Оптимизация структуры и управления банка: концепция на основе системного анализа и реинжиниринга

Оптимизация структуры и управления банка:

концепция на основе системного анализа и реинжиниринга

Настоящее предложение не является ценным указанием, но может стать руководством в действиях

В настоящее время в условиях экономического кризиса и спада банковской деятельности можно принять меры по кардинальному изменению структуры самого банка с целью повышения эффективности и прибыльности за счет внедрения новой формы управления и структуры. На основе основных принципов реинжиниринга и системного анализа, разработанных за последние 20-30 лет, хотелось бы предложить свою концепцию, не претендующую на большую оригинальность.

Суть заключается в преобразовании структуры и организационной формы работы банка из функциональной модели в проектно-процессную форму. Преимущества проектной формы организации и процессно ориентированной формы организации в сравнении с консервативной функциональной формой организации, достаточно подробно расписаны по отдельности в литературе по банковской деятельности, но попыток объединить их пока не предпринималось. Такое объединение может дать большой экономический эффект, сделав структуру проще и мобильнее, ведь в работе банка бизнес-процессы, их обеспечение и проектные работы (по банковским продуктам) идут постоянно, только занимаются этим разные подразделения, часто не имеющие представления о смежниках и обычно дублирующие друг друга, особенно в части технической или организационной.

Имеет смысл избавиться от громоздкого и неповоротливого управленческого аппарата, расходующего большую часть ресурсов вхолостую и заменить его постоянно перестраивающимися и оперативно действующими проектными группами (создающими и внедряющими банковские продукты) на базе Центрального операционного ядра (осуществляющего сами бизнес-процессы и их поддержку). Такая структура и организация деятельности позволит резко уменьшить сроки разработки и внедрения новых продуктов (услуг), повысить качество обслуживания клиентов при минимальных затратах на обеспечение всех банковских процессов при сокращении персонала и оптимизации его деятельности. Чтобы добиться этого, необходимо реализовать три основных принципа:

1) Определить (описать и согласовать) стратегические цели и направления деятельности с помощью сотрудников банка (руководителей подразделений, начиная с отдела);

2) Описать имеющуюся структуру (функциональную) и составить план преобразования в более простую и мобильную (процессно-проектную) форму;

3) Провести поэтапную реорганизацию по тщательно разработанному плану с учетом временных рамок и экономических возможностей.

При этом необходимо иметь в виду, что под проектно-процессной формой я подразумеваю не смешивание двух форм организации работы (проектной, которую обычно используют в научных учреждениях или конструкторских бюро и процессной, которую лучше всего представить на примере предприятий бытового обслуживания - столовая, прачечная, химчистка), сводящееся к коктейлю из функций и структур подразделений. Такое бывает и приводит обычно к хаосу, неразберихе и вряд ли позволяет добиться каких-то успехов в деятельности и повышению конкурентоспособности. Нет, проектно-процессная форма является результатом синтеза, композиции из жесткого ядра (для осуществления процессов), вокруг которого существует постоянно изменяемая по структуре и функциям оболочка (по созданию и внедрению проектов и продуктов). При этом происходит постоянный обмен содержимым (сотрудниками и функциями) между ядром и оболочкой. Преимущества такой композитной формы можно легко представить, но преодолеть инерцию стандартного мышления и образа жизни, кардинально перестроить структуру банка и методы управления, изменить стимулы и оценку результатов работы каждого сотрудника - это задачи, достойные титанов. Главное - не торопиться и действовать последовательно.

