Организация и функции стратегического менеджмента (зарубежный и отечественный опыт на примере банков)

5

РЕФЕРАТ

на тему:

«ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА (ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ НА ПРИМЕРЕ БАНКОВ)»

Миракин А.М.

МОСКВА 1997 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Организация стратегического менеджмента

2. Система и функции банковского менеджмента

3. Использование коммерческими банками России опыта зарубежных банков в области становления и развития стратегического менеджмента

4. Совершенствование организации банковского менеджмента

Заключение

Библиография

1. Организация стратегического менеджмента

Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и степенью децентрализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Проектирование структуры банка основывается на стратегических планах, то есть стратегия определяет структуру. Поэтому выбор структуры банка -- это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как банк будет направлять усилия на достижение основных целей. Структура банка основывается на его стратегии, но сама не является стратегией.

Анализ организационных структур ряда западных банков подтверждает, что изменения организационных структур банков происходили вслед за изменениями их стратегий и целей.

При всех различиях организационных структур западных банков (это зависит от целей, задач и стратегических направлений развития банка), существуют, однако, некоторые общие черты в организации управления небольшими и крупными многофилиальными коммерческими банками.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая осуществлять динамичное управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций. В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной схемы зависит от величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банков реализуются как оперативные, так и штабные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, -- это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов. Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих; маркетинг; контроль; методическую работу; планирование строительства и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции. В.М. Усоскин. «Современный коммерческий банк». М., «Вазар-Ферро» 1994 г.

Важную роль в организационной структуре банков играют основные субъекты управления деятельностью банка. К ним относятся: совет директоров и высшие менеджеры банка.

Совет директоров.

Директора банка избираются на общем собрании акционеров сроком на один год. Совет директоров не осуществляет непосредственного руководства повседневными операциями банка, поскольку соответствующие полномочия переданы должностным лицам, но именно директора в конечном итоге отвечают за успешную деятельность банка.

Выполняя свои обязанности перед вкладчиками, акционерами и органами банковского контроля, члены совета директоров должны: -- обеспечить компетентное управление; -- обеспечить соответствующее планирование и осуществление политики;

-- контролировать банковские операции, обеспечивая соответствующий внутренний контроль и соблюдение правил и законов,

-- контролировать результаты деятельности; -- обеспечивать обслуживание банком кредитных потребностей населения.

В процессе работы члены совета директоров осуществляют многочисленные функции, которые значительно различаются для разных банков. Однако в целом директора выполняют все или некоторые из следующих функций:

1. Определение целей банка и формирование его политики

Политика банка характеризует основные направления его деятельности. Можно выделить следующие главные области политики: а) политика управления кредитным портфелем; б) кредитная политика;

в) политика управления фондами / активами-пассивами;

г) инвестиционная политика; д) трастовая политика; г) политика конфликта интересов.

2. Подбор руководителей

Важная функция совета директоров -- привлечение квалифицированных руководящих работников. Совет подбирает их с учетом принятой политики, поскольку эти люди будут отвечать за проведение намеченных мероприятий в жизнь.

3. Создание комитетов

Использование комитетов в банковском деле связано с несколькими причинами. Директора банка, не являющиеся банковскими работниками, хорошо знают свой район и его различные деловые начинания. Организация комитетов поощряется, а в раде случаев предписывается органами банковского контроля. Коллективное принятие решений уменьшает риск убыточного кредитования и инвестирования. Комитеты используются также как связующее звено -- орган координации деятельности различных отделов банка.

Обычно при совете директоров создается четыре основных вида постоянных комитетов со следующими функциями.

а) Исполнительный комитет. Он занимается административными вопросами, обычно входящими в компетенцию совета директоров, но требующими к себе постоянного внимания.

б) Учетно-ссудный комитет. Он может давать заключения по всем случаям кредитования или по кредитам сверх определенной суммы, по открытию кредитных лимитов, относительно процентных ставок по ссудам и распределения кредитов по видам.

в) Комитет по трастовым операциям.

г) Ревизионный комитет. Время от времени он проверяет деятельность банка. Проверять финансовые состояния банка могут как члены ревизионного комитета, так и внешняя организация, приглашаемая комитетом.

4. Контроль за ссудами и инвестициями

Совет несет ответственность за то, чтобы кредитные инвестиционные операции осуществлялись на надежной основе, а также в соответствии с законами и инструкциями органов банковского контроля и регулирования.

