Банк имеет следующие филиалы и представительства:

-Филиал «Московский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 109004, г. Москва, ул. Николоямская, 40/22;

-Филиал «Таганрогский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 347928, Россия, Ростовская область, г.Таганрог, ул.Заводская, д.3;

-Филиал «Тюменский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 625000, г.Тюмень, ул. Республики, д.61;

-Филиал «Челябинский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 454091, Челябинская область, г.Челябинск, ул.Свободы, д.72;

-Филиал «Пермский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 614000, Россия, Пермский край, г.Пермь, ул. Газеты Звезда, д.30;

-Филиал «Волжский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 404130, Волгоградская область, г.Волжский, ул.Сталинградская, д.7;

-Представительство открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» в г. Новосибирск, место нахождения (почтовый адрес): 630007, город Новосибирск, Центральный район, улица Октябрьская, дом 42;

-Представительство открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» в г. Черкесск, место нахождения (почтовый адрес): 369000, Россия, Карачаево-Черкесская респ., г. Черкесск, ул. Международная, дом №109;

-Представительство открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» в г. Самара, место нахождения (почтовый адрес): 443069, Самарская область, г. Самара, Железнодорожный р-н, ул. Аврора, д.110.

Банковские операции и другие сделки Банка.

Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

-привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

-размещение указанных в предыдущем подпункте настоящего пункта привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

-открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

-осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

-инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

-купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

-привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов (при наличии соответствующей лицензии Банка России);

-выдача банковских гарантий;

-осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

-выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

-приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

-доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

-осуществление операций с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

-предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

-лизинговые операции;

-оказание консультационных и информационных услуг.

Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Все банковские операции и другие сделки осуществляются в рублях, а при наличии соответствующей лицензии Банка России - и в иностранной валюте.

В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций с которыми не требует получения специальной лицензии в соответствии с федеральными законами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами.

Банк также вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.

Банк вправе осуществлять другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и не противоречащие целям и предмету деятельности Банка.

Январь:

-Принято решение об увеличении уставного капитала ОАО «СКБ-банк» до 1 млрд. 351 млн. 145 тыс. рублей путем размещения дополнительного выпуска 351 млн. 145 тыс. обыкновенных именных бездокументарных акций.

Февраль:

-СКБ-банк открыл свои офисы в Нижневартовске, Ноябрьске и То-

больске, открыт филиал в г. Волжский, офисы «Волгоградский» и «Промышленный» в городе Волгограде.

-Эксперты СКБ-банка - победители конкурса прогнозов фондового рынка.

-Увеличение максимально разрешенного объема таможенных гарантий до 170 млн. рублей.

-СКБ-банк выступил соандеррайтером выпуска облигаций «Русь-Банка».

Март:

-СКБ-банк увеличил максимальную сумму кредита в рамках специализированной программы кредитования предприятий малого и среднего бизнеса.

-Офис СКБ-банка открылся в крупнейшем промышленном и культурном центре Ханты-Мансийского автономного округа - городе Сургуте.

Апрель:

-Открылся дополнительный офис «Первый» в г. Челябинске.

-Банк России согласовал получение СКБ-банком субординированного займа в размере 180 млн. рублей.

-СКБ-банк награжден за вклад в развитие профессиональных общественных связей Российской ассоциацией по связям с общественностью.

Май:

-В Екатеринбурге открылся новый офис СКБ-банка - «Уралмашевский».

-Портфель кредитов малому и среднему бизнесу, предоставленных ОАО «СКБ-банк», превысил 1 миллиард рублей.

Июнь:

-Открыт новый дополнительный офис СКБ-банка в Перми и представительство в Самаре.

-СКБ-банк - лауреат Премии «За социальные и культурные инициативы бизнеса».

-Изменены условия кредитования малого и среднего бизнеса. Максимальная сумма кредитования предпринимателей увеличена до 30 млн. рублей, максимальный рублей, максимальный срок кредитования - 7 лет.

Июль

-СКБ-банк предлагает банковские услуги премиум-класса. Теперь услуги банка соответствуют и высоким требованиям небольшого, но важного сегмента клиентов.

Август:

-Запущен 200-й банкомат СКБ-банка.

-Эмитирована и выдана 350- тысячная карта СКБ-банка.

-Начал работу дополнительный офис СКБ-банка в городе Мегионе

Ханты-Мансийского автономного округа-Югры. Открыты два новых

офиса ОАО «СКБ-банк» в Волгоградской области - «Красноармейский» и «Краснооктябрьский». Начало работу представительство ОАО «СКБ-банк» в городе Черкесске

Сентябрь:

-Банк открывает дополнительный офис «Кировский» - третий в Челябинске. Открылись новые подразделения СКБ-банка в Новом Уренгое и в Ростове-на-Дону.

-Состоялась выплата первого купона по облигациям СКБ-банка.

Октябрь:

-Председателю Совета директоров ОАО «СКБ-банк», присвоено очет-

ное звание «Заслуженный экономист Российской Федерации».

-Открылись новые подразделения в Волгограде и Перми, операционный офис в г. Урае, ХМАО-Югра.

-СКБ-банк, занял 21-е место по числу публикаций на тему потреби-тельского кредитования российских банков, лидирующих в сообщениях СМИ.

-СКБ-банком привлечен субординированный займ от ЕБРР в размере 600 млн. рублей на 10 лет.

