Кадровый потенциал банка

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым (определение адресатов).

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, то может оказаться целесообразным подготовить к работе «у окошка» подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

- запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;

- контакты со школами и университетами (в настоящий момент это одна из перспективных форм привлечения будущих специалистов в банковской сфере);

- объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;

- объявления в профессиональных специальных периодических изданиях;

- поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры подбора кандидатов на занятие вакантного места:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики и т.д.);

- собеседования при найме (в свободной / подготовленной форме);

- психологические тесты;

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

- кандидат и работодатель должны познакомиться;

- кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

- работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 1/2001. - С. 39.. Поэтому, комплексную систему отбора персонала банка можно изобразить, например, так (см. Приложение 8):

Даже, если достигнуто достаточное взаимопонимание между личными предпосылками кандидата и производственными ожиданиями и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

- кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

- остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда в их квалификации выявляются пробелы. Поэтому необходимо дополнительно рассмотреть такие вопросы как профессиональное обучение и повышение квалификации персонала.

Задача профессионального обучения - устранить пробелы, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.) Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999. - С. 27-29..

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

- руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

- все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

- возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

- стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

- интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

- желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

При создании учебного центра и организации обучения персонала банка специалисты рекомендуют:

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

§ 3. Процедуры аттестации сотрудников банка и сокращения численности персонала банка.

Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия зани-маемой должности - процедура систематической фор-мализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес-те в данной должности за определенный период времени Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: «Питер», 2003. - С. 208..

Аттеста-ция - составная часть управления персоналом. Аттестация - определенная процедура, и поэтому долж-на быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документа-ми организации.

Процесс аттестации можно разделить на несколько этапов.

Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений, на котором подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации наиболее значимых для банка специалистов, а также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.

Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители службы персонала подробно обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым руководителям рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.

На этом этапе с каждым сотрудником аргументировано обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.

Третий этап. В процессе аттестационной кампании руководители сначала заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (как правило, по 10-16 показателям). Например: профессиональная квалификация; качество выполняемой работы; умение планировать рабочее время; творческий потенциал; исполнительность; контактность в коллективе; самостоятельность в работе; способность к деловому общению; умение излагать собственные мысли; восприятие критики в свой адрес; дисциплинированность; отношение к банку.

Количество позиций и формулировки крайних (низшей и высшей) оценок по каждой из них согласовываются заранее и вносятся в типовую аттестационную анкету. Каждая позиция оценивается определенным количеством баллов. Если речь идет о таком показателе, как «качество выполняемой работы», то низший балл соответствует формулировке «результаты работы должны постоянно существенно переделываться», а высший - «результаты работы всегда высшего качества». Остальные баллы ставятся по нарастающей. В итоге суммируется общий балл.

В конце аттестационной анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации. С результатом аттестации знакомят сотрудника под расписку и проводят с ним беседу. Каждый аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации, которое по его желанию фиксируется в аттестационной анкете, оценочном листе. Далее аттестационные анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача - разобраться в том, насколько объективны оценки, выставленные аттестующим, что очень важно для планирования карьеры сотрудника. Служба персонала подводит итоги аттестационной кампании, а затем в письменном виде представляет Правлению банка для принятия соответствующих кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается комиссия, в задачу которой входит разрешение всех спорных вопросов или возможных конфликтных ситуаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят: один из членов Правления банка, руководители службы персонала и юридического подразделения.

От формы и содержания аттестационной анкеты, а также от технологии проведения аттестационной компании зависят ее качество и мобильность, что позволяет администрации эффективно руководить персоналом. При этом большой объем анкеты не усложняет и не увеличивает сроки аттестации. Многие банки используют анкеты, составленные на 4 - 6 листах, и проводят аттестацию два раза в год, успевая своевременно реализовать выводы и предложения, указанные в них. Чтобы объективно сравнить итоги аттестации сотрудника с предыдущими результатами, следует придерживаться одних и тех же содержания аттестационной анкеты и системы баллов. Кроме того, необходимо обращать внимание на изменение обязанностей аттестуемого за период между аттестациями.

