Банковский менеджмент как особая сфера управления

­ на ценообразование прямо или косвенно влияет денежно-кредитная политика;

­ цены на одни и те же услуги могут существенно отличаться;

­ банки обладают достаточно ощутимой свободой ценообразования;

­ ценовая стратегия в банковской сфере не развита

Методы ценообразования:

1. Средние издержки прибыли;

2. Ощутимая ценность услуги;

3. На основе уровня текущих рыночных цен;

4. Ценообразование с целью проникновения на рынок;

5. Ценообразование на основе взаимоотношений с клиентами.

Составляющие сбытовой политики банка:

1. Выбор системы доставки банковских услуг;

2. Выбор зоны действия.

Коммуникационная политика банка - система взаимодействия банка с потенциальный покупателем, направленная на то, чтобы побудить их прпиобретать услуги данного банка.

Инструменты коммуникационной политики:

­ личная продажа;

­ стимулирование сбыта;

­ работа с общественностью;

­ реклама.

Тема 8: Планирование банковской деятельности

1. Сущность и содержание бизнес плана банка.

2. Разработка и оценка маркетингового, производственного и рыночного плана банка.

Для разработки бизнес-плана необходимо:

1. SWOT-анализ;

2. Цели;

3. План действий;

4. Внедрение.

Содержание бизнес-плана:

1. Маркетинговый план;

2. Производственный план;

3. Рыночный план.

1. Показатель текучести клиентов

2. ПТК = (ср.к-во.закрытых счетов / ср.к-во. счетов) ? 100%

3. Показатель привлечения клиентов

4. ПК = (ср. к-во открытых счетов / ср. к-во. счетов) ? 100%

5. Показатель закрепления клиентов

6. ПЗК = ((1 - (ср.КЗС/ср.КОС)) ? 100%

7. Показатель постоянства клиентов

8. ППК = 100 - ПТК

Разделы производственного плана:

1. Ресурсный план банка

2. Кредитный план

3. Планированные доходы и расходы

4. Планированный риск результатов.

Разделы рыночного плана:

1. Рыночная модель (Баланс ресурсов и вложений, маржа по активам-пасивам операций, общий рыночный результат, план движения капитала)

2. План банковских операций

3. Бюджет

4. Расчёт прогнозных показателей.

Тема 9: Управление рыночными ресурсами банка

1. Состав и структура доходов и расходов банка;

2. Качественный и количественный анализ доходов и расходов банка;

Количественный анализ

1. ДД = Д₁ - Д₀

2. ДД% = ДД_Кред + Д%

3. ДД_К = (ср.О₁ - ср.О₀)?ср%₀

4. Д_н = (ср.%₁ - ср.%₀)?ср.О₁

Качественные

Тк = ср.О₁ / ср.О₀ ДУк = (Ка₁ / СА₁) - (КА₀ / СА₀)

Методы:

1. Анализ структуры и динамики;

2. Факторный анализ:

· Д(р)% = К_кл ? % ? (n/360) ?О_{1 вкл} ? К_{дог/Кл ;}

· Д(р)_{класс. объем} = К_ед.нал. ? Q_кл ? К_{кл(комиссия за обработку) ;}

· Д_вал = К_дмиб/м ? О_{вал+день} ? Маржа_ф .

3. Зеркальный метод;

4. Коэффициентный анализ:

· Доходность кредитной операции = кредитные доходы / объем выделенных кредитов;

· Чистый спрэд = ((%доходы / ср. общие активы) ? 100%) - ((%расходы / выданные кредиты) ? 100%) ? 1,25;

· Чистая % маржа = ((%доходы - %расходы) / средние общие активы) ? 100% ? 4,5%;

· Соотношение прочно операционного дохода и общих доходов ? 200%

· Соотношение небанковских и банковских расходов ? 1

5. Анализ безубыточности.

План

1. Понятие и цели банковского маркетинга

2. Анализ персональных клиентов. Примеры

3. Стратегическое планирование. Программа банка.

4. Список литературы

1.Понятие и цели банковского маркетинга

Реализация товаров и услуг - важнейший этап деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Банковское дело как вид предпринимательской деятельности не составляет исключения. Целью политики руководства банка и работы всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы услуг, завоевание рынка и, в конечном счете, увеличение получаемой прибыли.

Отсюда значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно меняются под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношений между банками и клиентурой. «Любой банковский менеджер скажет вам, пишет М.Доуни, что одна из его главных ролей быть экспертом по маркетингу. Конкуренция на финансовом рынке возросла настолько, что для того, чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковских продуктов. Цель состоит в том, чтобы создать своего рода банковский универмаг с обслуживанием клиента с одного прилавка... Что касается маркетинга, то наиболее важным для банка является разработка новых продуктов с хорошим дизайном и удобной доставкой потребителю. Использование маркетинговой стратегии и техники продаж становится неотъемлемой частью организационной структуры банка. Банки вместе с тем отказываются от принудительного навязывания услуг и акцентируют внимание на максимальном удовлетворении нужд клиентов как на основе своей политики».