-СКБ-банк выпустил 400-тысячную банковскую карту Ноябрь.

-Открылись новые подразделения Банка в Челябинске, Ноябрьске, Та-

ганроге, Начал работу офис «Радужный» в ХМАО-Югре.

-Fitch Ratings присвоило рейтинги СКБ-банку: долгосрочный рейтинг

дефолта эмитента («РДЭ») «B-», прогноз «Стабильный», краткосроч-

ный РДЭ «B», индивидуальный рейтинг «D/E».

Декабрь:

-СКБ-банк приступил к выпуску международных банковских карт VISA-СКБ для физических лиц - VISA Electron Instant Issue. Отличительная особенность этого продукта - мгновенный выпуск.

-В систему RTS Board добавляются ценные бумаги ОАО «СКБ-банк».

-Решением Дирекции ЗАО «ФБ ММВБ» облигации Банка серии 01 были включены в Котировальный список «А» второго уровня.

2.2 Исследование корпоративных клиентов

Основным свидетельством эффективного развития бизнеса СКБ-банка, определяющим устойчивое положение на рынке, является рост числа корпоративных клиентов. За 2007 год количество корпоративных клиентов Банка увеличилось в 1,4 раза, а за три года работы произошло увеличение с 11,4 тыс. до 22,6 тыс. организаций. Индивидуальный подход к каждому клиенту, профессиональное содействие в развитии его бизнеса, оперативность решения всех вопросов являются залогом долгосрочных взаимовыгодных отношений.

В целях стимулирования привлечения юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на открытие расчетных счетов в ОАО «СКБ-банк» в ряде регионов страны стартовала Акция по бесплатному открытию расчетных счетов и обслуживанию с 50% скидкой, что, несомненно, способствовало появлению у Банка новых клиентов. В истекшем году Банк существенно увеличил количество клиентов, обслуживаемых через системы дистанционного банковского обслуживания («Банк-Клиент» и «Интернет-Банк»). В 2007 году успешно функционировали проекты «Банк-Клиент» и «Интернет-Банк» для юридических лиц, предоставляющие возможность проведения платежей в режиме «реального времени» с помощью электронных каналов связи. Объем остатков на расчетных счетах клиентов составляет на 01.01.2008 года 4,9 млрд. руб. Среднегодовые остатки на расчетных счетах юридических лиц увеличились в 1,5 раза: с 2,7 до 4 млрд. рублей.

Юридические лица стали более эффективно использовать собственные средства, размещая их не на расчетных, а на депозитных счетах и приобретая банковские векселя. За год остатки на вексельных и депозитных счетах увеличились в 2,5 раза и составили 10,9 млрд. руб.

За три года увеличение этого показателя произошло в 16 раз, что подтверждает эффективность политики Банка по формированию процентных ставок. Оказанное Банку доверие свидетельствует о высоком качестве обслуживания клиентов, надежности и высокой репутации Банка. Стабильное увеличение ресурсной базы позволило Банку наращивать объемы активных операций, что особенно важно в условиях объективного снижения доходности банковского бизнеса.

СКБ-банк предлагает корпоративным клиентам не только привлекательные и удобные продукты, но и приятные сюрпризы.

Так, в рамках акции «Открой расчетный счет - выиграй курс обучения в USIB» топ-менеджеры трех компаний - клиентов СКБ-банка прошли обучение по программе «Управление финансами» от Урало-Сибирского института бизнеса (USIB).

2.3 Корреспондентские отношения и международные расчеты

По состоянию на 1 января 2008 года список контрагентов Банка, с которыми заключены соглашения о сотрудничестве на валютном и денежном рынках, включает 152 кредитные организации. Общая сумма лимитов, установленных банками- контрагентами по сравнению с прошлым годом выросла почти в 2 раза и составила 7 461,7 млн. руб.

В 2007 году Банк продолжил оптимизацию своей корреспондентской сети, создавая наиболее удобную для осуществления клиентских и межбанковских расчетов структуру. Для осуществления переводов по сети «Юнистрим» Банком были открыты корреспондентские счета в ООО КБ «Юнистрим». С целью совершенствования качества расчетов в EUR был открыт корреспондентский счёт в Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (Vienna, Austria).

СКБ-банк открыл корреспондентский счет в долларах США в одном из крупнейших американских банков - Deutsche Bank Trust Company Americas. Теперь через него будут осуществляться расчеты СКБ-банка в американских долларах. Открытие корреспондентского счета в США означает признание высокого уровня финансовой прозрачности российского банка и соответствие его бизнеса жестким условиям американского законодательства.

На протяжении двух лет Банк активно сотрудничает с Российским банком развития по программе кредитования малого и среднего бизнеса. В ноябре 2007 года в рамках федеральной программы развития малого и среднего предпринимательства в РФ Банк подписал очередной кредитный договор с ОАО «РосБР». Полученные средства использованы на кредитование малого и среднего бизнеса.

В рамках торгового финансирования Банк сотрудничает с такими международными банками, как VTB (Deutschland) AG (Германия), Commerzbank AG (Германия), Raiffeisen Zentralbank (Австрия), АКБ «БАНК КИТАЯ (ЭЛОС)», Landes Bank Berlin(Германия) и другие. Общая сумма лимитов, открытая на Банк, практически в 2 раза больше по сравнению с прошлым годом.