5. Консультирование. Совет директоров проводит консультации, которые помогают руководящим работникам банка принимать правильные решения. Поскольку директора находятся в постоянном контакте со множеством людей, они могут лучше оценить действия банка, чем его служащие.

6. Расширение масштабов операций

7. Проверка банковских операций. Проверка заключается в периодическом рассмотрении банковских операций, обычно на ежемесячных заседаниях, когда заслушиваются различные отчеты, подготовленные руководящими работниками банка.

Высшие менеджеры банка.

К ним относятся председатель совета директоров (правления), президент, исполнительный вице-президент, вице-президенты, помощники вице-президентов, казначей и контролер.

В крупных банках к числу высших менеджеров, помимо этих основных высших руководящих должностей, относится также ревизор.

Председатель, как правило, является исполнительным директором банка; он постоянно информирует совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Президент является административной главой банка и отвечает за управление оперативной деятельностью.

Руководители в ранге вице-президента обычно возглавляют ведущие отделы банка. Казначей отвечает за комплектование кадров, страхование, хранение наличных средств и ценных бумаг; он также -- секретарь совета директоров.

Казначей отвечает за все отчеты перед органами банковского контроля.

Контролер банка ведает работой бухгалтерии и отдела статистики. Он отвечает также за подготовку предварительного бюджета и предоставление необходимых сведений бюджетному комитету.

За последние годы произошло расширение функциональных возможностей подразделений, обслуживающих оперативное руководство банка. Появилась группа штабных отделов, куда входят служба управления, работа с кадрами, планирование прибыли, функции контроля и обработка данных.

Расширение роли функциональных служб не ограничивается только кредитными операциями, оно относится ко всем сферам банковской деятельности, включая инвестиции, доверительные операции, маркетинг.

Для иллюстрации приводится типовая схема организации бесфилиального банка (рисунок 1) и организационная схема банка с отделениями (рисунок 2).

Функциональная департаментизация предполагает деление организации на функциональные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

Примером функциональной организационной структуры крупного, многофилиального банка является организационная структура CHASE MANHATTAN BANK (рисунок 3).

В ряде стран, таких как Швейцария, Германия, Португалия, директора осуществляют непосредственное руководство повседневными операциями: они рассматривают крупные кредиты и часто отвечают за выполнение специфической банковской функции. Э.Рид, Р.Коттер, Э.Гилл, Р.Смит. «Коммерческие банки», М., 1991 г., с.84.

Роль Совета директоров и высших менеджеров банк-разработка стратегии банка. Система управления банком, а в особенности степень ее децентрализации, зависит от многих факторов, включая размер и структуру организации, стили управления и корпоративную культуру, а также от степени конкуренции и наличия регулирующих и законодательных норм.

Предпосылками эффективного управления банка являются: компетентное руководство, стиль управления, личные качества управляющих, а также повышение их роли и ответственности в вопросах стратегического анализа и планирования, принятия решений.

2. Система и функции банковского менеджмента

Менеджмент банка представляет собой сложную (полиструктурную) систему. Структура его, как система управленческих отношений, характеризуется взаимосвязанными отношениями основных функций, в состав которых входят:

-- функция подготовки управленческого решения;

-- функция принятия управленческого решения;

-- функция организации выполнения;

-- функция учета и анализа деятельности банков;

-- функция контроля и надзора за реализацией управленческих решений;

-- функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений.

Функция подготовки управленческих решений в виде вариантов проектов стратегического и текущих планов, проектов программ, прогнозов реализуется организационными системами планирования на основе информации маркетинговых исследований, отчетных и аналитических данных, а также материалов к проектам планов, программ и прогнозов, которые представляются управлениями и службами банка.

Функция принятия управленческого решения реализуется высшим звеном руководства банка (Совет Директоров, Правление, Президент, Вице-президенты и другие высшие менеджеры) в виде: «Миссии банка», схемы порядка организации управления, стратегического плана, стратегических программ и проектов (соглашений, договоров и т.п.).

Функция организации выражается в вице: -- организационных схем; -- подготовки схем документооборота; -- положений и инструкций по работе с персоналом; -- организации маркетинговых и социологических исследований, внешних связей с иностранными и отечественными банками и другими организациями.

Реализуется, эта функция службами и подразделениями банка, работающими под руководством менеджеров среднего и низового уровней.

Функция учета и анализа реализуется службами бухгалтерского учета, статистики, планирования, маркетинга

в форме бухгалтерских балансов, периодической, фи -нансовой и статистической отчетности, аналитических записок и т.п.

