Стандартизация банковской деятельности в Российской Федерации

Содержание

1. Зарубежный опыт управления качеством

2. Стандартизация банковской деятельности

Библиографический список

1. Зарубежный опыт управления качеством

Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Аристов О.В., Леонов И.Г. Управление качеством продукции. М., 2007. С. 24 Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке.

Настоящий скачок в процессе усовершенствования качества товаров и технологических процессов произошел после второй Мировой войны. Условно можно выделить три мировых центра с различными подходами в менеджменте (США, Европа, Япония) по отношению к качеству продукции и технологическому процессу.

Так, например, многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как: Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика. 1990. С. 73

мотивация рабочих;

кружки качества;

статистические методы контроля;

повышение сознательности служащих и управляющих;

учет расходов на качество;

программы повышения качества;

материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества - и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для 80-х годов характерна массированная компания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции -- новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества -- добиться реализации на деле лозунга «Качество -- прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) -- ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый.

Вторым центром разработки управления качеством, несомненно, является Япония. Опыт этой страны убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается.

В конце 40-х -- начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э.Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества -- цикл РВСА «планирование -- выполнение -- проверка -- корректирующее воздействие».

На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются: Исикива Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика. 2008.с.92

ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;

культивирование принципа: «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» -- совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и, серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д.

С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководств компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

У обучения есть очень важный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Формирование кружков -- добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции -- твой потребитель.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил -- заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);

не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля производства;

максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества.

В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались: Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качества. М.: ЮНИТИ. 2006. С. 157

единые законодательные требования (директивы).

единые стандарты.

единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. Главная задача проводимой работы -- полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского Фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западноевропейского сообщества принимать участие в деятельности, по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются: законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества; гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации; создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

2. Стандартизация банковской деятельности

Стандартизация банковской деятельности в Российской Федерации проводится в соответствии с общей концепцией стандартизации в Российской Федерации, изложенной в Федеральном законе «О техническом регулировании», и заключается во внедрении в кредитных организациях единых стандартов качества банковской деятельности, разработанных банковским сообществом. Концепция стандартизации качества банковской деятельности в Российской Федерации(с изменениями от 01.07.2007)

Концепция стандартизации качества банковской деятельности (далее - Концепция) состоит из 14 основных пунктов. В ней дается определение СКБД как документа, в котором в целях добровольного и регулярного использования кредитными организациями устанавливаются принятые в качестве типовых взаимосвязанные качественные характеристики кредитной организации (как объекта управления и системы управления), требования к организации процессов производства банковских продуктов/услуг, процессов управления и результатам деятельности кредитной организации, основанные на передовом международном и отечественном опыте управления, лучшей банковской практике и международных стандартах. Большое внимание в Концепции уделяется роли и значению стандартизации банковской деятельности в РФ как возможности для банков перейти на современный процессный подход к управлению деятельностью, повысить качество своих продуктов/услуг за счет улучшения управления. Концепция детально описывает порядок разработки, утверждения и внедрения СКБД в кредитной организации, а также порядок добровольной сертификации кредитной организации на соответствие требованиям СКБД. Концепция предполагает массовое внедрение СКБД в кредитных организациях в период 2011-2015 годов на добровольной основе.

Под стандартом качества банковской деятельности понимается документ, в котором в целях добровольного и регулярного использования кредитными организациями устанавливаются принятые в качестве типовых взаимосвязанные качественные характеристики кредитной организации (как объекта управления и системы управления), требования к организации процессов производства банковских продуктов (услуг), процессов управления и результатам деятельности кредитной организации, основанные на передовом международном и отечественном опыте управления, лучшей банковской практике и международных стандартах. Исаев Р.А. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение//Управление в кредитной организации. 2009. № 1. С. 52

Стандарты качества банковской деятельности позволят объективно оценивать качество деятельности каждой кредитной организации всеми заинтересованными сторонами, в т.ч. акционерами (участниками), руководством, персоналом, клиентами, контрагентами, органами регулирования и надзора и другими лицами.

Стандарты качества банковской деятельности разрабатываются банковским сообществом и принимаются кредитными организациями на добровольной основе.

Руководствуясь нормой, содержащейся в ст. 2 Федерального закона от 1 декабря 2007 г. N 315-ФЗ "О саморегулируемых организациях" СЗ РФ. 2007. N 49. Ст. 6076. (далее - Закон о СРО), под банковским саморегулированием можно понимать самостоятельную и инициативную деятельность, осуществляемую кредитными организациями, содержанием которой являются разработка и установление стандартов и правил их деятельности, а также контроль за соблюдением требований указанных стандартов и правил. При этом саморегулирование должно осуществляться на условиях добровольного объединения кредитных организаций в саморегулируемые организации.

СРО основаны на членстве. АРБ (Ассоциация российских банков), являясь ассоциацией, согласно ст. 121 ГК РФ и ст. 11 Закона о некоммерческих организациях основана на членстве.