В отчетном году прошли первые сделки с привлечением ресурсов от АКБ «БАНК КИТАЯ (ЭЛОС)», в следующем году сотрудничество с данным банком будет значительно расширено.

2.4 Кредитные отношения

В 2007 году Банк сохранял высокие темпы роста кредитного портфеля юридических лиц. К концу отчетного периода портфель кредитов юридическим лицам (включая кредиты малому и среднему бизнесу) вырос в 1,7 раза, что в абсолютном выражении составляет 4,15 млрд. рублей. Столь высокий рост объемов кредитования корпоративных клиентов оказался возможен, в том числе, и за счет активных действий Банка по развитию факторинговых и лизинговых операций. В 2007 году объем профинансированных средств группой лизинговых компаний ОАО «СКБ-банк» превысил 1,5 млрд. рублей.

За 2007 год Банк существенно усовершенствовал условия предлагаемых продуктов: для представителей малого и среднего бизнеса были введены кредитные продукты «Набирай обороты», «Кредитная линия (мини)», «Миникредит - инвестиционный»; увеличена максимальная сумма кредита, предусмотрена возможность оформления кредита без посещения Банка.

СКБ-банк предоставил сельским товаропроизводителям допол-нительные возможности по кредитованию - «Кредит под залог приобретаемой техники». СКБ-банк первым среди банков региона поддержал государственную программу кредитования сельскохозяйственных предприятий в рамках национального проекта «Развитие агропромышленного комплекса».

Наличие целостной инфраструктуры «Центра кредитования малого и среднего бизнеса», работающего по принципу «одного окна», позволяет Банку сконцентрировать комплекс всех необходимых услуг и участников рынка в одной точке в целях увеличения эффективности, скорости и качества процедуры кредитования. Реализация данного проекта дает существенный импульс в развитии данных направлений бизнеса и увеличении объемов продаж.

Активно развивалось в отчетном году кредитование физических лиц. Портфель кредитов физическим лицам за 2007 год увеличился на 4,9 млрд. руб. (в 2,1 раза), а их доля в совокупном кредитном портфеле Банка выросла с 43 до 48 процентов.

Активизация работы Банка в сфере кредитования физических лиц привела к увеличению портфеля кредитов с 360 млн. рублей на 01.01.2005 до 9,5 млрд. рублей на 01.01.2008 года.

За прошедший год был существенно расширен перечень технологий, применяемых при выдаче ипотечных кредитов, совершенствовались механизмы и технология потребительского кредитования, были введены новые кредитные продукты: «Кредит без поручителей»; «Кредит без поручителей - Бонус» (для заемщиков с положительной кредитной историей); «Кредит без поручителей - Лайт»; Автокредит «Из рук в руки»; Кредит «Образовательный», который предоставляется с целью поддержания государственного проекта повышения доступности качественного высшего образования.

В 2007 году СКБ-банк занял первое место в Свердловской области по объемам портфеля потребительских кредитов и уверенно удерживает его до сих пор.

2.5 Обслуживание населения

Одним из приоритетных направлений деятельности СКБ - банка в 2007 году являлся розничный бизнес. Банк помогает сотням тысяч жителей области эффективно распоряжаться собственными средствами, предоставляя равные возможности по использованию своей финансовой инфраструктуры всем категориям населения.

По итогам 2007 года количество эмитированных СКБ-банком банковских карт составило 430,6 тыс. шт., сеть банкоматов увеличилась со 175 до 244 шт. Банком был увеличен объем сервисов, доступных пользователям банковских карт. При помощи банкоматов можно вносить платежи за пользование услугами сотовой мобильной связи, домашнего телефона, интернет, коммунальными услугами, за пользование дошкольными образовательными учреждениями, спутниковым и кабельным телевидением и т.д.

Технические и технологические усовершенствования функционирования карточных продуктов Банка позволили увеличить число предприятий, подписавших с Банком генеральные соглашения по реализации «зарплатных проектов» с применением международных карт: если за 2005 год было подписано 352 генеральных соглашения, за 2006 год - 570, то за 2007 год - 995. Остатки средств физических лиц на карточных счетах и вкладах «до востребования» за отчетный период увеличились в 1,5 раза и превысили 1 640 млн. рублей.

С 2005 по 2007 гг. розничный бизнес Банка продемонстрировал высокую результативность работы - объем срочных вкладов населения увеличился на 5 млрд. рублей. Объем средств вкладчиков за 2007 год вырос в 1,4 раза, превысив отметку в 7 млрд. рублей.

В 2007 году была продолжена перекрестная продажа услуг Банка частным клиентам в форме тарифных планов, соединяющих в себе вклад и карточный продукт (тарифные планы «Мировой стандарт», «Золотой стандарт»), успешно проведена акция «Открой вклад - выиграй телевизор».

Банк ведет непрерывную работу по увеличению качества представляемых услуг. В 2007 для VIP-персон Банк предложил специальное персональное обслуживание премиум-класса - Elite-Bank. Это уникальный формат банковского сервиса в Екатеринбурге, подразделение, которое обслуживает только элитных клиентов. Работа Elite-Bank продемонстрировала большую эффективность и востребованность услуг подразделения.

Кроме того, для удобства физических лиц СКБ-банк увеличил на 1 час время работы ряда офисов и добавил новый федеральный номер к телефонному номеру CALL-центра.

