Бюджетирование банка

21

Планирование оперативного бюджета коммерческого банка

Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение следующих стадий (см. рис. 1):

· установка лимитов по статьям бюджета,

· планирование бюджета,

· фактический учет бюджета,

· контроль исполнения бюджета,

· анализ расхождения между планом и фактом.

Рис. 1. Этапы бюджетирования

Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

· количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

· увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

· увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

· совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

· сбалансированность платежного баланса;

· уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

· анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

· анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;

· разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

· формирование оптимальной структуры банковского баланса;

· построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

· построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

· формирование сметы капитальных вложений;

· определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Методы планирования бюджета банка

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

Функции отдела планирования

Функция планирования осуществляется под руководством Финансового директора банка. Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.

Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых планов, а также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы:

1. Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка.

2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.

3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.

4. Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных подразделений.

По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений.

Отчетные формы бюджетов банка

Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования.

Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и согласуется с кураторами бизнес-направлений.

Отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной идентификации бюджетной позиции.

Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в таблице 3.

Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс. руб.

Виды требований / обязательств (Type of assets/liabiities) Входящий баланс на 01/07/2001 План на 3 квартал 2006 г. июль август сентябрь Активы (ASSETS)         Денежные средства и документы (Cash)         Остатки на счетах НОСТРО (Nostro Accounts)         в НБУ (кроме ЛОР)         в ком.банках         в банках других стран         Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)         Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)         Кредиты физлицам (Due from Private customers)         Кредиты физлицам (Due from Private customers)         Кредиты и депозиты банкам (Due from Banks)         несвязанные (MM)         активные РЕПО (Active REPOs)         Покрытия и страховые депозиты (Collaterials & Margins placed)         Учтенные векселя (Promissory notes bought)         до востребования         срочные         Облигации (Bonds)         гоc. и муниц. Облигации РФ (Government & municipal bonds         облигации развитых стран (Developed countries bonds)         облигации прочие (Other bonds)         Акции (Stocks)         Паи и участия (Participations)         ФОР (Central Bank Reserve)         Средства в расчетах (Other assets)         Материальные активы и НМА, участия (Fixed assets & intangibles)         Расходы (Expenses)         Пассивы (LIABILITIES)         Корпоративные клиенты (Due to Corporate clients)         до востребования (On demand)         депозиты и депозитные сертификаты (Time deposits)         Физические лица (Due to Private customers)         до востребования (On demand)         депозиты и сберегательные сертификаты (Time deposits)         Банки (Due to Banks)         до востребования (On demand)         кредиты и депозиты (Time deposits)         пассивные РЕПО (Passive REPOs)         Векселя и облигации выпущенные (Promissory notes issued)         до востребования         Срочные         Средства в расчетах (Other liabilities)         Резервы (Reserve)         резервы на покрытие убытков по ссудам         резервы под обесценение инвестиций         резервы по внебалансовым обязательствам         Капитал (Equity)         Доходы (Income)

Технология планирования показателей бюджета банка

В Таблице 2 представлена технология определения плановых значений бюджетов банка: БАП, БДР и БДДС.

Таблица 2. Технология планирования показателей бюджета банка

Показатели планирования Технология планирования Бюджет активов и пассивов (БАП) Объем привлеченных или размещенных средств. Планирование производится на основе прогнозов привлечений /размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок. Бюджет доходов и расходов (БДР) Планирование процентных доходов и расходов. Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам. Планирование трансфертных доходов и расходов (только для центров прибыли и бизнес-направлений). Планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых Казначейству для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным Казначейством. Планирование комиссионных доходов и расходов. Планирование комиссионных доходов и расходов может осуществляться следующими способами: 1. на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения или уменьшения по сравнению с предыдущим периодом; 2. на основе планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по прогнозируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.) Планирование расходов на персонал (зарплата, премии, налоги и пр.) Планирование производится исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориям Эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы по статьям. Планирование производится исходя из фактических значений за предыдущий период с учетом возможного их изменения. Бюджет движения денежных средств (БДДС) Поток средств от операционной деятельности: 1) поток доходов / расходов от операционной деятельности: · процентные доходы и расходы; · комиссионные доходы и расходы; · доходы и расходы от операций в валюте, с драгметаллами и ценными бумагами. 2) поток средств по привлечению и размещению ресурсов: · МБК; · валюта и драгметаллы; · ценные бумаги; · кредиты и депозиты ЮЛ и ФЛ; · остатки на счетах клиентов (банков, ЮЛ и ФЛ) 1. Планирование процентных доходов и расходов и потока денежных средств по привлечению и размещению ресурсов производится на основе заключенных и планируемых контрактов. 2. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от операций с валютой, драгметаллами и ценными бумагами производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. 3. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Возможен также учет сезонных факторов. Поток выплат по налогам Планирование производится на основе: 1) плановых доходов (исходные данные из БДР); 2) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 3) стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП); 4) числа машин на балансе (внесистемно); 5) прочих базовых ставок для расчета плановых налогов. Поток средств от неоперационной деятельности: 1) расходы на персонал; 2) эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы; 3) перечисление средств в ФОР/ возврат из ФОР; 4) покупка/продажа основных средств Планирование производится на основе: 1) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 2) сметы эксплуатационных и административно-хозяйственных расходов (исходные данные из БДР); 3) плановой динамики привлечения и возвратов ресурсов, участвующих в формировании ФОР; 4) сметы инвестиций в основные фонды Поток средств от финансовой деятельности: 1) распределение прибыли; 2) эмиссия обыкновенных акций. Планирование производится на основе: 1) сметы распределения прибыли, 2) плана эмиссии.