Функция контроля реализуется руководством банка всех уровней от низшего до высшего.

Осуществляется функция контроля в двоякой форме: внешней и внутренней.

Внешний контроль осуществляется органами государственного надзора в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами; внешним вневедомственным аудитом со стороны негосударственных организаций.

Внутренний контроль осуществляется службами банка.

Функция оперативного регулирования процесса выполнения управленческих решений осуществляется менеджерами среднего и низшего звена. При этом возможна и корректировка ранее принятых руководством решений. Коррективы эти вносятся руководством высшего уровня.

Маркетинговые службы банка (или привлекаемые маркетинговые специализированные фирмы) обеспечивают необходимой информацией реализацию всех функций менеджмента.

Менеджмент, как показывает исторический опыт развития мировой экономики, и теоретически и практически возможен без маркетинга на основе отличных от маркетинга главных идей становления и развития банка.

История развития банковской деятельности позволяет выделить три этапа, для каждого из которых была своя парадигма развития банковской деятельности.

Первый этап -- охватывает период становления, функционирования и развития капиталистических отношений; от зарождения капиталистического уклада до победы и господства капитализма свободной конкуренции.

Парадигма этого периода истории банков -- развитие депозитно-ссудной деятельности.

Банки -- простые посредники между заемщиками и владельцами временно свободных денежных средств.

Информационная подсистема менеджмента банков целенаправленно формирует соответствующий массив информации: о перспективах роста ссудного капитала, о

кредитоспособности и надежности заемщиков, о состоянии и деятельности конкурирующих банков.

Второй этап -- становление и функционирование монополистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.

Концентрация банковских капиталов, образование банковских монополий формирует новую роль банков.

С образованием банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сначала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать их капитал, влиять на них посредством расширения или сужения, облегчения или затруднения кредита, и, наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увеличивать их капитал и т.п.

Для менеджмента банка можно выделить следующие переходные ступени:

-- переход от парадигмы «депозитно-ссудной деятельности банка» к парадигме «инвестора и имитента»; формируется новая роль банков как одна из основных черт монополистического капитализма;

-- переход к парадигме банковского маркетинга; парадигма выявления потребностей запросов и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих потребностей, обеспечивающих получение высокой устойчивой нормы банковской прибыли.

Парадигма «депозитно-ссудного» менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционной деятельности» менеджмента.

Банки становятся инвесторами и эмитентами ценных бумаг, активно воздействуют на процесс конкуренции промышленного капитала, развитие акционерных обществ, возникновение монополий.

Новая парадигма не устраняет старую, но превращает ее в подчиненную.

Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целенаправленно формирует иной массив информации. На первый план выдвигается информация, связанная с инвестиционной, преимущественно портфельной, деятельностью на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная с выявлением кредитоспособности и ликвидности акционерных компаний и т.д.

Третий этап -- современный, с 60-х годов XX столетия до настоящего времени. В условиях современной научно-технической и технологической революции создается общемировая информационная сеть, создаются транснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новая парадигма -- маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя без всесторонней ориентации на выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей.

Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее -- парадигме удовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокой рентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.

Учитывая особое место информационного массива во всей системе менеджмента, поскольку предметом труда в управлении является информация, можно определить менеджмент банков на первом этапе как «депозитно-ссудный менеджмент», на втором-- как «инвестиционный менеджмент» и на современном, третьем этапе как «маркетинговый менеджмент». Б. Бухвальд «ТЕХНИКА БАНКОВСКОГО ДЕЛА» (Пер. с нем.). М.1996 г.

Все функции менеджмента идентичны на всех этапах, но содержание их изменяется в связи с иным содержанием массива информации.

3. Использование коммерческими банками России опыта зарубежных банков в области становления и развития стратегического менеджмента

За годы радикального реформирования Российской экономики известное развитие получил финансовый рынок, хотя в основном в количественных, а не в качественных характеристиках.

На 1 октября 1994 г. на финансовом рынке России действовало более 2700 инвестиционных институтов, 2400 коммерческих банков; 60 бирж, фондовых отделов, товарных и валютных бирж, а также большое количество инвестиционных фондов, страховых компаний, негосударственных пенсионных фондов. Д.К. Шим «ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» (Пер. с англ.) .М.1996 г.

В России уже появились банки, входящие в первую мировую тысячу. В 1993-1994 гг. быстро шел процесс концентрации банковского капитала в России.