2.6 Ипотечное кредитование

Банк активно реализует социально-ориентированную политику, направленную на удовлетворение важнейших потребностей населения. В рамках развития данного направления и участия в приоритетном национальном проекте «Доступное жилье» в 2007 году существенно расширено предложение ипотечных кредитов. Специалистами Центра ипотеки СКБ-банка разработаны и выведены на рынок новые продукты - предоставление ипотечного кредита на погашение ранее полученного, кредиты физическим лицам на приобретение квартир в Жилищно-строительных кооперативах (ЖСК).

В 2007 году Банк сохранил статус регионального лидера в области ипотечного кредитования, как по числу, так и по объемам предоставляемых кредитов. СКБ-банк является бесспорным лидером по реализации федеральной программы ипотечного кредитования на Среднем Урале.

На 1 января 2008 года Банк выдал 4 404 кредита. Совокупный объем выданных ипотечных кредитов вырос в 1,6 раза и достиг на 1 января 2008 года объема 4,11 млрд. руб., что на 1,52 млрд. рублей больше, чем на предыдущую отчетную дату.

СКБ-банк активно распространяет программу ипотечного жилищного кредитования на многие регионы своего присутствия.

Так, ипотечные кредиты уже выданы Банком в Челябинске, Тюмени, Перми, Волжском, Ростове, Таганроге и Ноябрьске.

Наша ипотека шагнула даже за Полярный круг - первые кредиты выданы в Новом Уренгое.

2.7 Развитие инфраструктуры банка

За 2007 год Банк укрепил свои лидирующие позиции на финансовом рынке Среднего Урала по основным показателям деятельности и успешно развивал филиальную сеть, проводя территориальную экспансию в различные регионы Российской Федерации. Качественные изменения, произошедшие в Банке, способствовали существенному изменению основных финансовых показателей.

Банк существенно активизировал свою деятельность в городах присутствия, расширил сеть дополнительных офисов и филиалов. За 2007 год открыто 23 внутренних и обособленных структурных подразделения Банка:

- дополнительный офис в г. Екатеринбурге (Уралмашевский);

-дополнительный офис на территории Свердловской области (Краснотурьинский);

- 5 дополнительных офисов в Пермском крае;

- 5 дополнительных офисов в ХМАО и ЯНАО;

- 3 дополнительных офиса в г. Челябинске;

- 3 дополнительных офиса в г. Волгограде;

- представительства в Ростове-на-Дону, Самаре, Черкесске, Таганроге, Новосибирске.

Сегодня Банк располагает сетью федерального масштаба, включающей 84 точки продаж. На территории Среднего Урала СКБ-банк обладает одной из самых крупных сетей среди коммерческих банков, состоящей из 50 офисов и охватывающей 23 города Свердловской области. В результате роста сети у Банка появились дополнительные возможности по увеличению клиентской базы, расширению спектра и качества банковских продуктов, реализации межрегиональных программ, комплексному обслуживанию системообразующих клиентов из числа крупнейших предприятий.

Банк работает уже в четырех часовых поясах России. География офисов СКБ-банка простирается от Москвы на западе до Новосибирска на востоке и от Нового Уренгоя на севере до Черкесска на юге.

2.8 Развитие информационных технологий

В соответствии с политикой развития информационных систем в Банке постоянно происходит обновление существующих и внедрение новых систем высокотехнологичного банковского обслуживания. В частности, продолжается качественное развитие систем дистанционного обслуживания клиентов. В настоящий момент в единую систему дистанционного обслуживания входят такие составляющие, как Клиент-банк, Интернет- банк, выписки on-line, телефонный информатор, сервер активных сообщений (SMS, e-mail, факс - информатор). В 2007 году более 65% платежных документов клиентов поступили в банк в электронном виде, из них около 70% были обработаны системой в автоматическом режиме в течение нескольких минут после поступления.

В 2007 году Банк существенно увеличил количество клиентов, обслуживаемых через системы дистанционного банковского обслуживания. В минувшем году успешно функционировали проекты «Банк-Клиент» и «Интернет-Банк» для юридических лиц, предоставляющие возможность проведения платежей в режиме «реального времени» с помощью электронных каналов связи. На 01.01.2008 к системам удаленного доступа Банка было подключено свыше 8 500 клиентов.

Развитие возможностей процессингового центра Банка позволило ввести сервис SMS-уведомлений для держателей банковских карт, а в перспективе даст возможность организовать такие новые сервисы для клиентов, как ПБС (Персональный банковский сервис), SMS-банкинг (управление счетами через мобильный телефон) и другие.

Выводы.

Следует признать, что, несмотря на преимущества маркетинга партнерских отношений, который наблюдается в деятельности ОАО «СКБ - банк», существуют проблемы его внедрения и распространения на современном этапе развития банковского бизнеса:

-при обслуживании клиентов делать основной акцент делается на традиционные методы и схемы, сложившиеся в банковской практике на протяжении многих лет;

-организационная структура банка в большей степени ориентирована на предоставление различных видов услуг, чем на потребителей услуг, т. е. клиентов; отсутствует системный подход к формированию эффективной технологии обслуживания клиентов;

-не выработаны единые профессиональные и личностные требования, предъявляемые к сотрудникам - персональным менеджерам;

-персонал банка недостаточно подготовлен для индивидуальной адресной работы с клиентами;

-сложность внедрения заключается в отборе и подготовке персонала;

-отсутствуют практические рекомендации по технике продаж банковских продуктов и услуг и правилам ведения переговоров, по формированию спроса у клиентов на банковские услуги и предложению им услуг;

-слабо используются маркетинговые исследования для изучения потребности клиентов в банковском обслуживании, степени их удовлетворения качеством банковских услуг и др.;

-продолжается практика разработки банковских продуктов без учета потребностей клиентов;

-трудно внедряется система маркетингового планирования, ориентированного на развитие долгосрочных отношений с клиентами.

