Управление финансовыми ресурсами ОАО "Банк "Возрождение""

17

ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ

Тема: «Управление финансовыми ресурсами ОАО «Банк «Возрождение»»

Содержание

1. Вводная справка о ОАО «Банк «Возрождение»...............................................3

2. Функциональная модель стратегического управления банка ОАО «Банк «Возрождение»........................................................................................................4

3. Планирование финансовой деятельности ОАО «Банк «Возрождение»........5

4. Схема формирования и выполнения решений...............................................12

Вывод......................................................................................................................17

Список использованной литературы...................................................................18

1. Вводная справка о ОАО «Банк «Возрождение»

Один из старейших банков России зарегистрирован в далеком 1991 году на базе Московского областного управления Агропромбанка СССР. Относится к небольшой когорте банков, сумевших получить стабилизационные кредиты Центрального банка РФ в кризисном 1998 году -- как социально значимый и потенциально жизнеспособный. Отметился еще и тем, что в число крупнейших акционеров банка когда-то входил Canadian Imperial bank of Commerce (CIBC).

Более 30% акций напрямую принадлежат бессменному председателю Правления банка Дмитрию Орлову (бывшему начальнику вышеупомянутого Мособлуправления Агропромбанка). Всего у банка почти 8 тысяч акционеров, в том числе 6 719 физических лиц и 883 юридических. Частным акционерам в общей сложности принадлежит чуть более 45% акций, а нерезидентам -- почти 24%. Акции банка обращаются на российских торговых площадках и на зарубежных биржах в виде АДР. Рыночная капитализация банка превышает 27 млрд. рублей, что соответствует примерно 5 размерам собственных средств (5 «букам»). С апреля 1998 года председателем Совета директоров банка является председатель Совета Московского регионального союза потребительской кооперации Юрий Мариничев (0,26% акций).

Сегодня банк обслуживает около 1 миллиона клиентов, в том числе 49 тысяч корпоративных, с помощью разветвленной сети продаж: 56 филиалов, 2 представительства, 77 допофисов, 36 операционных касс и почти 500 банкоматов. Банк обслуживает 1,1 млн эмитированных им пластиковых карт и 5 тысяч зарплатных проектов. Штат «Возрождения» -- более 5 тысяч человек. Претендует на статус универсального и федерального, но ключевым регионом для банка традиционно является Московская область (37 филиалов, всего 92 офиса в области), с органами власти которой руководству банка всегда удается найти общий язык. В активах доминируют коммерческие кредиты (78% активов-нетто), в пассивах -- вклады физических лиц (40% пассивов). Как правило, является нетто-донором на внутреннем рынке МБК.

2. Функциональная модель стратегического управления банка ОАО «Банк «Возрождение»

Приведем на рис. 1 "дерево функций" стратегического управления ОАО «Банк «Возрождение», которые реализуются в банке. Последовательная реализация пяти функций верхнего уровня задает процесс стратегического управления банком, а декомпозиция каждой функции определяет содержание каждого этапа данного процесса. Если вести речь об организационной единице (подразделении), реализующей функции стратегического управления, то функции, определяющие содержание основных этапов процесса стратегического управления банком ОАО «Банк «Возрождение», можно рассматривать как основные задачи данного подразделения. Эти задачи можно дальше детализировать, проведя их декомпозицию на соответствующие более простые функции и т.д., вплоть до функций каждого сотрудника.

Формирование возможных, в том числе оптимальных, вариантов планов финансовой деятельности банка ОАО «Банк «Возрождение», направленной на достижение (выполнение) поставленных руководством целей (задач) с заданной эффективностью в требуемые сроки, является основной функцией поддержки управленческих финансовых решений руководства банка.

Планы определяют количественные требования к параметрам финансовой деятельности банка ОАО «Банк «Возрождение» - суммам, срокам, ставкам, рискам финансовых операций, реализация которых позволит достичь требуемого будущего состояния банка.

Рис. 1. Функциональная модель ("дерево функций") стратегического управления банком

3. Планирование финансовой деятельности ОАО «Банк «Возрождение»

Характерной, отличительной от анализа и прогнозирования чертой функции планирования является то, что она предполагает решение задач финансового синтеза будущего облика банка, или, другими словами, дает ответ на следующий вопрос: "Какой должна быть финансовая деятельность банка, чтобы он достиг заданных целей за требуемое время".

В зависимости от сроков достижения целей (выполнения задач) финансовой деятельности соответствующие им планы финансовой деятельности (управленческие решения) могут подразделяться (рис. 2) на:

долгосрочные - от года и более;

среднесрочные - от трех до шести месяцев;

оперативные - от двух недель до месяца;

текущие - от одних до семи суток.