В СРО принимаются стандарты и правила предпринимательской деятельности, обязательные для выполнения всеми членами саморегулируемой организации. В частности, в п. 6 ст. 4 Закона о СРО указывается на необходимость обеспечения соответствия стандартов и правил саморегулируемой организации правилам деловой этики. В этой связи следует отметить, что согласно Уставу АРБ для достижения своих целей и решения задач АРБ разрабатывает и устанавливает правила и стандарты банковской деятельности в соответствии с действующим законодательством. Кроме того, на XIX Съезде АРБ, проведенном 2 апреля 2008 г., одобрен Кодекс этических принципов банковского дела. В 2007 г. начата совместная работа АРБ и Московской финансово-промышленной академии над проектом "Разработка и внедрение профессиональных стандартов по банковскому делу". Кроме того, в АРБ создан Координационный комитет АРБ по стандартам качества банковской деятельности, который организовывает разработку комплекса стандартов деятельности кредитных организаций, в который входят: Устав Ассоциации российских банков (утв. XIV съездом Ассоциации российских банков 23 апреля 2003 г.)// Бизнес и банки. 2003. N 34.

стандарт качества организации управленческого учета и отчетности в банке;

стандарт управления персоналом в банке;

стандарт осуществления безналичных расчетов;

концепция стандартизации качества банковской деятельности в российской федерации;

стандарты качества банковской деятельности;

стандарт качества организации управления риском ликвидности в кредитных организациях;

стандарт качества организации управления кредитным риском в кредитных организациях;

стандарт качества управления взаимоотношениями с потребителями банковских услуг;

стандарт качества организации управления операционными рисками в кредитных организациях;

стандарт качества организации внутреннего контроля в банках;

стандарт качества организации деятельности по аутсорсингу информационных технологий в банках.

Если говорить о качестве продуктов и бизнес-процессов банка в целом, то следует обратить внимание на международные и общепринятые стандарты, такие, например, как серия стандартов ISO 9000:2000 (далее - Стандарты ISO 9000).

Стандарты ISO 9000 требуют создания системы менеджмента качества как инструмента для управления качеством банковских продуктов и процессов. Именно об этом и пойдет речь в данной статье. Система менеджмента качества является неотъемлемой частью корпоративного управления банком. От эффективности данной системы зависят успех и качество системы управления банка в целом.

Итак, в первую очередь приведем ключевые понятия Стандартов ISO 9000.

"Менеджмент качества (quality management) - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству". ISO - международная организация по стандартизации, разделенная на множество комитетов, занимающихся различными объектами стандартизации.

Комплект Стандартов серии ISO 9000 версии 2000 состоит из пяти базовых стандартов, среди которых три являются основополагающими для банков: ISO 9000:2000 "Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь"; ISO 9001:2000 "Система менеджмента качества. Требования"; ISO 9004:2000 "Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества".

В России ВНИИС разработал, Госстандарт утвердил и ввел в действие соответственно идентичные тексты данных стандартов:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001;

ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Стандарт ISO 9001 предназначен для целей сертификации и содержит набор требований для построения СМК.

Стандарт ISO 9004 предназначен для содействия предприятиям в непрерывном совершенствовании бизнес-процессов и повышении эффективности работы. Он носит рекомендательный характер и не предназначен для целей сертификации. Можно сказать, что его целью является переход предприятия на более высокий уровень - концепцию всеобщего управления качеством (TQM, Total Quality Management).

Структура стандарта ISO 9001:2000 состоит из 8 разделов, 5 из которых (4-8) описывают непосредственно требования к СМК:

Рис. 1. Модель СМК

1. Область применения.

2. Нормативные ссылки.

3. Определения.

4. Система менеджмента качества.

5. Ответственность руководства.

6. Менеджмент ресурсов.

7. Процессы жизненного цикла продукции.

8. Измерение, анализ и улучшение.

Взаимосвязь разделов 5-8 хорошо показана на модели системы менеджмента качества, которая основана на процессном подходе (рис. 1).

Документ "Стандарты качества банковской деятельности. Основные положения и требования" (далее - Стандарт АРБ) определяет виды требований к банковским бизнес-процессам по 9 составляющим: продуктовая, технологическая, организационная, управленческая, информационная, программно-техническая, кадровая, имущественно-техническая, клиентская. По каждой из 9 составляющих предусматриваются 6 уровней зрелости процесса: нулевой, начальный, повторяемый, определенный, управляемый, оптимизированный. Как минимум два уровня зрелости (управляемый, оптимизированный) должны быть описаны в соответствующем СКБД. То есть при разработке СКБД нужно прописать требования ко всем 9 составляющим процесса в двух разных вариантах. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение//Управление в кредитной организации. 2008. N 4. С. 48 Обычно это оформляется в виде таблицы, где по строкам указываются 9 составляющих, по столбцам - уровни зрелости, а на пересечении строк и столбцов - соответствующие требования и комментарии. В Стандарте АРБ также устанавливаются порядок оформления СКБД, методика оценки качества банковской деятельности, процесс разработки и внедрения СКБД.

Приведем пример условных требований к продуктовому бизнес-процессу "Вклады" и соответствующему продукту банка для управляемого уровня зрелости бизнес-процесса.

Продуктовые требования.