Чтобы не быть голословным, можно кратко описать основные направления такой перестройки:

1 Определение общей стратегии банка

Общая стратегия строится на конкретных стратегических планах существующих подразделений (уровень «департамент - управление»). Если таких планов не имелось (или были планы «обще-описательные»), то они создаются заново руководителями подразделений на основе имеющихся представлений о том, чем занимается конкретное подразделение. Тут у руководства банка появится первая возможность четко увидеть лишние подразделения, но торопиться с сокращениями не следует. Для выработки общей стратегии банка на основе существующей структуры необходимо:

1. Создать проектную группу из компетентных представителей каждого управления-департамента, если необходимо - то по несколько специалистов, владеющих основами системного анализа и способных грамотно излагать свои мысли в письменной форме;

2. Обязать в 10-дневный срок руководителей управлений и департаментов представить записки с конкретными предложениями по оптимизации деятельности своих подразделений с четким описанием имеющейся структуры и распределением функций-обязанностей отделов-секторов, также с четким разграничением переходов (передач) функций (документов) между управлениями-департаментами;

3. Провести проектной группой (с сохранением конфиденциальности полученных от руководителей сведений) обработку полученных данных на базе системного анализа. Выявить и четко описать структуру и функции подразделений банка с формированием сводного отчета, в котором должны быть отражены следующие принципиальные пункты:

а) структура организации банка «Как есть» с указанием функций и функциональных передач между подразделениями;

б) структура организации банка «Минимум необходимого», состоящая только из жизненно необходимых подразделений для работы в условиях кризиса;

в) структура «Оптимально действующая» на период перехода к новой структуре (процессно-проектной), с учетом минимума затрат на содержание и максимумом отдачи работников с планом.

4. Разработать стратегический плана развития банковской деятельности на ближайшие 3-5 лет с определением основных задач (например, расширение клиентской базы; анализ эффективности использования всего набора методов традиционных методов работы с клиентами; разработка и внедрение новых методов работы, новых продуктов и тому подобное, с четким определением задач и сроков).

5. Разработать новую структуру (процессно-проектную) с учетом поставленных стратегических задач (привязка основных подразделений банка к конкретным процессам с консолидацией в один Центр-Ядро, создание мобильной структуры и механизма организации работ по новым проектам на базе того же Центра);

6. Разработать план перехода на новую структуру с указанием временных рамок по каждому этапу, определением ответственных и степенью персональной ответственности.

2 Переход от функционального типа организации (обычного для банка) к процессно-проектному типу (композитному)

В литературе по организации банковской деятельности существует деление на типы структурной организации, среди них выделяют тип процессной и тип проектной, которые противопоставляются традиционной функциональной. Каждая структура также в литературе подробно описывается, каждая имеет свои достоинства и недостатки, многие авторы делают сравнительный анализ. О комбинированных типах пишут редко, ведь не всегда руководство банком осуществляется компетентными специалистами, к тому же системный анализ и реинжиниринг имеют небольшой стаж в странах СНГ, а подготовка в ВУЗах по этим дисциплинам оставляет желать лучшего.

В условиях кризиса наиболее интересной и эффективной можно считать объединенную, композитную структуру: процессно-проектную, по причинам наиболее полного соответствия современной деятельности банковской (да и производственной тоже) сферы. Ведь в банке бизнес-процессы работают ежедневно, постоянно разрабатываются и внедряются проекты (при этом часто стыдливо замалчивается, что в основном это продукты-копии западных банков), и редко кто из банкиров дает достоверные сведения об эффективности внедренных продуктов. При этом реализация самих бизнес-процессов, технико-экономическая поддержка процессов, проектные и внедренческие работы обычно разделены на множество мелких подпроцессов и функций, распределенных хаотично между подразделениями банка, часто (увы!) дублирующих работу друг друга. При этом управленческая работа отнимает время и значительные ресурсы, не соответствующие целям и задачам банка, а в силу запутанности связей между подразделениями такая работа не поддается автоматизации и действенному контролю. Действительно, никакие KPI не могут оценить работу тех, кто переносит бумаги из кабинета в кабинет или делает вид, что работает, нажимая клавиши управления курсора во время игры в «Тетрис» или «Пасьянс».

