особенность данной формы вознаграждения заключается в том, что оно может выплачиваться не только в денежной форме. Широкое распространение за рубежом получила практика премирования дирекции с использованием акций данного банка, в том числе опциона на приобретение акций очередной эмиссии. Неоспоримым преимуществом ее выступает не только возможность ухода от текущего налогообложения личных (и весьма существенных, т.е. попадающих под прогрессивные ставки) доходов, но прежде всего создание прямой и постоянной заинтересованности у этих руководителей в наиболее устойчивой и результативной работе банка, акционерами которого они являются.

4. Квартальные премии, которые в отличие от ранее рассмотренных дополнительных выплат должны иметь не только индивидуальную, но и коллективную направленность. Данная форма дополнительной оплаты труда предназначается для основной части сотрудников банка и не охватывает лишь высших руководителей и, возможно, младший обслуживающий персонал. Выступая в качестве необходимого приложения к негарантируемому должностному окладу, квартальная премия может начисляться по двум базовым вариантам.

Традиционный подход предполагает расчет ее в процентном выражении от базового размера должностного оклада с возможным уменьшением при негативных результатах работы сотрудника в расчетном квартале. Подобный вариант представляется допустимым, но отнюдь не оптимальным в силу действия прежде всего двух факторов:

- при отсутствии формальных претензий к деятельности работника руководитель структурного подразделения как бы обязан начислить каждому из своих подчиненных заранее известную сумму, т.е. премия превращается в фиксированную доплату к должностному окладу, теряя свой стимулирующий эффект;

- в условиях использования негарантируемого должностного оклада применение процедуры уменьшения размеров квартальной премии теряет экономический смысл, более того нарушает одно из базовых требований общей методологии управления - одно нарушение не должно наказываться дважды.

5. Вознаграждение по итогам года является единственной формой дополнительной оплаты труда в коммерческом банке, обеспечивающей в основном психологическую, а не экономическую мотивацию. В отличие от квартальной премии данное вознаграждение выплачивается всему персоналу банка, включая его высшее руководство (для которого эти же функции, но уже не только психологического характера, выполняют рассмотренные выше бонусы). Исходя из имеющегося зарубежного опыта, эту разновидность дополнительной оплаты труда следует декларировать как практическую реализацию принципа участия трудового коллектива в конечной прибыли банка.

С учетом данной рекомендации целесообразно использовать один из следующих подходов к распределению вознаграждения по итогам года между конкретными сотрудниками кредитной организации:

- общая сумма выделенной трудовому коллективу банка премии распределяется пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника в расчетном периоде (традиционная практика исключения из распределения членов трудового коллектива, не отработавших полного календарного года, представляется явно дискриминационной);

- общая сумма премии распределяется равными долями для всех сотрудников, отнесенных к одной базовой категории - "руководители", "эксперты", "исполнители" (между этими категориями данная сумма распределяется в порядке, аналогичном распределении квартальной премии между подразделениями), что чисто психологически подчеркнет коллективный характер задач, стоящих перед персоналом банка [3, c.151].

Литература

1. П. Роуз «Банковский менеджмент».- М.: Изд-во «Дело», 2008.-С.444-467

2. М.Савлук «Вступ до банкивськои справи».-К.Либра, 2008.-С.150-158.

3. Инструкция №10 «О порядке регулирования и анализе деятельности КБ».- Приложения к Веснику НБУ.-2009.-№2.

4. Підсумки діяльності КБ України за 1 півріччя 2009р.- Вісник НБУ.-2009.- №8.