В 100 крупнейших банках России на начало 1995 года аккумулировалось более 80,9% всех банковских активов (52,4% против 52,4% на 1 января 1993 г.). А для 10 крупнейших банков в совокупных активах это число превысило 40,5% против 27,1% на 1 января 1993 г.

Однако до сих пор по финансовой мощи российские банки очень значительно отстают от зарубежных. По данным на 1 января 1,995 г. активы всех российских банков были в 3,5 раза меньше, чем активы крупнейшего немецкого банка «Deutche bank», и в 2,3 раза меньше, чем активы крупнейшего американского банка «Citicorp».

Возможности адаптации в условиях переходной экономики России позитивных моментов опыта банковского менеджмента в странах с развитой рыночной экономикой существенно зависят:

во-первых, от масштабов и уровня развития коммерческих банков России;

во-вторых, от развития правовой обеспеченности процесса становления рыночной экономики России в целом.

Подавляющее большинство коммерческих банков России -- это мелкие финансовые институты.

Существенным недостатком в развитии сети коммерческих банков России являются чрезмерная концентрация банков и их филиалов. По расчетам А.Сажина и А.Ржанова в Москве на 1 января 1995 года было сосредоточено 37,3%, а в четырех регионах (Урал, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Дальний Восток) 23,8% коммерческих банков. А. Сажин, А. Ржанов. «К тенденциям развития системы коммерческих банков», Российский экономический журнал, №8, 1995, С.31-36.

По расчетам агентства финансовой информации на 100 тыс. населения России приходится всего 5,5 банковских учреждений, что значительно ниже уровня стран с развитой рыночной экономикой.

По общему мнению специалистов, состояние правовой обеспеченности процессов перехода к рыночной экономики на современном этапе радикальных реформ все еще является очень низкой.

Однако можно отметить, что за 1994, 1995 и начало 1996 г. правовая база регулирования рыночной экономики существенно обогатилась в связи с принятием нового Гражданского кодекса РФ (часть 1 и II) и нескольких базовых законов. В их числе:

-- Федеральный закон об акционерных обществах от 26.12.95 г. №208-ФЗ;

-- Инструкция «О правилах выпуска и регистрации ценных бумаг кредитными организациями на территории РФ» от 11.02.94 г. № 8;

-- закон «О Центральном банке Российской Федерации (банке России)» от 26.04.95 г. № 65-ФЗ;

-- дополнение к закону «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 3.02.96 г. № 17-ФЗ.

Такое усиление правовой основы регулирования рыночной экономики России значительно повышает возможности совершенствования банковского менеджмента и адаптации опыта в этой области опыта зарубежных банков.

По наличию реальных возможностей в усвоении опыта зарубежных банков можно выделить три группы в общей совокупности коммерческих банков России:

1. Коммерческие банки, уже реализующие парадигму «маркетингового менеджмента». Это крупнейшие и крупные банки, входящие в первую сотню российских банков.

2. Коммерческие банки, реализующие парадигму «инвестиционного менеджмента». Это средние по уставному капиталу банки и некоторые малые банки.

3. Коммерческие банки, реализующие только парадигму «депозитно-ссудного менеджмента». Это малые банки, составляющие в настоящее время большинство в совокупности коммерческих банков России.

В обстановке экономического и социального кризиса, который переживает Россия, нет необходимых условий для того, чтобы даже крупные банки могли полностью реализовать процедуры стратегического управления.

Однако, по мере становления в экономике России отношений развитого регулируемого рынка, в практике отечественных крупных коммерческих банков все более отчетливо начинают проявляться контуры будущей комплексной системы эффективного управления.

Пока же можно только говорить о ряде принципиально важных подходов к становлению такой системы (уровни реализации таких подходов в банках естественно различны). К числу важнейших подходов, по нашему мнению, можно отнести:

1. Совершенствование организации банковского менеджмента.

2. Развитие стратегического планирования.

3. Развитие маркетинговых исследовании в области ликвидности банков, оценки их реальных возможностей и конкурентоспособности, а также рейтингов.

4. Развитие аналитической работы по оценке платежеспособности и кредитоспособности, финансовой устойчивости клиентов и по их рейтингам.

5. Хеджирование банковских рисков.

4. Совершенствование организации банковского менеджмента

Коммерческие банки, осуществляющие маркетинговый менеджмент, накопили известный опыт становления стратегического управления в выявлении основных проблем совершенствования банковского менеджмента.