Маркетинг - это не только акт реализации продукта. Это стратегия и философия банка, требующая тщательной предварительной подготовки, продумывания и анализа, активной работы многих подразделений банка, начиная с высших руководителей и кончая низовыми звеньями.

Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг. Банковский служащий становится продавцом финансовых продуктов и в этом состоит наиболее существенный сдвиг по сравнению с ситуацией 20-30 лет назад. В процессе общения с клиентом необходимо определить, каковы те конкретные формы финансового обслуживания, в которых он нуждается, и разъяснить необходимость и выгодность их покупки.

Философия маркетинга качественно меняет отношения банка и клиента. Если раньше банк предлагал вкладчикам и заемщикам стандартный набор банковских продуктов, то сегодня он должен разрабатывать новые виды услуг, которые специально адресованы конкретным группам клиентов - крупным корпоративным банкам, мелким предприятиям, отдельным категориям физических лиц (студентам, молодым семейным парам, пенсионерам) и т.д. При этом в центре внимания банка должны всегда находиться реальные потребности клиентов. Если на данный продукт нет реального спроса, то его не следует предлагать, а тем более - навязывать потребителям. Тактика «силового давления» (high pressure selling) может дать временный эффект и привести к увеличению оборотов банка, но, в конечном счете, банк проиграет, потеряет клиентов. Деятельность банка базируется на повторяющихся операциях. Поэтому его усилия должны быть направлены на то, чтобы сохранить и расширить клиентуру, стать центром финансового обслуживания людей на многие годы. Именно поэтому банк должен ориентироваться на удовлетворение действительных, а не вымышленных потребностей, дать клиенту то, что он действительно желает. Только так можно удержать клиентуру в условиях конкурентной экономики.

Одна из целей банковского маркетинга - привлечение новых клиентов, которые до этого не пользовались услугами банка. Однако, сегодня в индустриальных странах охват населения банковскими операциями весьма высок: до 80% домашних хозяйств уже являются клиентами банков, имеют текущие и сберегательные счета, кредитные карточки и т.д. Поэтому банки в своей стратегии делают упор на предложение новых видов услуг уже имеющимся клиентам. Люди, обращающиеся в банк для совершения одного вида операций, являются потенциальными покупателями дополняющих и смежных видов услуг. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки или получает иностранную валюту, ему следует предложить услуги по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки. Этот метод перекрестной продажи (cross-selling) применяется в практике современного маркетинга.

Итак, банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Процесс этот предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов. При разработке маркетинговой кампании важна и другая сторона вопроса - затраты, которые понесет банк в результате разработки и продвижения новых продуктов. «Стоит ли игра свеч?» - этот вопрос должен непрерывно задавать банкир, заботящийся о рентабельности банка. Ведь банк оперирует дорогостоящими ресурсами и их необходимо направлять в самые прибыльные сегменты рынка, где высок спрос и низки издержки по оказанию услуг.

2. Анализ персональных клиентов. Примеры

Теперь рассмотрим примеры подхода к анализу персональных клиентов. Возрастная дифференциация поможет банку выявить целевые рынки в общем массиве клиентуры. Этот массив, например, может быть разбит на группы, указанные в таблице 2.1.

Банк может достаточно легко осуществить сегментацию клиентов по возрастным категориям, так как при открытии банковского счета с ними проводится беседа и заполняется карта, содержащая подробные сведения об их возрасте, уровне образования и т.д. Имея статистическое распределение клиентуры по выбранному параметру, можно затем составить другую таблицу (см. таблицу 2.2), «привязав» определенные виды банковской продукции к уже указанным выше категориям. Совместив указанные схемы, банк может определить, какие виды продуктов он будет предлагать при выборе той или иной категории клиентов в качестве целевого рынка. С этим будет связан и вид маркетинговой кампании по продаже тех или иных видов продуктов и услуг. Следует вместе с тем подчеркнуть, что сегментация по возрасту носит слишком общий характер. В каждой возрастной группе потребности, вкусы и возможности в отношении банковского обслуживания могут существенно различаться в зависимости от ряда других факторов - дохода, образования, семейного положения, профессионального статуса и т.д. Например, чем выше доход семьи, тем больше потребность в разнообразных продуктах банка и тем выше, следовательно, вероятность продажи запланированных услуг. Семейный статус тоже имеет значение: одиночки меньше пользуются банковскими услугами. Далее, люди, имеющие хорошую работу и перспективы продвижения по службе, как правило, предъявляют повышенный спрос на ссуды и услуги по хранению сбережений. Они, следовательно, более привлекательны как объект маркетинговой кампании, так как имеют устойчивый доход.

