Оценка результативности деятельности образовательных организаций: показатели и информационная база

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка результативности деятельности образовательных организаций: показатели и информационная база

Содержание

Введение

1. Теоретические и информационные основы оценки деятельности образовательных учреждений

• 1.1 Направления деятельности образовательных учреждений: структура и компоненты
• 1.2 Разновидности отчетов образовательных организаций для цели оценки стратегии их развития
• 1.3 Проблемы методологии оценки отчетов образовательных учреждений и их информационного обеспечения

2. Методические аспекты оценки деятельности высших учебных заведений

• 2.1 Обобщение и оценка количественных показателей отчетов высших учебных заведений
• 2.2 Система стратегического анализа деятельности высших учебных заведений
• 2.3 Направления совершенствования информационной базы в целях комплексной оценки стратегии развития

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Социально-экономические изменения в мировой экономике определяют необходимость модернизации образования, внедрения инновационных технологий, с целью формирования гибкой саморазвивающейся системы. Повышение потенциала вузов на региональном уровне за счет реализации стратегии, интегрированной с научной, образовательной и иными стратегиями, способствует формированию центров инновационной активности региона и институциональной основы национальной инновационной системы.

Актуальность достижения образовательными учреждениями новых конкурентоспособных позиций обусловлена процессами интеграции российских университетов в мировое образовательное пространство и необходимостью их трансформирования в университеты мирового класса. Участие в таких процессах требует деятельности, соответствующей высокого уровня качества развития, для обеспечения которого немаловажным элементом является разработка стратегии и ее информационное сопровождение. Стратегия - важнейший источник и перспектива развития вуза. Одной из актуальных проблем в контексте стратегического развития образовательных учреждений является неразработанность отчетов о стратегии. В рамках деятельности образовательных учреждений отсутствует система стратегических отчетов, вместо них представляются данные программ развития и «дорожных карт», которые не имеют систематизации показателей и создают трудности для определения возможных путей развития и их соответствия заявленным стратегиям. Решение этой проблемы может повысить открытость, последовательность развития системы образовательных процессов, а также создать базу для адекватного построения стратегии.

Цель исследования - оценить влияние институциональной среды на развитие стратегии образовательных учреждений.

Задачи:

1. Рассмотреть направления деятельности образовательных учреждений;

2. Изучить отчеты о стратегии образовательных учреждений;

3. Оценить основные проблемы информационной базы стратегических отчетов образовательных учреждений;

4. Представить систему показателей стратегических отчетов высших учебных заведений;

5. Показать роль стратегического анализа в рамках построения стратегии;

6. Обобщить возможные направления совершенствования информационной базы стратегических отчетов образовательных учреждений.

Объект исследования - стратегия развития образовательных учреждений.

Предмет исследования - теоретические и методические основы построения отчетов о стратегии образовательных учреждений.

Теоретической базой для написания данной курсовой работы явились труды ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, таких как И.В. Афонина, С.А. Вигмана, О.С. Виханского и других.

Методологической базой при написании курсовой работы послужили правовые нормативные акты в области образовательной деятельности, публикации в периодической печати, специальная и учебная литература по стратегическому анализу и аудиту.

В качестве информационной базы подлежали изучению программы развития и прочие данные о стратегии ведущих образовательных учреждений России за 2014 - 2019 гг.

При написании работы были использованы методы наблюдения, систематизации, анализа, сравнения.

1. Теоретические и информационные основы оценки деятельности образовательных учреждений

1.1 Направления деятельности образовательных учреждений: структура и компоненты

Управление системой образования включает в себя в том числе осуществление стратегического планирования развития системы образования.

Применяемые в настоящее время методы формирования стратегии развития образовательных учреждений не всегда объективно учитывают взаимное влияние и преемственность отдельных структурно-организационных блоков организации учебного процесса.

В сложившейся ситуации особую актуальность приобретают исследовательский поиск и внедрение механизмов стратегического управления системами образования. Возникает необходимость выработки стратегии, тактики и механизмов адаптации вуза, адекватных к постоянно меняющейся социальной и демографической ситуации, сбалансированного взаимодействия с формирующимся рынком образовательных и научных услуг, рынком труда специалистов, приспособления к условиям и потребностям образования.