Приводим некоторые материалы, характеризующие деятельность крупнейших коммерческих банков в этом направлении.

Промстройбанк России считает главным среди экономических проблем России чрезвычайно низкую инвестиционную активность и недостаточный уровень концентрации банковского капитала. Ключевая роль в решении этой проблемы принадлежит коммерческим банкам. Целесообразно создать при Центральном банке консультативный совет, который играл бы роль связующего звена между Центральным банком и коммерческими банками, а также предпринимательскими структурами, взаимоувязывая интересы различных сторон.

Создание при Банке России консультативного совета, состоящего из представителей ведущих банков и их объединений, специалистов хозяйства, финансовых органов, ученых, предусмотрено законом РФ «О Центральном банке России». Но до сих пор это не реализовано.

Общемировой опыт развития банковских систем свидетельствует, что доминирующими являются тенденции концентрации банковского капитала и образования различных банковских объединений.

Опыт работы Агропромбанка убедил, что сфера приложения капитала банка должна быть максимально диверсифицирована. Собственными средствами Агропромбанк участвовал в совместной деятельности почти 400 предприятий и организаций, 49 коммерческих банков и ряда бирж.

Агропромбанк укрепляет последовательно свои позиции на российском валютном и международном финансовых рынках; создана большая сеть корреспондентских счетов в 32-х иностранных банках; возросла активность банка на международном депозитном рынке.

По мнению банка, недостаточно используется мировой опыт создания при центральных (национальных) банках советов самого разного плана. Исполнительные органы -- Совет директоров -- нередко дополняются Советами по кредитно-денежной политике и еще более широкими образованиями -- Консультативными советами. Статус каждого из них определяется национально-государственным опытом.

Банк считает важным формировать информационные системы, позволяющие проводить анализ финансово-кредитных процессов, состояния каждой из сфер деятельности банков.

В работе АвтоВазбанка особый акцент делается на работе с населением и инвестиционной деятельности банка. Банк создал собственные линии связи (автоматическая телефонная, телефаксная, спутниковая, система передачи данных SPRINT, SWIFT, телетайп, «Модели», REUTER-DEALING).

«Авиабанк» делает главный акцент на непрерывное развитие структуры банка с тем, чтобы она отвечала постоянно изменяющимся условиям функционирования. На базе более совершенной вычислительной техники и программных средств этот банк создал систему «Банк-Клиент»; используются расчетные дебетовые карточки, установлены корреспондентские отношения с такими банками, как Центробанк (Австрия), Дойче банк (Германия), Ситибанк (США), Внешторгбанк России (Кипр), Московский международный банк (Москва), Московский народный банк (Лондон), Эйробанк (Париж) и другими.

Мосбизнесбанк делает акцент на вопросах стратегии банка, а также стратегии отношений с иностранными банками.

Более 200 иностранных коммерческих банков из дальнего зарубежья имеют корреспондентские отношения с Мосбизнесбанком. Мосбизнесбанк активно развивает сотрудничество с крупнейшими зарубежными коммерческими банками Европы, Америки, Ближнего Востока и Австралии, принимает меры по налаживанию корреспондентских отношений с коммерческими банками Восточной Европы, в частности, с 42 банками стран этого региона. Правление и Совет директоров Мосбизнесбанка реализовали концепцию непрерывного повышения квалификации банковских специалистов, подготовки и переподготовки кадров всех должностных категорий работников с учетом тенденций развития банка, включая отдаленную перспективу. «ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА». Учебник под ред. Стояновой Е.С. М. 1995 г.

Можно отметить, что в наибольшей степени отечественные коммерческие банки адаптировали в условиях России опыт зарубежных банков в части структуры организации банковского менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование опыта стран с высокоразвитой рыночной экономикой в области стратегического банковского менеджмента позволяет сделать некоторые выводы о наиболее существенных моментах этого опыта, которые могут быть использованы в условиях развивающейся рыночной экономики России.

Основными характеристиками финансового и банковского менеджмента в странах с высокоразвитой рыночной экономикой являются:

-- высокая динамичность и всестороннее развитие финансового рынка как важнейшего связующего звена между финансовыми инвесторами и заемщиками денежных ресурсов и капиталов, все возрастающее значение этого рынка в процессе воспроизводства во всех сферах экономики;

-- всестороннее развитие и высокая динамичность структуры финансового рынка и неуклонное повышение роли и значения коммерческих банков в развитии совершенствования инфраструктуры этого рынка;

-- высокий уровень развития и постоянное совершенствование системы управления рынком ценных бумаг, основанной на сочетании государственного надзора и саморегулирования субъектов финансового рынка, где особенно большое место занимают коммерческие банки.