В условиях кризиса становится актуальной задача повышения конкурентоспособности, которую можно решить только с помощью перевода банка в быстро реагирующую и легко приспосабливающуюся к внешним изменениям форму организации, способную учитывать и использовать все достижения современных технологий и наук. И такой переход вполне возможно осуществить в период стагнации, в котором сейчас находится экономика любой страны (кроме Китая, пожалуй), чтобы во время спада подготовиться к рывку и выйти в лидеры в период обязательного оживления и подъема (прогнозируемого в 2010-2012-2014 годах, нужное - подчеркнуть). Для этого достаточно будет грамотно сформировать композитную структуру банка и осуществить переход с обязательным соблюдением следующих правил:

1. Создать Центральное операционное ядро, состоящее из подразделений, осуществляющих все внутренние и внешние банковские операции и обеспечивающих административно-хозяйственную деятельность банка (это, по сути, и есть бизнес-процессы банка). При этом необходимо учитывать, что оптимальное решение новой структуры также должно ориентироваться на полное ведение всех основных процессов банка. Примерный состав ядра:

а) управление общее (правление, канцелярия и секретариат);

б) бухгалтерия (внутренний отдел по обеспечению деятельности банка, внешний отдел по обеспечению работы банка с внешними организациями, отдел по работе с базой клиентов);

в) техническая служба (поддержка всей технической деятельности банка) с круглосуточной посменной организацией работы. Каждая смена (по 8 часов) должна состоять из 3-5 работников, способных решить все возникающие проблемы с техникой (компьютеры, серверы и телекоммуникации, электроприборы, программное обеспечение и автотранспорт);

г) служба снабжения (обеспечение всеми ресурсами и расходными материалами), работающая по заявкам подразделений и контролирующая соответствие расходов запланированному бюджету;

д) служба контроля (в которую должны входить минимальное количество аудиторов, работников безопасности и контролеров-аудиторов, а ещё лучше, если они будут совмещать несколько обязанностей);

е) фронт-офис, включающий в себя все подразделения (в том числе филиалы и отделения), работающие непосредственно с клиентами банка. Крупные филиалы могут иметь свое руководство и быть юридически обособленными объектами, частично копирующими структуру Центрального ядра. Мелкие филиалы (отделения) должны состоять из 2-х небольших отделов:

- отдел работы с клиентами (часть фронт-офиса, состоящая только из операционистов-кассиров и менеджера-консультанта;

- отдел обеспечения ресурсами и технической поддержки (электрик, администратор банковской системы и снабженец-водитель).

В дальнейшем, в случае оснащения небольшого филиала/отделения банкоматом и платежным киоском, можно весь персонал первого отдела сократить до 1 менеджера-консультанта, который будет помогать клиенту - физическому лицу правильно пользоваться терминальными устройствами, и для обслуживания юридических лиц.

2. Создать мобильную часть структуры банка - «оболочку», состоящую из:

а) Служба планирования и развития банка - «мозговой» центр банка, с обновляющимся по мере необходимости составом из числа лучших работников банка с привлечением по мере надобности сторонних консультантов. Эта служба должна заниматься следующими процессами:

- экономический анализ в масштабе страны, с разработкой сценариев развития событий на 1 год, 3 года, 5 лет;

- анализ деятельности банка и конкурентов;

- разработка тактических планов деятельности банка на 1 год с четкой увязкой с представляемыми ежегодно планами подразделений;

- периодическая корректировка бюджетных планов подразделений с привязкой к текущему финансовому состоянию банка и экономическому рынку;

- разработка рекомендаций и планов по производству новых или модернизации имеющихся банковских продуктов (методы работы, формы работы, ожидания клиентов и прочее) для разработчиков продуктов (Продуктовое бюро);

- анализ рынка трудовых ресурсов в регионе и разработка рекомендаций для руководства банка и подразделений по стимулированию и развитию профессионального уровня персонала (переподготовка, переобучение, повышение квалификации, сертификация).