Согласно ст. 48 Закона «Об образовании» образовательным учреждениям предоставлено право осуществления платной образовательной деятельности.

В условиях реформирования образования и поиска новых способов финансирования образовательных учреждений, нормативно-правовая база, регулирующая деятельность образовательных учреждений по оказанию платных дополнительных образовательных услуг, активно формируется на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, а также непосредственно в образовательном учреждении в виде положений Устава учреждения и локальных нормативных актов.

В числе законодательных документов Российской Федерации, регулирующих платную образовательную деятельность на федеральном уровне, основными являются следующие:

1. Конституция Российской Федерации;

2. Гражданский кодекс Российской Федерации;

3. Закон Российской Федерации «Об образовании»;

4. Федеральный закон «О защите прав потребителей».

Во-первых, следует отметить, что правом предоставлять платные образовательные услуги обладают только юридические или физические лица, зарегистрировавшиеся в установленном порядке.

Во-вторых, деятельность по оказанию платных образовательных услуг лицензируется в порядке, установленном соответствующими нормативными документами федерального уровня. Право выдачи лицензии на образовательную деятельность предоставляется в зависимости от типа образовательных программ либо ведомственным органам федерального уровня (высшее, послевузовское профессиональное образование и дополнительное образование соответствующего уровня), либо органам исполнительной власти субъектов РФ (начальное, основное и среднее общее образование; начальное, среднее профессиональное образование и дополнительное образование соответствующего уровня). Только наличие лицензии дает право на получение налоговых льгот на образовательные услуги.

В-третьих, в Уставе образовательного учреждения необходимо указать перечень дополнительных образовательных услуг. В случае, если указанный в Уставе перечень оказывается недостаточным и руководство образовательного учреждения решает ввести еще какую-либо образовательную услугу, то в начале необходимо внести в Устав дополнения, которые регистрируются в установленном порядке. Если образовательное учреждение желает по окончании обучения выдавать государственные сертификаты установленного образца, ему необходимо пройти процедуру аттестации и получить свидетельство.

По каждому виду образовательных услуг учреждение должно иметь согласованные с соответствующим органом образовательные программы.

В-четвертых, дополнительные образовательные услуги не могут оказываться взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой из средств бюджета (государственного и/или муниципального).

В-пятых, доход от платных дополнительных образовательных услуг за вычетом доли учредителя реинвестируется в образовательное учреждение, в том числе на развитие его учебно-материальной базы и увеличение расходов на заработную плату сотрудников. В противном случае прибыль приравнивается к прибыли от предпринимательской деятельности и облагается соответствующими налогами.

Одним из трудных вопросов в организации платных образовательных услуг является разграничение основных образовательных программ, финансируемых из бюджета, и программ дополнительного обучения, за которые взимается плата с обучаемых. Основным критерием здесь является объем учебных часов, финансируемых в рамках основных образовательных программ с учетом требований государственного образовательного стандарта.

Поскольку в контексте данного исследования образовательные учреждения оцениваются с позиции стратегии развития, то рассмотрим следующую классификацию видов деятельности:

1. Бюджетная деятельность (в соответствии с уставом):

1.1 Образовательная деятельность - реализация образовательных программ;

1.2 Научно-исследовательская деятельность;

1.3 Деятельность по обеспечению и обслуживанию образовательного и научно-исследовательского процесса.

2. Внебюджетная деятельность:

2.1 Предпринимательская деятельность.

Исходя из классификации, становится очевидным, что основополагающим критерием отнесения является характер финансового результата.

Основной доход образовательные учреждения получают от реализации образовательной деятельности:

· обучение российских и иностранных учащихся, студентов;

· обучение на подготовительных курсах;

· тестирование школьников;

· консультирование по учебным дисциплинам;

· репетиторство;

· переподготовка и повышение квалификации;

· углубленное изучение отдельных дисциплин сверх учебных программ;

· дополнительное образование, включая кружки, секции, клубы, коллективы, и др.;

· обучение по индивидуальным планам, в том числе в специально созданных условиях;

· прочие образовательные услуги.