Данная классификация финансового планирования по срокам непосредственно относится к типовым (стандартным) решениям - планам. Нетиповые (ситуационные) решения классифицируются по видам ситуаций, требующих данных решений, однако они оказывают непосредственное влияние на условия (сроки) реализации тех или иных типовых решений и могут вносить изменения в соответствующие им значения параметров, что схематично отражено на рис. 2

Типовые, или стандартные, решения содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, имеющих явную алгоритмическую связь с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Как правило, эти решения формируются на постоянной основе и с заданной периодичностью.

Нетиповые, или ситуационные, решения в отличие от типовых содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, не имеющих явной алгоритмической связи с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Формируются такие решения в основном по мере необходимости (возникновения той или иной ситуации).

Рассмотрим более подробно содержание типовых (стандартных) финансовых решений.

Долгосрочное (годовое) планирование предназначено для обоснования перспектив развития и путей достижения долгосрочных целей финансовой деятельности банка. В первую очередь долгосрочное планирование направлено на финансовое обоснование Комплексной программы развития банка, которая определяет направления и количественные показатели его развития на соответствующую перспективу, а также включает целевые программы развития отдельных направлений деятельности банка. Возможная схема разработки Комплексной программы развития банка показана на рис. 3.

Рис. 2. Общая классификация и схема взаимодействия управленческих финансовых решений

Рис. 3. Схема Комплексной программы развития банка

Исходной информацией для решения задач долгосрочного финансового планирования служат положения Стратегии развития банка ОАО «Банк «Возрождение» (разрабатываемой обычно на срок от трех до пяти лет), касающиеся миссии банка, а также целей и задач, стоящих перед ним в стратегической перспективе. В соответствии с требованиями Стратегии формируются цели и задачи финансовой деятельности банка на период долгосрочного планирования, а также целевые программы и мероприятия по отдельным направлениям его деятельности (бизнеса) в обеспечение выполнения поставленных целей и задач.

Содержание и результаты реализации функции планирования для различных уровней формирования (видов) управленческих решений схематично показаны на рис. 4.

Для обоснования реализуемости и определения оптимальных путей и условий достижения долгосрочных целей на ОАО «Банк «Возрождение» разрабатывается Целевая программа финансовой деятельности банка, включающая:

план привлечения и размещения ресурсов, определяющий обобщенные требования по изменению параметров портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка в виде соответствующих сумм, средневзвешенных ставок и сроков привлечения и размещения ресурсов как функций времени в плановом периоде (сверх ресурсов целевого назначения, а также средств, движение которых предусмотрено действующими требованиями и обязательствами банка);

бюджет доходов и расходов банка, в том числе Бюджет развития банка, определяющий состав и условия финансирования отдельных целевых программ, входящих в Комплексную программу развития банка.

В качестве дополнительных разделов в Целевую программу финансовой деятельности банка включаются Планы налоговых отчислений и резервирования привлеченных ресурсов.

Результаты формирования Целевой программы финансовой деятельности банка используются в качестве исходной информации для последующих этапов планирования.

Среднесрочное (полугодовое, квартальное) планирование призвано обеспечить конкретизацию требований Целевой программы финансовой деятельности банка на более коротком временном интервале. Эти требования выступают в качестве исходной информации (основных целевых параметров) при решении задач среднесрочного планирования.

Результатами решения задач среднесрочного планирования (рис. 4) являются Среднесрочные лимиты на состав и структуру портфелей банка, которые могут быть представлены в виде следующей совокупности плановых документов (параметров):

средние за период (квартал, полугодие) программные ориентиры по структуре портфелей рабочих пассивов и доходных активов;

план обеспечения среднесрочной ликвидности с учетом графика платежей по заключенным и планируемым сделкам;

Рис. 4. Содержание и результаты выполнения функции планирования

план-график и допустимые условия (лимиты) по суммам, ставкам и срокам привлечения и размещения ресурсов.

Среднесрочное планирование не является, строго говоря, обязательным этапом планирования и может быть в ряде случаев без особых проблем заменено непосредственно следующим этапом - оперативным планированием.

Оперативное (ежемесячное) планирование на ОАО «Банк «Возрождение» использует в качестве основных целевых параметров результаты, полученные в ходе среднесрочного (или долгосрочного) планирования, обеспечивая повышение степени их детализации и достоверности на более коротком временном интервале - до одного месяца. Результатами решения задач оперативного планирования являются:

планы пополнения портфелей рабочих пассивов (доходных активов) в виде лимитов по суммам, ставкам и срокам привлечения (размещения) ресурсов по каждому отделению портфеля или финансовому инструменту;

оперативный план обеспечения ликвидности с учетом графика платежей по ранее заключенным сделкам и прогноза движения клиентских средств.

На первую (ближайшую) неделю месячного периода указанные планы формируются на каждую рабочую дату, а на последующий период - могут задаваться с другой (например, недельной) дискретностью. Таким образом, конкретные планы финансовых операций появляются на этапе оперативного планирования.