Кроме того, нам предстоит затронуть еще один вопрос, связанный с высвобождением персонала. Он обычно возникает тогда, когда банку приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение ведет к устранению излишней численности персонала, несоответствия работников требованиям, предъявленным к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение работников по инициативе администрации в связи с сокращением численности персонала требует предварительного внесения изменений в штатное расписание банка, что должно сопровождаться соответствующим решением руководства банка. Новая структура банка вступает в силу минимум через два месяца плюс 5 - 10 рабочих дней от даты принятия решения руководящего органа. В течение этого времени необходимо определить кандидатуры на сокращение.

Согласно действующему трудовому законодательству Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Ст .180. при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую квалификации работника, а о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с уведомлением конкретных сотрудников об увольнении в связи с сокращением штатов кадровая служба обязана поставить об этом в известность местные органы службы труда и занятости, которым предоставляются необходимые сведения об увольняемых работниках с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Статья 179 ТК РФ Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Ст. 179.

предусматривает порядок отбора сотрудников для оставления на работе при сокращении штата. В статье указано, что преимущественное право оставления на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией. Отмечается также, что в случаях равной квалификации предпочтение отдается сотрудникам, имеющим более сложное социальное и семейное положение. Преимущество отдается таким категориям как:

- семейным - при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

- лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

- работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

- инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

- работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы и др.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с оформлением всех необходимых документов.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведения, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Данный процесс обоюдно трагичен. Однако, основной негативный отпечаток откладывается на увольняемом сотруднике. В связи с эти, психологи рекомендуют утром последнего дня работы с увольняемым сотрудником провести «прощальную беседу» в непринужденной обстановке и тем самым попробовать сгладить «острые моменты».

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что формирование и последующее развитие кадрового потенциала банка - это один из наиболее важных процессов жизнедеятельности организации. От того, как в банке поставлена работа по планированию персонала, зависит эффективность, а значит и прибыльность, работы банка.

Грамотная работа кадровых служб при подборе кадров, направлении их на повышение своей квалификации, обучение, проведении аттестации, высвобождении работников - играет существенную роль в позитивном развитии персонала банка, повышает эффективность работы самого банка.

Кроме того, результаты этой работы позволяют руководящим звеньям:

- оценить состояние трудовых ресурсов; подвести итоги работы с кадрами за год;

- сформулировать задачи развития персонала на перспективу; принимать грамотные решения.

Глава 3. Стимулирование персонала.

§ 1. Мотивация банковского персонала.

Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.

- Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

- Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

- Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

- Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

- Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

- Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.

Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

§ 2. Планирование карьеры и подготовка резерва.

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: «Юристъ», 2002. - С.194.. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современном банке обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения.

В планировании деловой карьеры должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности учреждения, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

К набору средств, способствующих решению этих задач, относят:

- стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;

- выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;

- организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;

- проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

При планировании карьеры сотрудников банка администрация должна учитывать следующие обстоятельства Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: «Русская Деловая Литература», 2004. С. 48.

. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе - это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе сотрудника, руководителей всех рангов, службы персонала.

Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. - М.: «ЮНИТИ», 1999. - С. 110.:

- определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;

- отбор кандидатов для этих целей;

- планирование подготовки дублеров;

- контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

- определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Существует два подхода к реализации этой задачи - конфиденциальный и легальный.

Конфиденциальный подход - это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников банка. О планах подготовки знают руководители, служба персонала и сами дублеры. Обычно такого подхода придерживаются руководители, которые в работе с персоналом стараются избегать появления конкуренции, соперничества, противостояния в своих коллективах. Руководители стараются создать впечатление, что все должностные изменения, назначения и перемещения происходят естественным путем, исходя из сложившихся на данный момент обстоятельств.

При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда. В этом случае дублеры объявляются официально, при этом указываются цели и задачи их подготовки.