Научная деятельность осуществляется неразрывно с образовательной, поэтому соответствующие доходы можно отнести так же к основной деятельности:

· создание и передача научной продукции, объектов интеллектуальной собственности, в том числе на экспорт;

· оказание услуг научного характера - консультирование, экспертиза, патентные работы, рецензирование и др.;

· выполнение научно-исследовательских работ на конкурсной основе, включая гранты.

Поскольку образовательные и научные процессы ресурсозатратны, то и деятельность по их обеспечению должна входить в данную группу:

· учебно-производственная деятельность (производственная практика), реализуемая учебными и учебно-производственными мастерскими, предприятиями;

· работы по обслуживанию и ремонту, в том числе приборов, оборудования, вычислительной техники, помещений, мебели, коммуникаций и др. в части обеспечения основной деятельности образовательного учреждения;

· деятельность по обеспечению учащихся (воспитанников) питанием, проживанием, медицинским и культурным обслуживанием;

· деятельность по обеспечению проживания работников образовательного учреждения;

· предоставление услуг библиотек, транспорта, спортивных сооружений, вычислительной техники, оргтехники;

· предоставление информационно-коммуникационных услуг в рамках основной деятельности;

· другие услуги по обеспечению образовательного и научно-исследовательского процесса.

Внебюджетная деятельность не связана с основной, а соответственно формируемые доходы представлены в виде:

· долевое участие в деятельности других учреждений и организаций;

· приобретение акций, облигаций, сертификатов и иных ценных бумаг, включая выпуск собственных, и получение доходов по ним (дивидендов, процентов и пр.);

· вложение денежных средств на депозитные счета;

· предоставление ресурсов образовательного учреждения - помещений, оборудования, земельных участков, юридического адреса - в аренду;

· получение финансовых санкций - штрафов, пени, неустоек, возмещение ущерба по судебным решениям и др.

· взносы юридических и физических лиц, в том числе пожертвования, подарки, взносы, включая благотворительные и попечительские, целевые спонсорские и др.;

· реализация основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, включая утилизацию и сдачу драгоценных металлов.

· ведение приносящих доходы иных внереализационных операций, непосредственно не связанных с собственным производством предусмотренных уставом продукции, работ, услуг и с их реализацией. Например, изготовление товаров народного потребления, оказание транспортных услуг, осуществление издательской деятельности и мн. др.

Ст. 47 Закона РФ «Об образовании» характеризует право образовательного учреждения на предпринимательскую деятельность: «Образовательное учреждение вправе вести предпринимательскую деятельность, предусмотренную его уставом».

Деятельность образовательного учреждения по реализации предусмотренных уставом этого образовательного учреждения производимой продукции, работ и услуг относится к предпринимательской лишь в той части, в которой получаемый от этой деятельности доход не реинвестируется непосредственно в данное образовательное учреждение и (или) на непосредственные нужды обеспечения, развития и совершенствования образовательного процесса (в том числе на заработную плату) в данном образовательном учреждении. Данное положение важно учитывать при прогнозировании налоговых отношений образовательного учреждения с государством. Ведь в своей предпринимательской деятельности образовательное учреждение приравнивается к предприятию и подпадает под действие законодательства Российской Федерации в области предпринимательской деятельности как любое другое юридическое лицо.

Рассмотрев основные направления деятельности, мы видим, что образовательное учреждение - сложная система, которая как любой субъект рынка так же имеет несколько направлений получения доходов. При этом построение стратегии и ее развития в значительной степени могут отличаться от построения ее для коммерческой сферы.

1.2 Разновидности отчетов образовательных организаций для цели оценки стратегии их развития

Стратегия образовательного учреждения - программа действий, включающая в себя ряд задач и соответствующие им набор целевых показателей, которые необходимо достичь. При разработке стратегии необходимо учесть специфику образовательных услуг (в них входят как образовательные, консалтинговые, рекрутинговые услуги, так и товары в виде учебных пособий, оборудование и т.д.), к ним могут относиться как профессиональные услуги, так и массовые.