Принципы планирования бюджета банка

Чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:

1. система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

2. процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;

3. система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов;

4. следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;

5. планирование предпочтительно осуществлять "комбинированным" или " комбинированным с лимитами" методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;

6. расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;

7. необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды;

8. необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;

9. следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;

10. финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно было применить математические методы;

11. процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий период;

12. использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются "оптимальная" версия бюджета для данного планового периода, "пессимистическая" на случай неблагоприятного развития событий и "оптимистическая" на случай не запланированного положительного развития событий.

Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.

Типовой алгоритм составления бюджета

Знание алгоритма составления бюджета позволит вам понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие властительные связи", которые руководят вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будете руководить ходом событий.

Автор: Борис Максимилианович Карабанов, директор по консалтингу компании "Инталев", специалист в области стратегического и организационного проектирования, проектирования систем управления финансами.

Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:

1. получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;

2. понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;

3. иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

Схема составления основного бюджета:

Блок 1. Прогноз продаж;

Блок 2. Бюджет производства;

Блок 3. Бюджет запасов;

Блок 4. Бюджет коммерческих расходов;

Блок 5. Бюджет административных расходов;

Блок 6. Бюджет снабжения;

Блок 7. Бюджет расходов основных материалов;

Блок 8. Бюджет прямой заработной платы;

Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов;

Блок 10. бюджет себестоимости;

Блок 11. Бюджет доходов и расходов;

Блок 12. Прогноз выручки;

Блок 13. Прогноз баланса;

Блок 14. Проект инвестиций;

Блок 15. Бюджет движения денежных средств.

Начало начал - продажи и воплощение - производство.

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше, нет? И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства куда важнее "каких-то запасов", но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па начало периода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродать то, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она - сезонность, большая или маленькая, - есть практически у всех. Значит, планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т.д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому и блок 5 как бы "подвешен в воздухе".

На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

Валом или удельно?

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой - он покалывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там" где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда - так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие нормативной базы по расходу материалов.

На этом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление се бюджета также упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника. Хочется обратить ваше внимание на два момента:

Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной "материальной" себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности - гораздо информативнее. К вопросам анализа мы еще вернемся в соответствующем разделе.

Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период. Эта информация бесценна для тех предприятии, которые зависят от структурных сдвигов, т.е. производят как более, так и менее выгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная "перевешивает". Запомним это - на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т.е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полу переменными, так и постоянными.

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг. Запомним это тоже.

А вот по отношению к блоку 10 - бюджету себестоимости - возникает несколько очень серьезных вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов па продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т.д.?

"Много - мало" и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т.е. по себестоимости в расчете на единицу Продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

Ответы на эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости - валовой и удельной - есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

Предвидим финансовую отчетность.

А сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 - бюджету доходов и расходов (БДР) по основной деятельности. Сам но себе он достаточно прост, так как вся необходимая для составления БДР информация у нас уже есть. А при укрупнении БДР образует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основную деятельность предприятия - без финансовой, "прочей" и инвестиционной деятельности (внереализационных операций).

Если ваше предприятие не имеет "прочей деятельности" в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да плюс к этому может быть запланирована продажа основных фондов.

Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем но нашей схеме "виток назад" и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т.е. реальных поступлений "живых денег".

На десятом шаге мы подходим к чрезвычайно интересной процедуре - прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ - баланс - многим нефинансистам кажется почти мистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием. На самом деле это достаточно просто, нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть но могут - назовем их "объективными", и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать "регулирующими".

Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошенной формой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер.

Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности. Для тех читателей, кто знаком с бухгалтерским учетом социалистических времен, схема баланса, в которой активы расположены сверху вниз в порядке возрастания ликвидности, может ассоциироваться с советским прошлым, когда сначала по важности идут внеоборотные активы, а потом уже все остальное: в те времена никого не интересовала ликвидность, и деньги рассматривали после основных фондов. Аналогичным было и расположение различных источников капитала в пассивах. В соответствии с западной методологией структура баланса отражает сверху вниз убывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику (пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется более значительной, чем в последующих. И потому там, вверху, стоят значения оборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах - значения, существенно более важные для финансового управления!

Тем не менее, если для вашего предприятия внеоборотные активы исключительно важны - фондоемкий бизнес, пли если на повестке дня стоят вопросы финансовой устойчивости, или просто вы привыкли видеть текущие величины в нижней части баланса - выбор за вами. Суть ведь не в форме как таковой, а в правильности составления и удобстве использования.

А вот что касается корректности, то пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями - кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:

- если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;

- если договора поставок "не очень" по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;

- если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.

По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем. О принципах такой оценки мы расскажем позже в разделе, посвященном финансовому анализу. А теперь - деньги!

На одиннадцатом шаге пора составить бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется ну не то чтобы как бог на душу положит, но достаточно произвольно - вполне можно вставить затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.

Двенадцатый шаг - это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). При составлении БДДС второй раз "выплывает" сумма банковского кредита - первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

И наконец, в-третьих - БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций. Иногда для получения окончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций, причем немало. Так что не огорчайтесь и не разочаровывайтесь в своей квалификации, если с первого-второго раза не вышло - это нормально. Другое дело - что затруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующие затруднения в процессе реализации и подталкивают к более строгому контролю.

Обратные связи.

Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета и как будто его "составили", хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:

Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.

Бюджет доходов и расходов (БДР, он же в агрегированном виде - ОПУ) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств (БДДС); из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период" из БДДС в ОН У - результаты расчета процентных выплат.

Прогноз баланса и БДДС "проверяют" друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т.д.

БДДС влияет на проект инвестиций, "ограничивая его в средствах" или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче, а во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учесть "могучие властительные связи", руководящие вашим бизнесом. И теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!