Независимо от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;

- оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;

- соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценки необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

Кандидаты в дублеры отбираются на основании рекомендаций, сделанных при аттестации сотрудников. Целесообразно обратить особое внимание на неформальных лидеров в коллективах, которые могут стать неплохими руководителями среднего звена.

Планы подготовки дублеров сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент следует делать на получении практического опыта работы по должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого дублер пополнит знания и навыки, а его руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы.

Хорошо организованная подготовка дублеров является эффективным средством оптимизации использования персонала, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы банка.

§ 3. Корпоративная культура банка.

Банк - это сложный организм. Основой его жизнедеятельности и жизненного потенциала является корпоративная культура, тот вопрос, который в настоящее время актуален. Собственно говоря, корпоративная культура - это атмосфера, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе Спивак В.А. Корпоративная культура (теория и практика). - СПб.: «Питер», 2005. - С.79..

Корпоративную культуру определяют параметры привлекательности банка для ее сотрудников - то, ради чего человек пришел в эту организацию, какие принципы и нормы он принимает, в чем видит свое дальнейшее личностное и профессиональное становление именно в этом банке. Носителями корпоративной культуры являются люди (персонал), поэтому ее существование обусловлено не только наличием формально прописанных правил и процедур.

В литературе корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентиры, нормы и ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами Храброва И.А. Корпоративное управление. - М.: «Альпина», 2004. - С. 162.
.

Корпоративная культура - понятие многоструктурное и подразумевает разного рода процессы, которые продуманы и спланированы в соответствии с целями банка, например:

- определение критериев принятия на работу;

- продвижение или увольнение работников;

- выработка критериев вознаграждений и статусов;

- реакция руководства на критические ситуации в корпорации;

- возможность обучения, профессионального развития и т. д.

Корпоративная культура проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура банка проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты (физические или юридические лица), средства массовой информации Андреева И.В. Экономическая психология. - СПб.: «Питер», 2001. - С.87.. Так, об одном банке говорят: «Солидный, устойчивый, надежный»; о втором - «Рисковый»; о третьем - «Банк-однодневка» и т. д. Каждое банковское учреждение имеет свое «лицо», не похожее на другие.

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры:

- внимание к результатам деятельности;

- «клиент - во главе внимания»;

- личная ответственность за результат;

- продвижение по способностям;

- вознаграждение сильнее наказания;

- открытое общение;

- активный руководитель, участвующий во всей деятельности банка.

Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы обязаны предложить свой комплекс мер по содействию этой деятельности. Для решения такой задачи могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

- Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

- Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, с приглашением членов семьи.

- Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

- Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с получением банковских специальностей).

- Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

- Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.

- Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).

- Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

- Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.

- Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

- Установление ритуалов дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).

- Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.

- Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.

- Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы).

- Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Это не исчерпывающее и условное перечисление мероприятий. Однако, важно сознавать, что главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания долго и плодотворно работать в нем.

На основании изложенного делаем вывод, что стимулирование персонала банка также стратегически важный для банка вопрос. Оно происходит путем применения различных видов мотивации персонала, планирования карьеры сотрудников, развития корпоративной культуры. Именно от степени заинтересованности банковского персонала зависит качество и эффективность работы банка.

Решение этого вопроса означает возможность формирования сильного, стабильного банка. Если данный вопрос не решен, то о высокой производительности труда, эффективности работы банка в целом говорить уже не приходится.

Заключение.

Подводя итог исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

- была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

- руководство заботилось о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство;

- руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

- кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

- для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство банка отслеживало изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляло тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней;

- при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

- вопросы найма и увольнения были определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал;

- руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

- руководство понимало значимость, доводило до сведения сотрудников, что периодическая оценка деятельности персонала необходима и связана с анализом эффективности деятельности банка, и как следствие с принятием определенных решений в области кадровой политики (ротация кадров, увольнение, направление на учебу или санкции).