Текущее (ежедневное) планирование на ОАО «Банк «Возрождение» служит для корректировки оперативных планов финансовой деятельности в случае возникновения нештатных ситуаций, связанных с дефицитом или избытком ликвидности, обусловленным не предусмотренным ранее движением клиентских средств. В этом случае действие оперативных планов пополнения портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка приостанавливается, и формируются следующие финансовые решения:

план допривлечения ресурсов для поддержания текущей (мгновенной) ликвидности, определяющий источники обеспечения платежеспособности, включая оперативное привлечение ресурсов на рынке МБК (в том числе и под залог определенной части ликвидных активов);

план залога ликвидных активов;

план реструктуризации банковского портфеля, определяющий:

- требуемые корректировки в номенклатуре, объемах, доходности и сроках размещения активов в интересах выполнения требований текущих и среднесрочных планов - в случае избытка ликвидности или изменения рыночной конъюнктуры;

- условия продажи (ликвидации) части ликвидных активов - в случае недостатка ликвидности или существенного изменения рыночной конъюнктуры.

Рассмотренные функции (виды) планирования в совокупности реализуют методологию последовательной трансформации долгосрочных (стратегических) целей и задач финансовой деятельности в конкретные параметры ежедневных финансовых операций. Следовательно, финансовое планирование как процесс формирования и оптимизации вариантов финансовой деятельности направлено на подготовку взаимосвязанных по срокам, средствам, стоимости (доходности) и показателям эффективности управленческих финансовых решений на различную перспективу (год, квартал, месяц, неделю, сутки).

Такое планирование/управление является целевым и обеспечивает последовательное ежедневное движение банка к намеченным долгосрочным (стратегическим) целям за счет доведения для исполнения до подразделений соответствующих управленческих решений, представленных в виде системы плановых документов/параметров.

4. Схема формирования и выполнения решений

Рассмотрим алгоритм формирования и принятия управленческих финансовых решений на ОАО «Банк «Возрождение», предварительно задавшись вариантом оргструктуры банка (рис. 5). Здесь "штабные" функции по организации процессов планирования возложены на специализированное подразделение - Управление финансового анализа и планирования. На него возложены задачи формирования всех видов управленческих решений (планов), кроме Плана обеспечения ежедневной ликвидности, относящегося к прерогативе Казначейства.

В качестве органа коллективного управления, принимающего соответствующие решения - утверждающего планы финансовой деятельности, кроме решений по обеспечению ежедневной ликвидности, рассматривается Финансовый комитет, называемый в некоторых банках также Комитетом по управлению активами и пассивами.

Процесс формирования вариантов и принятия управленческих решений осуществляется следующим образом.

1. Подразделения банка выдают Управлению финансового анализа и планирования в установленные сроки предложения в проекты плановых документов на долгосрочную, среднесрочную и текущую перспективу, содержащие следующую информацию:

данные баланса;

необходимые будущие неоперационные расходы;

данные по заключенным сделкам, платежи по которым приходятся на плановые периоды;

состав используемых финансовых инструментов, их характеристики и прогноз возможностей подразделений по работе на рынках с данными инструментами.

2. Управлением финансового анализа и планирования обобщаются и формализуются:

цели и задачи развития, поставленные руководством;

результаты прогноза финансового рынка и рынка банковских услуг.

С использованием полученной от подразделений банка информации разрабатываются варианты Годового финансового плана (Годового плана привлечения и размещения ресурсов), которые после их рассмотрения и утверждения соответствующим органом управления являются основой для среднесрочного, текущего и оперативного планирования активов и пассивов.

Основные показатели Годового финансового плана доводятся до подразделений для заблаговременной подготовки к выполнению плановых заданий.

Рис. 5. Схема формирования и принятия управленческих финансовых решений

3. Управлением финансового анализа и планирования на основе Годового финансового плана и данных от подразделений на среднесрочную перспективу разрабатываются варианты планов привлечения и размещения ресурсов на квартал, которые после рассмотрения и утверждения соответствующими органами управления доводятся до исполнителей для обеспечения среднесрочного планирования собственной деятельности.

4. На основе квартальных планов привлечения и размещения ресурсов и данных от подразделений на оперативную перспективу. Управлением финансового анализа и планирования разрабатываются ежемесячные (еженедельные) планы пополнения портфелей доходных активов и рабочих пассивов банка, которые после рассмотрения и утверждения соответствующими органами управления доводятся до подразделений в виде лимитов (по суммам, срокам, ставкам и рискам) на пополнение каждого из отделений банковского портфеля.

5. При необходимости решения задач текущего планирования требуемая информация передается подразделениями банка в Казначейство, которое организует формирование (корректировку) и выполнение текущих планов.