3. Выводы и рекомендации

Одним из способов получения наиболее достоверной информации о деятельности банка и разработки эффективной стратегии его дальнейшего функционирования может быть стратегическая оценка банка, которая предполагает проведение комплексного анализа перспектив развития банка на выбранных бизнес - направлениях. Результатом проведения стратегической оценки банка должно быть ясное представление банка о том, кто мы есть сейчас и кем мы хотим стать в будущем. (см. рисунок 6)

Рисунок 6 - Модель стратегической оценки перспективных бизнес - направлений развития банка

Охарактеризуем кратко каждое из направлений.

Макроэкономический анализ и анализ законодательной среды учитывает такие показатели, как: прирост ВВП, состояние золотовалютных резервов, состояние платежного баланса, динамика внешнего и внутреннего долга, цены на нефть, темпы роста денежной массы, уровень инфляции, уровень доходов населения, уровень процентных ставок и т.д. Все эти факторы оказывают непосредственное влияние на перспективы развития финансовых рынков и банковской системы и, в конечном счете, самого банка. В зависимости от масштаба банка важно знание ситуации, складывающейся как в регионе, где функционирует банк, так и в целом по стране. При выходе банка на международные рынки соответственно требуется анализ той страны, где банк планирует разворачивать свою деятельность. Набор анализируемых факторов будет также зависеть от выбранных банком направлений деятельности. По результатам анализа необходимо определить потребности экономики в соответствующих продуктах и услугах, выявить наиболее перспективные и динамично развивающиеся сегменты, в которых функционируют наиболее интересные для банка клиенты.

Анализ законодательной среды включает законы РФ, нормативные документы ЦБ РФ, нормативные документы других регулирующих органов, касающиеся особенностей региона, а также законодательство, связанное с определенным направлением деятельности.

Анализ внешнего рынка не только сводится к выявлению и оценке воздействия внешних факторов на развитие банка, но также требует оценки перспектив развития рынка, на котором банк проводит или планирует проводить свои операции, в разрезе существующих и новых продуктов. По результатам анализа необходимо определить, какие продукты и услуги наиболее востребованы на данном сегменте, оценить объем рынка и динамику спроса, темпы роста и стабильность рынка.

Анализ конкурентов является сложной задачей, в первую очередь в связи с трудностями сбора необходимых данных. При анализе конкурентов, как правило, используется инструмент бенчмаркинга. Для определенного бизнес - направления выделяются основные конкуренты, т.е. банки, которые держат долю рынка, за которую придется с ними бороться, имеют четкую стратегию в отношении клиентов. Далее они распределяются по группам, например

- банки, работающие с мелкими клиентами (массовые продажи);

-банки, ориентирующиеся на мелких и средних клиентов (т.е. портфель продаж таких банков довольно хорошо сбалансирован);

-банки, обслуживающие средних и крупных клиентов.

Данное деление условно и будет зависеть от бизнес - направления. Далее по выбранным конкурентам анализируется: бизнес-модель, модель распределения продукта, организация продаж, ценовая политика и в заключении проводится оценка конкурентных преимуществ. Детальный и качественный анализ конкурентов позволит более четко и грамотно определиться самому банку в отношении разрабатываемой стратегии.

Анализ продаж и клиентской базы. Данный раздел включает количественный и качественный анализ банка на рынке. Существующая клиентская база банка и динамика ее изменения, динамика числа клиентов по продуктам, количество продуктов на клиента, количество и объемы проданных продуктов, их качество. Анализ начинается с профилирования клиентов, т.е. сбора как можно более широкого набора данных о каждом клиенте. Анализ профиля клиента производится для каждой группы клиентов и структурируется вокруг персональных данных и связанных с клиентом сторон, финансовых потребностей, кредитной истории, профиля риска, поведенческой категории. Профили клиентов, информация менеджеров по контактам с клиентами должны быть интегрированы с историей операций каждого клиента.

При анализе продаж весьма важным является анализ отношений с клиентами. Только анализируя отношения с клиентами, можно понять их поведение и стимулы, с тем, чтобы более четко прогнозировать и моделировать их поведение и удовлетворить их потребности в будущем. Клиенты должны чувствовать, что предложение банка отвечает их потребностям, в противном случае взаимоотношения банка и клиентов не продлятся долго и результат таких отношений, учитывая затраты на разработку и продвижение продукта, принесет банку существенные убытки.

Частью анализа является также выявление активных клиентов и их сегментация. Анализ продаж в разрезе основных клиентских сегментов снизит риск того, что продукты/услуги будут адресованы не тем клиентским сегментам. Как минимум, необходимо отслеживать такие показатели, как:

-активность счета от момента открытия счета погодично;

-анализ активности счетов по количеству операций в месяц (5 категорий);

-анализ величины остатков (15 категорий);

-анализ активности счетов по регулярности потока (10 категорий).