б) Продуктовое бюро. Это подразделение должно стать «фабрикой» проектных продуктов на основе рекомендаций и согласно планам Службы планирования и развития. Подразделение с изменяемым составом на основе имеющегося персонала банка. Формирование отделов или проектных групп производится под конкретную разработку и после запуска банковского продукта в релизацию происходит расформирование группы с переводом работников либо в новые группы (под новые проекты), либо возврат на прежнее место работы. При этом допускается обмен работниками с Операционным ядром и Службой планирования (например, для создания аналитической группы по мониторингу работоспособности банковских продуктов, проведения маркетинговых работ). В состав проектных групп осуществляющих полный цикл продукта обязательно должны входить:

- маркетолог,

- экономист,

-бухгалтер,

- системный аналитик,

- программист,

- инженер по ИТ,

- юрист,

- опытный менеджер по работе с клиентами,

- специалист по PR.

Для полного понимания целей и задач работы Продуктового бюро можно вспомнить о банковском понятии «Финансовый продукт», представляющем собой законченную функцию (бизнес-процесс), позволяющий банку зарабатывать деньги с помощью клиента. И сопоставить продукту состав стандартной (в моем понимании) проектной группы:

Из таблицы видно, что основные параметры Банковского продукта могут быть описаны, учтены и реализованы только группой специалистов, при этом в каждом конкретном случае необходимо создавать специфически-ориентированную проектную команду. Работа такой команды (группы) может следовать такому порядку:

1) Служба планирования и развития определяет, согласно стратегическому плану, необходимость в разработке и создании нового банковского продукта и формирует проектную группу под этот конкретный продукт;

2) проектная группа набирается из лучших и опытных работников банка, при этом основной костяк создается на базе службы планирования (системный аналитик, маркетолог), Центрального операционного ядра (инженер по ИТ, экономист, бухгалтер) и Фронт-офиса (юрист, менеджер по работе с клиентом);

3) проектная группа полностью ведет банковский продукт от создания до ввода в реализацию (начало использования продукта) с полной ответственностью за успех или неудачу под контролем Службы планирования;

4) после ввода в реализацию банковский продукт передается в сферу действия Фронт-офиса и Центрального операционного ядра;

5) эффективность использования банковского продукта постоянно находится под наблюдением Службы планирования и развития, которая может со временем потребовать снятия продукта, его модернизации или замены на более эффективный продукт с отражением своих намерений в тактическом и стратегическом планах банка.

Структура банка должна стать максимально простой и «прозрачной», только в этом случае отпадет необходимость в раздутом административном штате и «подснежниках». Что для этого требуется?

Ввести в постоянную обязанность всех руководителей подразделений банка тактическое планирование с периодической корректировкой (обратная связь - через Службу планирования). Принципы планирования по уровням (снизу-вверх) с коррекцией (сверху-вниз), организация взаимодействия подразделений банка должны быть такими:

1. Непосредственное планирование:

- руководитель отдела составляет годовой план работы отдела с разбивкой по месяцам и четким распределением задач (работ) сотрудников;

- руководитель службы (Центра, Фронт-офиса) на основе планов отделов составляет план работы на 1 год;

- Служба планирования и развития сводит планы подразделений воедино и сверяет получившийся общий тактический план с ранее составленным и утвержденным планом (с учетом стратегических планов на 3-5 лет), проводит общую корректировку и передает руководству банка на утверждение;

- руководство банка утверждает годовой тактический план и возвращает его в подразделения для общего ознакомления и принятия в работу.

2. Корректировка (не реже 1 раза в квартал), в зависимости от состояния экономики и внутриполитической обстановки в стране:

- руководитель отдела пересматривает план после окончания отчетного периода (квартал, месяц) и вносит, если необходимо, коррективы с учетом изменений внешних факторов или внутренних процессов. Также производится распределение поощрительного фонда стимулирования работников по итогам периода;

- руководитель Службы (Центра, Фронт-офиса) корректирует тактический план на последующий отчетный период и утверждает список поощрений (наказаний) работников подразделения;