6. Ежедневные результаты выполнения плановых показателей передаются подразделениями (группой обеспечения мгновенной ликвидности) в Управление финансового анализа и планирования ресурсов, которое проводит комплексную оценку (прогноз) достижимости ближайших, среднесрочных и долгосрочных целей и разрабатывает (при необходимости) предложения по внесению корректировок в действующие плановые документы.

Если считать, что все вышеизложенное относится к планированию деятельности центрального офиса, то совершенно аналогичным образом может производиться формирование планов для филиалов. При этом план работы каждого из них включается одной строкой в план банка при децентрализованном управлении с последующим расчетом аналогичного (развернутого) плана уже непосредственно в филиале. При централизованном управлении филиалами, наоборот, план банка включает все финансовые инструменты филиалов либо для каждого филиала формируется свой план пополнения портфеля, но разрабатывается он плановой службой головного банка.

Что касается валюты планирования, то мы все наши теоретические посылки и практические примеры рассматривали в одной валюте - рублях (или рублевом эквиваленте). Ничего принципиально не изменится, если проводить планирование в различных валютах (рублях, долларах США, евро). Просто количество планов при этом возрастет пропорционально числу валют.

Предложенная технология формирования оптимального плана пополнения банковского портфеля обеспечивает одновременно разрешение противоречий между основными требованиями к финансовой деятельности банка по доходности, ликвидности и риску. Она позволяет учесть принципиально неограниченное число рисков использования тех или иных финансовых инструментов: либо путем непосредственного их введения в выражение для оптимизируемого функционала, либо в составе ограничений оптимизационной задачи. Основное требование к учитываемым рискам - формализуемость (измеримость).

Оптимизация оперативного плана финансовой деятельности с заданными параметрами ликвидности, доходности и риска подразумевает предварительное формирование ориентиров (планов) или требований к параметрам финансовой деятельности банка, которые могут быть получены, например, в результате автоматизированного решения соответствующих задач долгосрочного планирования или вручную.

При необходимости строгого разделения рублевых и валютных фондов в целях исключения возможных курсовых рисков задача планирования пополнения банковского портфеля решается отдельно для рублевых и отдельно для валютных средств.

Возможность произвольного формирования структуры планируемого портфеля позволяет ОАО «Банк «Возрождение» включать в его состав и ресурсы филиалов, обеспечивая любой из известных способов управления финансовой деятельностью филиалов - централизованный, децентрализованный или комбинированный.

Вывод

В процессе прохождения практики были поставлены такие задачи:

1. рассмотреть объект исследования - О АО «Банк «Возрождение»

2. изучить функциональную модель стратегического управления банка ОАО «Банк «Возрождение»

3. рассмотреть планирование финансовой деятельности ОАО «Банк «Возрождение»

4. ознакомиться со схемой формирования и выполнения решений.

Данный отчет по практике посвящен ознакомлению концептуальных положений ОАО «Банк «Возрождение» и системы поддержки принятия управленческих финансовых решений. В нем рассматривается содержание общего процесса управления финансовой деятельностью банка ОАО «Банк «Возрождение», в составе которого выделяются этапы (функции), относящиеся непосредственно к поддержке принятия финансовых решений. Здесь определяются классификация, а также состав и содержание основных видов управленческих финансовых решений - планов, принимаемых на различную перспективу: долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и текущих. Определяются взаимосвязи между ними, а также порядок их формирования и корректировки. Особое внимание уделено отсутствующим в практической деятельности большинства российских банков стратегическим финансовым решениям: рассмотрены их особенности и отличия от других видов управленческих решений, условия формирования, а также возможные последствия от их своевременного принятия или непринятия

Список использованной литературы

1) Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. - М.: Логос, 1999.

2) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

3) Добролюбова В., Добролюбов Е. Действенное изменение организационной культуры.//Банковские технологии, 2002, N 1.

4) Катенков В., Сазыкин Б. Стратегии управления банком: российские особенности.//Банковские технологии, 2002, N 1.

5) Проблемы формирования лимитной политики коммерческого банка: Материалы семинара 22 марта 2000 г./Европейский трастовый банк, Аналит. центр АНХ при Правительстве РФ. - М.: Диалог-МГУ, 2000.

6) Хранилища данных (подборка книг). - www.amazon.com.

7) Хранилища данных и OLAP (подборка статей). - www.iso.ru/club.

8) Хранилище данных для формирования аналитической отчетности по кредитным операциям АКБ "Росбанк". - www.rdtex.ru/win/news80.html.

9) Царьков В.А. Экономическая динамика и эффективность капитальных вложений. - М.: Лексикон, 1997.

10) Шрейдер Ю.А., Шаров А.А. Системы и модели. - М.: Радио и связь, 1982.

11) Хаммер М. Не бывает выигрыша без боли.//Секрет фирмы, 2003, N 16.