Для анализа активности клиента клиенты могут быть поделены изначально на следующие три основные группы: бездействующие клиенты (т.е. клиенты, не проводящие в настоящее время операции с банком); пассивные клиенты и активные клиенты. В основе этого первоначального деления должны быть выбраны критерии, характеризующие активность клиента. Основные принципы при определении активности следующие:

-активность рассчитывается на основании количества транзакций и использования продуктов;

-активность клиента, не связанная с проведением транзакций (например, запрос информации, жалобы, проверка баланса и т.д., автоматические транзакции (начисление процентов на остаток) исключаются из расчета);

-центральным объектом выступает активный клиент (а не активный счет, активная кредитная карта и прочее).

Каждый банк может выделять различное количество типов банковской активности. Например, в таблице 1 выделено 7 их типов, а таблица 2 дает основные критерии для каждого типа активности.

Таблица 1 - Типы активности клиента

Активность/ Наличие текущего счета	Текущий счет	Кредитная карта	Сбережения	Кредит
Со счетом	Тип 1	Тип 2	Тип 3	Тип 4
Без счета		Тип 5	Тип 6	Тип 7

Таблица 2 - Критерии активности клиента

Клиентский сегмент	Критерий активности
Клиент с текущим счетом	Активный по счету (тип 1)	В среднем как минимум 4 транзакции в месяц или 3 транзацкции в случае регулярных поступлений. Автоматические транзакции, такие, как начисление процентов и аналогичные не учитываются, или если в последние 3 месяца клиент использовал овердрафт по счету, превышающий 20% установленного лимита
	Активный по кредитной карте (тип 2)	В среднем как минимум 4 транзакции в месяц по кредитной карте, или если в последние 3 месяца клиент использовал овердрафт по счету, превышающий 20% установленного лимита
	Активный по сбережениям (тип 3)	Среднедневной остаток по всем сберегательным продуктам (срочным депозитам, инвестициям и страховым продуктам) за последние три месяц;, превышал 500 долл.
	Активный по кредиту (тип 4)	Существование по крайней мере одного из кредитных продуктов (кредит наличными, автокредит или ипотека) на конец периода
Клиент без счета	Активный по кредитной карте (тип 5)	В среднем как минимум 4 транзакции в месяц по кредитной карте, или если в последние 3 месяца клиент использовал овердрафт по счету превышающий 20% установленного лимита
	Активный по сбережениям (тип 3)	Среднедневной остаток по всем сберегательным продуктам (срочным депозитам, инвестициям и страховым продуктам) за последние три месяца превышал 500 долл.
	Активный по кредиту (тип 4)	Существование по крайней мере одного из кредитных продуктов (кредит наличными, автокредит или ипотека) на конец периода

На заключительном этапе, с учетом уже имеющихся результатов анализа, проводится SWOT-анализ. Он позволяет по каждому бизнес - направлению выделить сильные и слабые стороны и для выработки дальнейших стратегий поведения сопоставить их с условиями внешней среды. SWOT - анализ позволяет ответить на вопрос: - сможет ли банк стать лидером на этом рынке и что для этого необходимо предпринять? Таким образом, результатом проведения стратегической оценки банка должно быть ясное представление банка: кто мы есть сейчас и кем мы хотим стать в будущем?

Кроме этого, необходимо грамотно формулировать стратегические цели развития банка, которые, как общеизвестно, должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость. Например, стратегические цели банковской группы, которая планирует захватить лидерство в области ритейла в одной из областей России, можно сформулировать следующим образом:

-захватить лидирующие позиции в потребительском кредитовании и лизинге в нижнем сегменте и стать безубыточным в 2009 - 2010 годах;

-ускорить развитие ритейла через синергетический эффект и захватить долю рынка 3 - 5% к 2011 году;

-увеличить присутствие на сегменте корпоративных клиентов, опираясь на уже существующую клиентскую базу малых предприятий, и достичь существенного рыночного присутствия в 2009 году;

- наилучшим образом управлять рисками в сравнении с конкурентами по операциям в сегменте физических лиц и одновременно разработать систему оценки риска для предприятий;

- удержать клиента через продажу ему максимально возможного числа продуктов и стать для клиента главным/единственным банком;

- формировать мультипродуктовые предложения (пакеты продуктов) и инновационные продукты/услуги;

- максимально использовать достижения, опыт и сильные стороны группы, максимизировать эффективность на основе бизнес-процессов, и достичь стоимостного и качественного преимущества, используя систему общих с группой систем, служб и функций.

Нужно отметить, что при указании стратегических целей важно их конкретизировать. Например, указать не только цель - войти в первую пятерку, десятку или тридцатку, но еще и по каким параметрам - по размеру кредитного портфеля, по объему депозитов, по количеству выпущенных карт и т.д. Далее следуют более детальные цели по продуктам/сегментам и в какие сроки их планируется достичь. Таким образом, шаг за шагом по результатам стратегической оценки формулируется стратегия банка, которая является основой для принятия ключевых управленческих решений в отношении рынков, продуктов, уровня риска и организационной структуры.

При этом акцент делается на следующие три основных параметра: продуктовый, временной и сегментный. Как уже отмечалось, банк не может развиваться на всех направлениях деятельности одновременно. По каждому направлению с учетом указанных параметров акционеры и правление банка должны решить, какие продукты, в какой последовательности и каким клиентским сегментам банк будет предлагать.