Переход от данной стадии жизненного цикла к другой, равно, как и некоторые другие важные события в жизни клиента банка, создают возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками» (trigger point). К их числу относятся: окончание школы, женитьба, покупка дома, продвижение по службе, рождение детей, смена места жительства, получение капитала, уход на пенсию, смерть супруга и т.д.

В каждом конкретном случае возникают потребности, связанные с определенными финансовыми операциями. Таким образом, сегментация, равно как и учет крупных событий в жизни людей, позволяет банку обнаружить новые целевые рынки и расширить предложение банковских продуктов.

До сих пор речь шла в основном о финансовом обслуживании уже существующих клиентов банка. Привлечение банком новых персональных клиентов сосредотачивается, в основном, в более молодых возрастных группах. Например, банки активно борются за выпускников высокооплачиваемых школ и колледжей, которые имеют лучшие перспективы на получение хорошей работы. Многие банки охотятся за сбережениями подростков в возрасте 11-16 лет. Хотя эти счета не приносят прибыли, их владельцы через несколько лет могут стать целевым рынком для продажи им различных банковских продуктов.

Таким образом, сегментация помогает банку выявить новые перспективные сферы деятельности на рынке финансовых услуг и направить ресурсы в наиболее рентабельные операции.

3. Стратегическое планирование

Многие банки работают, не имея официально принятых планов. В банках-новичках управляющие оказываются настолько заняты, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых банках многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие банки и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

Оно ведёт к более чёткой координации предпринимаемых банком усилий.

Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

Оно заставляет банк четче определять свои задачи и политические установки.

Оно делает банк более подготовленным к внезапным переменам.

Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках банка, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование- это управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями банка, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

4. Программа банка

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или программа банка обычно ясна с самого начала. Однако, с течением времени по мере роста организации и появления у неё новых товаров и рынков, программа может потерять свою чёткость. Возможно, программа останется чёткой, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что банк начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели.

Многие банки в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, даёт им цель, подчёркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Задачи и цели для банка.

Программу необходимо развернуть в подробном перечне вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несёт ответственность. Система эта известна под названием - управление методом решения задач.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки, Именно это и становится текущими задачами банка в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка банку необходимо обеспечить большую доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки он снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных банках.

План развития хозяйственного портфеля.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля. Речь идёт об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав банка производств. Под «производством» могут иметься в виду отделения банка, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Банку явно захочется вложить основные ресурсы в более рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Он может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от хиреющих.

Стратегия роста банков.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами банку желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведённого на трёх уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми банк может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли. На третьем этапе выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли. О конкретных возможностях роста в каждом из этих трёх направлениях даёт представление таблица.

Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок Расширение границ рынка Совершенствование рынка	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда банк не до конца использовал возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».

Такая сетка показывает три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании банком путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках банка увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках банка увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда банк может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперёд или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках банка заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытке банком получить во владение или поставить под более жёсткий контроль систему распределения.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках банка заполучить во владение или поставить под более жёсткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не даёт банку возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что банку следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдёт применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у неё ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары банка.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпуском ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой банком технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

Планирование маркетинга

Стратегический план банка определяет, какими именно производствами он будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разобрать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности.

Разделы плана маркетинга.

Как выглядит обычный план маркетинга? Главным образом речь пойдёт о планах выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегия маркетинга, программы действия, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного.

Сводка контрольных показателей.

В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдёт речь в плане

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана даётся описание характера целевого рынка и положения банка на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

Опасности и возможности.

Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и передать опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на банке. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретный банк может добиться конкурентного преимущества.

Список литературы

1. Усоскин В.М. « Современный коммерческий банк: управление и операции», Москва «Все для вас», 1993.

2. Хоскинг А. « Курс предпринимательства», Москва «Международные отношения», 1993.

3. Миловидов Д.В. «Современное банковское дело: опыт США», Москва « Издательство МГУ», 1992.

4. Ballarin E. «Коммерческие банки среди финансовой революции. Конкурентоспособная стратегия», Кембридж , 1986.

Edmister R. «Рынки финансовых учреждений и Менеджмент», Нью-Йорк, 1986.

Downey M.W. « Банк для студентов», Лондон, 1986.

Котлер Ф. «Основы маркетинга», 1991.