Системы государственного и саморегулирующегося контроля за развитием и функционированием финансового рынка сочетают использование законодательных актов, нормативных материалов, рекомендаций и положений со стороны контролирующих органов с развитой системой административных и экономических санкций, включая и санкции уголовного законодательства.

Стратегический менеджмент коммерческих банков в индустриально развитых странах позволяет банкам гибко реагировать на быстро изменяющуюся конъюнктуру рынка банковских продуктов, значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к изменениям рыночной ситуации.

Новое Банковское законодательство, а также новые законы о регулировании рынка ценных бумаг и закон об акционерных обществах во многом будут способствовать процессу развития стратегического менеджмента коммерческих банков и приближению его уровня к уровню, адекватному требованиям развивающейся рыночной экономики.

Многие из существенных вопросов, относящихся к становлению в Российской Федерации стратегического банковского менеджмента, продолжают оставаться предметом дискуссий, находящих отражение в специализированных журналах и газетах. В журнальных и газетных статьях подвергаются критике новые законодательные акты, отмеченные нами, и вносятся предложения по дальнейшему совершенствованию законодательной и нормативной базы.

Новая Инструкция №1 создает основу для существенного усиления регулирующей роли Центрального банка в соответствии с требованиями законодательства. Ни о каком реальном воздействии Банка России на деятельность коммерческих банков не может быть и речи без установления обязательных нормативов с отказом от нормативов, имеющих только факультативный характер. Принципиально важно то, что расчетные схемы нормативов приближены к международным стандартам и охватывают практически все направления деятельности коммерческого банка, начиная с формирования собственного капитала и привлечения средств, заканчивая ликвидностью и кредитной политикой.

Изменение формул расчета основных экономических показателей банковской деятельности может оказать существенное влияние на состояние всей банковской системы. Центральный банк РФ, используя те возможности, которые дает Инструкция № 1 для получения точной картины состояния банковской системы, сможет применять к коммерческим банкам адекватные меры воздействия во исполнение главной цели банковского надзора -- поддержания стабильности банковской системы и защиты интересов вкладчиков. Коммерческие банки выходят на международный банковский рынок, появляется все больше и больше разнообразных банковских услуг. Поэтому сегодня деятельность Банка России направлена на создание оптимальных условий для развития цивилизованной банковской системы.

В условиях развитого рынка объективную оценку надежности партнера коммерческого банка дают независимые организации, сеть которых значительно развита.

Необходимость развития таких организаций представляется очевидной и для банковского дела России.

Дальнейшее углубление работы банков в области стратегического менеджмента безусловно требует преодоления такого существенного недостатка, как слабое развитие компьютеризации деятельности банка во всех его направлениях. Только некоторыми банками используются такие системы автоматизированной обработки банковской информации, как «ПрограмБанка», «АСОФТэа», «SAMIC», «MIDAS»,«KAPITI», «PAVA». Унифицированных программных средств по анализу деятельности коммерческих банков нет. Программы создаются в недрах самих коммерческих банков.

Дальнейшего совершенствования требует организация внутрибанковского аудита. Даже в тех банках, которые создали специальные службы внутреннего аудита, таким службам до сих пор не всегда предоставляется необходимая независимость и доступы к требуемой банковской информации.

Расширение работы банков в области стратегического менеджмента безусловно требует высокого уровня компьютеризации и технической оснащенности банка во всех направлениях деятельности, так как только на основании достоверной информации о работе банка можно разработать реальную систему о невыполнении стратегических планов.

Библиография

1. Б. Бухвальд «ТЕХНИКА БАНКОВСКОГО ДЕЛА» (Пер. с нем.). М.1996 г.

2. Е. Ю. Грачева «ФИНАНСОВОЕ ПРАВО РОССИИ» . М. 1995 г.

3. «БИЗНЕС В РОССИИ. УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК» . М. 1994 г.

4. Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ» .М. 1996 г.

5. Д. Минго «СЕКРЕТЫ УСПЕХА ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ (52 ИСТОРИИ)» (Пер. с англ.) М.1996 г.

6. Д.К. Шим «ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» (Пер. с англ.) .М.1996 г.

7. «ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА». Учебник под ред. Стояновой Е.С. М. 1995 г.