В явном виде образовательные учреждения не публикуют стратегические отчеты, как это принято для крупных коммерческих компаний.

Актуальность публикации данных о стратегии развития высшими учебными заведениями обусловлена необходимостью в их финансовой поддержке со стороны государства. Программа развития должна в первую очередь отвечать на вопросы: что запланировано? как это будет реализовано (конкретные показатели)?

В отчетах ведущих университетов мы видим, что по большей части университеты выдвигают программы развития, в которых рассматриваются стратегические инициативы (цели) и соответствующие для них ключевые показатели. В данном случае приводятся проведенные мероприятия и фактические показатели, насколько они необходимы и достаточны предмет суждения авторов отчета. В случае как для коммерческих предприятий, желающих привлечь больше акционерного капитала, для образовательной деятельности такой цели не стоит. Однако, такой важный показатель, как государственное финансирование, побуждает университеты заниматься вопросом раскрытия дополнительной информации. При этом возможное отсутствие понимание задач и предназначения именно стратегических отчетов, приводит к разбросанности данных. Программы развития хоть и включают в себя определенные стратегии, но зачастую отличаются по характеру и содержанию от того, каким должен быть представлен стратегический отчет. Значительная доля университетов приводит фактические данные и результаты достижений, но не привязывает это к определенным целям. Первостепенная задача стратегического отчета состоит не в отражении фактов, а в планировании деятельности на будущее, включающем в том числе расширение (удержание) позиции. Без формирования определенного плана позиционирования и развития университета, роль стратегического отчета ничем не отличается от сводных аналитических данных.

Раскрытие данных по развитию стратегии происходит несогласованно, на рисунке 1 схематично представлена группировка университетов по раскрытию информации: самая полная информация о стратегиях содержится в отчетах университетов, которые участвуют в программе «5-100», в данном случае в программах (стратегических отчетах и дорожных картах) раскрывается не только стратегия, но и дается всесторонняя оценка макро- и микроэкономической среды деятельности организации, а также приводятся данные по реализованным мероприятиям, определяются плановые показатели. Затем по рейтингу «раскрываемости» в нашей группировке идут университеты, которые являются информационно открытыми и публикуют практически всю информацию о своей деятельности, в основном вся информация включается в программы развития. К категории «Прочие» можно отнести остальные университеты, которые публикуют неактуальные данные, либо предоставляют не все данные, которые бы дали полную «картину» о стратегии развития вуза.



Рисунок 1 - Группы университетов по раскрытию информации

Необходимо отметить, что поиск информации о стратегии развития конкретного образовательного учреждения затруднен, поскольку зачастую официальные сайты перегружены разрозненными документами о программах развития, дорожными картами, годовыми отчетами. То есть для понимания общей картины необходимо собирать всю информацию, и то на сколько эта информация актуальна так же вызывает ряд сомнений. Поэтому выделим основные документы и их структуру, относящуюся к аналогии стратегического отчета для коммерческих предприятий. Для начала рассмотрим, что используется для последних, на рисунке 2 представим обобщенную структуру стратегического отчета.

Рисунок 2 - Общая структура стратегического отчета для коммерческих предприятий

Для образовательных учреждений данный отчет может быть интерпретирован в следующем виде, см. рисунок 3.

Рисунок 3 - Общая структура стратегического отчета для образовательных учреждений

Таким образом, мы видим, что деятельность образовательных учреждений подлежит иной более комплексной оценке, упор делается не только на финансовую составляющую, а в большей мере на контроль исполнения стратегии. Далее во 2 главе мы приведем разработанный, на основе проводимых процедур, стратегический отчет, который более предметно описывает процессы.

1.3 Проблемы методологии оценки отчетов образовательных учреждений и их информационного обеспечения

На основе анализа отражаемых данных в отчетах о развитии университетов, рассмотрим основные проблемы, представленные на рис. 4:



Рисунок 4 - Ключевые проблемы отчетов о развитии высших учебных заведений

Неполнота информации создает барьер для понимания деятельности учреждений в обозримом будущем. Данные публикуемые для мониторинга раскрывают только фактические данные, которые не говорят об эффективности деятельности.