- Служба планирования принимает поправки к сведению и учитывает все корректировки планов Служб (Центра, Фронт-офиса) и подразделений, делает общую корректировку и проводит согласование планов с подразделениями;

- также Служба планирования дает сводную оценку деятельности подразделений за отчетный период и передает тактические планы и акт оценки руководству банка на утверждение;

- руководство банка утверждает корректировку планов, представления по поощрению персонала, отдает распоряжения (приказы) и информирует об этом весь персонал банка (необходимо создать стенды с визуальной информацией для работников банка, в том числе и с использованием передачи видеосюжетов по компьютерной сети, с обратной связью: каждый работник должен иметь право подать апелляцию в случае ошибки или жалобу на действия руководства в случае несправедливой оценки его деятельности).

3. Организация обратной связи

- персонал банка должен иметь представление об общих целях и задачах;

- каждый работник должен быть постоянно осведомлен о происходящих изменениях в структуре и работе банка, осознавать свою ценность и необходимость;

- каждый работник должен быть осведомлен о системе поощрений и наказаний и иметь возможность консультироваться с юристом (работником профсоюза);

- каждый работник должен иметь возможность оперативно влиять на уровень оценки своей работы руководством через апелляции (до применения поощрения или наказания) и принимать участие в планировании деятельности своего подразделения.

Реализация данных принципов вызовет у работников банка повышение ответственности, развитие чувства собственного достоинства и осознание своей значимости как сотрудника банка, будет стимулировать повышение качества работы («Работа не за страх, а на совесть»).

Ввести постоянный контроль за деятельностью Центрального операционного ядра и Фронт-офиса (это необходимо для полной и всесторонней оценки деятельности этих подразделений, ведь легко видимых результатов, как у проектно-ориентированных подразделений, - нет) с помощью простых и эффективных мер:

1. Оценка и самооценка работы подразделений руководителями подразделений и отделов (в виде отчетов передаются в Службу планирования совместно с периодической корректировкой тактических планов);

2. С помощью обратной связи (жалобы и предложения работников и клиентов по внутрибанковской сети с оперативным рассмотрением руководством);

3. Выборочный контроль (аудит, а ещё лучше - сертификация) работы подразделений со стороны независимых внешних организаций (не фиктивная проверка документации, а настоящая проверка с составление технологических карт действий сотрудников банка на рабочих местах и актированием рабочих процессов);

4. Подготовить и провести сертификацию всего банка по стандарту ISO 9000, что будет возможно только на основе правильно построенной структуры и организации деятельности. Эта мера сильно повысит уровень авторитетности банка среди акционеров и клиентов, позволит занять лидирующие позиции в финансовой деятельности. Такая сертификация может занять от 1 года до 3 лет, но результат окупится многократно.

Вот, вкратце, суть предложения по оптимизации структуры и управления банка. Браться за такую задачу вполне по силам любому средней величины банку, имеющему сеть филиалов и отделений. Время на такую масштабную задачу во время кризиса как раз легко выделить, нагрузка на работников операционной части небольшая. А затраты могут окупиться многократно на подъеме экономики, когда не понадобится в срочном порядке нанимать новых работников, тратить время на их обучение и тренаж. Потенциальный клиент ценит свое время и удобство работы, вот здесь высокая степень автоматизации на рабочем месте менеджера-операциониста и новые банковские продукты (особенно по реализации методов удаленной работы с банком) позволят быстро брать на обслуживание большое количество клиентов без суеты и авралов. Главное - поспешать не торопясь, как говаривал в позапрошлом ещё веке Козьма Прутков.

P.S. Данное предложение было отправлено руководству одного коммерческого банка в Казахстане в мае 2009 года. Банк входил в первую десятку (из 32 работающих банков страны). К сожалению, руководство оказалось неспособным к решительным поступкам и даже не пыталось убедить акционеров банка в необходимости перемен. Сейчас этот банк терпит убытки, теряет клиентов и стоит на грани ликвидации или продажи за бесценок, а ведь мог бы перестроиться