Помимо перечисленного необходимо принять решение, за счет каких источников банк будет развиваться, т.е. нацеленность на внутренний (реинвестирование прибыли, дополнительные взносы существующих участников) или внешний рост (приобретение других структур, поглощение). Агрессивная стратегия, как правило, сопровождается необходимостью внешнего роста. Если подробнее остановиться на стратегиях, характерных для банков, расширяющих свое присутствие в банковском секторе, то можно выделить четыре основных типа.

Первый - это стратегия занятия ниши, присущая либо мелким банкам, либо банкам, которые только начинают свою деятельность на рынке.

Второй вид стратегии - стратегия фокусирования, когда банк присутствует всего на нескольких рыночных сегментах, но доля его на этих сегментах достаточно высока, он является лидером. Данная стратегия характерна для многих банков, активно работающих на рынке ритейла.

Третий тип стратегии - стратегия присутствия. Вместо высокой доли рынка в одной стране банк предпочитает иметь более низкие доли рынка, но при этом в нескольких странах, тем самым диверсифицируя активы. Данная стратегия, как правило, реализуется через создание в стране нового банка или приобретение уже существующего. Впоследствии стратегия присутствия и стратегия фокусирования могут постепенно перерасти в стратегию проникновения (четвертый тип) - когда банк захватывает существенную долю рынка на определенном сегменте в нескольких странах.

Далее осуществляется конкретизация разработанной стратегии банка и ее увязка с объемами и характеристиками операций. Центральным моментом здесь является разработка бизнес - плана, который формируется на срок 3 - 5 лет. Для достижения поставленных целей по каждому из основных блоков (структура банка, информационные технологии, процессы, персонал и продукты) разрабатываются достаточно конкретные планы. Для демонстрации необходимой глубины подхода к формированию плана приведем минимальный круг вопросов, который должен быть раскрыт в каждом из блоков:

-Структура: организационная структура банка, система управления, действующие комитеты, процесс принятия решений, организационные принципы, принципы делегирования полномочий.

-IT: информациронная сеть, программное обеспечение и средства (software), техническое обеспечение (hardware), инфраструктура.

-Процессы: описание основных процессов банка, включая организацию продаж, производство продуктов/услуг, послепродажное обслуживание, систему документооборота.

-Персонал: подбор персонала, его развитие, обучение (тренинг, коучинг), система оценки персонала, управление текучестью кадров, система оплаты труда, система увольнения.

-Продукты: описание продукта, целевого сегмента, каналы продаж, ценовая политика, кросс-продажи, пакеты продуктов/услуг.

На следующем шаге нужно оценить, как реализация запланированного отразится на финансовой отчетности банка. С этой целью формируется прогнозный баланс и отчет о прибылях и убытках, рассчитывается чистый банковский доход, операционные расходы, необходимые инвестиции, ресурсы и т.д. Крайне важно, чтобы нее планы, включая прогноз финансовой отчетности, опирались на количественные данные, такие, как, например:

- планирование открытия отделений/точек продаж;

- количество операций/ проданных продуктов;

- количество клиентов;

- планирование персонала;

- стоимость продуктов/услуг;

- доходность/эффективность операций;

- стоимость финансирования и т.д.

На данном этапе также оцениваются основные показатели деятельности. Основные показатели деятельности подразделяются на три группы: финансовые, коммерческие и продуктивности. Примером финансовых показателей могут служить достаточность капитала, темпы роста прибыли, рентабельность капитала, доходность активов, отношение операционных доходов к расходам и прочес, т.е. все показатели, проистекающие из баланса и отчета о прибылях и убытках. Коммерческие показатели - доля рынка, анализ и сегментация клиентов. И, наконец, показатели продуктивности связаны с производительностью персонала и эффективностью операций - количество счетов/клиентов в отделении, доходы на одного сотрудника, активы/пассивы на одного сотрудника и прочее.

Основной инструмент реализации стратегии развития - это бюджет банка, который формируется на срок 1 год. Бюджет не ограничивается планом расходов, его основные составляющие:

-цели в разрезе подразделений/бизнес - направлений: основные инициативы (проекты), цели по продажам, цели по эффективности;

-детальный коммерческий план: маркетинг, производство/операции, информационные технологии, персонал, поддержка продаж;

-финансовый прогноз: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, финансирование.

Для эффективного исполнения и контроля бюджета цели должны иметь количественную оценку. Детальный коммерческий план - это один из наиболее важных документов, который должен включать:

-план для каждого бизнес - направления и для каждого продукта (клиентская база, предложение, ценовая политика, модель распределения, основные инициативы/проекты, модель формирования прибыли и расходов, инвестиционная модель);

-макро- и микроэкономическую диагностику (рынок, конкуренты, позиционирование и т.д.);

-выбор целевого сегмента и способ адресации к этому сегменту (это может быть наружная реклама, телевизионная реклама, реклама на радио, почтовая рассылка, телефон, презентации и т.д.);

-план маркетинговых/рекламных мероприятий (включая содержание, календарь, целевой сегмент, расходы, ожидаемый эффект/прибыль);

-план запуска новых продуктов и проектов;

-план тренинга консультантов по продажам;

-организацию сети продаж (виды отделений, спектр оказываемых продуктов, состав отделений, описание обязанностей сотрудников и т.д.);

-правила кросс - продаж, основанные на анализе внутренних баз данных;

-систему отчетности и контроль исполнения.