В банке проводится анализ клиентских сегментов и их потребностей. Линейка банковских вкладов ориентирована на различные сегменты клиентов. Информация о вкладах доведена до клиентов, достоверна, понятна клиентам и не содержит скрытых ("подводных") элементов. В банке детально проработаны, контролируются и адаптируются под требования клиентов количественные (процентные ставки, сроки) и качественные (названия вкладов, условия договоров и др.) характеристики вкладов. При обслуживании клиентов реализуется индивидуальный подход.

Технологические требования.

Требования к бизнес-логике (технологии) процесса "Вклады". Список необходимых процедур процесса "Вклады". Успешные практики (Best practice) по реализации бизнес-процесса "Вклады" и соответствующих технологий.

Организационные требования.

Требования к участникам бизнес-процесса "Вклады" и их ответственность за нормальное функционирование и качество бизнес-процесса.

Управленческие требования.

В банке имеются все необходимые документы для управления процессом "Вклады" и его нормального функционирования: регламент процесса, процентная политика, инструкции и правила по выполнению операций по вкладам (в том числе в автоматизированной банковской системе). В банке периодически проводятся планирование, анализ и контроль всех операций, параметров, показателей по вкладам. Проводится оценка степени удовлетворенности вкладчиков, принимаются необходимые корректирующие/предупреждающие действия.

Информационные требования.

Все информационные потоки в рамках бизнес-процесса "Вклады" стандартизованы. Информация о клиентах, операциях надежно защищена, хранится в единой базе данных (либо на бумажных носителях в структурированном виде), может быть представлена в удобном для анализа виде и для генерации отчетности.

Программно-технические требования.

Используемое программно-техническое оборудование позволяет бесперебойно, в кратчайшие сроки и с высоким уровнем качества проводить операции по вкладам. Все необходимые процедуры бизнес-процесса "Вклады" автоматизированы. Программно-техническое оборудование модернизируется и обновляется в соответствии с развитием технологий.

Кадровые требования.

В банке разработан и соблюдается кодекс корпоративной культуры, устанавливающий для сотрудников требования к форме одежды и взаимодействию (общению) с клиентами (в том числе работающих по "Вкладам").

Сотрудники обладают необходимыми профессиональными навыками и знаниями для работы по "Вкладам", а также высокими личностными качествами. Для сотрудников установлена система мотивации, зависящая от результатов и качества их работы по "Вкладам". В банке имеются учебные материалы по продукту "Вклады", на постоянной основе организовано обучение/повышение квалификации сотрудников.

Имущественно-технические требования.

Помещения банка обеспечивают необходимый уровень безопасности, сохранность банковской и коммерческой тайны. Есть отделенные от общего зала кассы для выполнения расчетно-кассовых операций (в том числе по вкладам). Помещения ориентированы на полное удовлетворение потребностей клиентов. Все помещения оформлены в фирменном стиле банка, в принятых в банке цветовых и дизайнерских решениях. Обеспечены комфортные условия для ожидания вкладчиками очереди (удобная мебель, столы/стойки, вода/кофе).

Библиографический список

1. Международный стандарт ISO 9000: 2000// Информация с официального сайта Ассоциации российских банков (http://www.arb.ru).

2. Международный стандарт ISO 9001: 2000//Информация с официального сайта Ассоциации российских банков (http://www.arb.ru).

3. ФЗ РФ от 1 декабря 2007 г. N 315-ФЗ "О саморегулируемых организациях// СЗ РФ. 2007. N 49. Ст. 6076.

4. Устав Ассоциации российских банков (утв. XIV съездом Ассоциации российских банков 23 апреля 2003 г.)// Бизнес и банки. 2003. N 34.

5. Письмо Ассоциации российских банков от 27 мая 2008 г. N А-02/1Т-306 "Об организации очередной научно-практической конференции в г. Уфа в 2009 году". (http://www.arb.ru)

6. Абдулкина Д.В. Филиалы в системе регионального коммерческого банка. Дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. Хабаровск, 2000.

7. Аристов О.В., Леонов И.Г. Управление качеством продукции. М., 2007.

8. Деринг X.-У. Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века. Пер. с нем. М.: Межд. отношения. 1999.

9. Ильенкова С.Д., Ягудина С.Ю. Управление качеством. М.: ЮНИТИ. 1998.

10. Исаев Р.А. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение//Управление в кредитной организации. 2009. № 1.

11. Исикива Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика. 2008.

12. Концепция стандартизации качества банковской деятельности в Российской Федерации (с изменениями от 01.07.2007)http://www.arb.ru.

13. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качества. М.: ЮНИТИ. 2006.

14. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение//Управление в кредитной организации. 2008. N 4.

15. Методика построения эффективной системы регламентации банка и ее практическое применение//Регламентация банковских операций. Документы и комментарии. 2008. N 5.

16. Митяшова Л.А. Саморегулирование и банковская деятельность//Законы России: опыт, анализ, практика. 2009. N 2.

17. Овчинникова О.П., Чеснокова В.Ю. Стандартизация деятельности коммерческого банка, имеющего филиальную сеть//Управление в кредитной организации. 2009. N 2.

18. Окренилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика, 1996.

19. Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика. 1990.