Для реализации стратегии перед всеми подразделениями должны быть поставлены конкретные задачи, и назначены ответственные лица, которые отвечали бы за реализацию программ, за ведение отдельных видов бизнеса и выполнение необходимых действий, предусмотренных планами.

Заключение

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий и организаций, но ни на одном из них нельзя обойтись без проведения маркетинговых исследований.

Прежде всего, специалисты по маркетингу занимаются исследовательской работой: исследованием рынка потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий и организаций, управляющие коммерческими банками недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на их финансовом благосостоянии. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому, что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т.д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность организации.

Маркетинговая политика организации является логическим продолжением исследований.

Целью банковского маркетинга является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг и получение прибыли. В своей деятельности коммерческий банк может использовать ряд концепций:

-производственная концепция: потребитель ориентируется на доступные для него услуги, имеющие невысокую цену;

-продуктовая концепция: ориентация клиентов на услуги, которые по своим характеристикам превосходят аналоги и дают потребителям больше выгоды;

-торговая концепция: ее суть состоит в том, что если дать возможность потребителю выбирать, то он бы пользовался меньшим количеством услуг банка, поэтому необходимо использовать все возможности, чтобы обеспечить необходимый уровень реализации;

-традиционная концепция: цель маркетинговой деятельности может быть достигнута за счёт анализа потребителей и мотивации спроса отдельных социальных групп и контактных аудиторий;

-социальная концепция: маркетинговая политика банка должна отдавать приоритет общечеловеческим, а не узковедомственным интересом.

Для более эффективного осуществления маркетинговой деятельности коммерческого банка необходимо разрабатывать комплекс маркетинга, состоящий в разработке товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик.

Список использованной литературы

1. Абрамова, Г. П. Маркетинг: вопросы и ответы / Г. П. Абрамова. - М.: Агропромиздат, 1991.

2. Азоев, Г. П. Маркетинговые исследования / Г. П. Азоев, Е. А. Михайлов. - М.: Финстатинформ, 1999.

3. Андреева, О. Д. Технология бизнеса: маркетинг / О. Д. Андреева. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997.

4. Архипова, Л. В. Основы маркетинга / Л. В. Архипова, Б. В. Сребнин. - М.: МФИ, 1990.

5. Афанасьева, Н. В. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Н. В. Афанасьева, Г. Л. Багиев, Г. Лейдиг; под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996.

6. Багиев, Г. Л. Маркетинг / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: Экономика, 1999.

7. Березин, И. С. Маркетинг и исследования рынков / И. С. Березин. - М.: Русская деловая литература, 1999.

8. Герасименко, В. В. Основы маркетинга / В. В. Герасименко. - М.: ТЕИС, 2000.

9. Герасименко, В. В. Ценовая политика фирмы / В. В. Герасименко. - М.: Финстатинформ, 1995.

10. Герчикова, И. Н. Маркетинг: организация. Технология / И. Н. Герчикова. - М.: Школа менеджмента и бизнеса МГИМО, 1991.

11. Гилберт А. Черчилль. Маркетинговые исследования / А. Черчилль Гилберт. - СПб.: Питер, 2002.

12. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования / Е. П. Голубков. - М.: Финпресс, 1998.

13. Голубков, Е. П. Маркетинг. Выбор лучшего решения / Е. П. Голубков, Е. Н. Голубкова, В. Д. Секерин. - М.: Экономика, 1993.

14. Гольцов, А. В. Стратегический маркетинг / А. В. Гольцов. - М.: МАРТ, 1998.

15. Данько, Т. П. Управление маркетингом / Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 1997.

16. Дж. О'Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О`Шонесси; пер. с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. - СПб.: Питер, 2002.

17. Диксон, Питер Р. Управление маркетингом: пер. с англ. / Питер Р. Диксон. - М.: ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1998.

18. Дихтль, Е. Практический маркетинг: учеб. пособие / Е. Дихтль, Х. Хершген; пер. с нем. А. М. Макарова. - М.: Высшая школа, 1995.

19. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойль. - СПб.: Питер, 2001.

20. Карич, Д. Предпринимательский маркетинг / Д. Карич. - М.: Прогресс, 1995.

21. Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ / А. И. Ковалев, В. В. Войленко. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

22. Ламбен, Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж. Ж. Ламбен; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2004.

23. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг / Ж. Ж. Ламбен. - СПб.: Наука, 1996.

24. Маркетинг: учебник / под ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1996.

25. Никифорова, С. В. Стратегический маркетинг: теория и практика / С. В. Никифорова. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

26. Пешкова, Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е. П. Пешкова. - М.: Ось-89, 1999.

27. Питерс, Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотерман. - М.: Прогресс, 1986.

28. Попов, Е. В. Методы маркетинговых исследований / Е. В. Попов, Ю. Б. Клюев. - Екатеринбург: УГТУ, 1996.

29. Родин, В. П. Основы маркетинга / В. П. Родин. - М.: Финансы и статистика, 1992.

30. Официальный сайт ОАО «СКБ-банк» - www.skbbank.ru

31. Тавасиев А.М., Бычков В.Г., Москвин В.А. Банковское дело [Текст]: Учебник для вузов - М.: Финансы и статистика, 2005 - 415 с.

32. Тавасиев А.М., Эриашвили Н.Д. Банковское дело [Текст]: Учебник - М.: Юнити, издательство политической литературы «Единство», 2006 - 354 с.