Здесь встает следующая проблема о сопоставимости данных. Ввиду того, что образовательные учреждения публикуют дополнительные показатели в зависимости от собственных представлений, то адекватное сравнение между университетами вызывает значительные проблемы. На рисунке 5 для сравнения рассмотрим показатели для мониторинга и дополнительные показатели разных университетов.

По приведенным данным, мы видим, что данные для мониторинга не показывают развитие и интеграцию процессов. Дополнительные показатели раскрывают основные, и показывают, по большей степени, качество работы образовательных учреждений, то есть то, насколько квалифицирован персонал, есть ли вовлечение и развития молодых НПР, на какие направления развития ориентирован университет.

Рисунок 5 - Сравнение показателей для мониторинга и дополнительных показателей по научной деятельности среди высших учебных заведений

Говоря о сопоставимости данных, отметим, что многие показатели являются узко специализированными, так например, в рамках стратегической инициативы выдвигается следующее: «Развитие и внедрение совместной (Госкорпорация «Росатом» - НИЯУ МИФИ) системы международной сертификации квалификаций выпускников НИЯУ МИФИ, окончивших вуз по инженерным направлениям подготовки (специальностям)», и для оценки приводится показатель «Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования» - становится очевидно, что для других университетов аналогичные показатели не применимы как в рамках деятельности, так и выбранной стратегии. Это говорит о том, что наличие специфических показателей не должно исключаться вовсе, но при этом должна быть единая сводная информация, база для сравнения.

Проблема узкоспециализированных показателей заключается в их необходимости отражения. Исследуя отчеты ведущих университетов, можно прийти к заключению, что в этом вопросе системность отсутствует. Некоторые включают в показатели результативности - показатели, используемые для мониторинга, не давая оценку "на качество". Другие - загромождают отчеты множеством показателей, не указывая зачем они были отражены. Например, отражение количества бизнес инкубаторов не дает никакой качественной информации, в данном случае следовало отразить показатели эффективности работы бизнес инкубатора. Но все это обязательно необходимо рассматривать в привязке к определенной стратегии.

Одной из ключевых проблем является неразработанность дополнительных показателей, то есть берутся относительные показатели, абсолютные, нарастающим итогом - все это вызывает проблемы для «чтения» и понимания пользователями информации. Целесообразным было бы разделение этих показателей по отдельным подгруппам. Кроме того, не во всех отчетах наблюдается представление алгоритма расчета показателей, что может аналогично ввести в заблуждение и дать неверные результаты.

Проблемы вызывает и представление данных, так, например, публикация данных в виде сплошного текста усложняет процесс сбора и анализа информации. Но и представление данных в виде сплошных графиков и рисунков не дает отследить динамику и сравнить показатели, так как они разбросаны в пределах всего отчета. При этом, на основе некоторых отчетов, о динамике судить довольно сложно, в частных случаях отражаются фактические данные за предшествующий отчетному год, и плановые показатели на последующие 5 лет, в данном случае говорить об адекватном сравнении - затруднительно. Чтобы сравнить данные хотя бы за ряд лет, необходимо искать актуальные отчеты за каждый год, что ввиду несвоевременной публикации и раскрытия может оказаться невозможным.

Также вызывает проблему представление данных в приложениях к основному тексту - отсутствует понимание для чего и почему представлены именно эти показатели и что они отражают. Наиболее рациональным здесь было бы формирование сначала запланированной задачи (стратегической инициативы), и затем отражение показателей, которые к ней привязаны.

Кроме того, вызывают проблему и релевантность данных показателей. Насколько необходима публикация показателей, схожих по информационной структуре? По большей части они дублируются, но не несут значительной смысловой нагрузки. Так, например, вместо отражения «Объема дохода от основной деятельности» и «Доли доходов от интеллектуальной деятельности» можно отразить «Объем дохода» и сгруппировать по видам деятельности и более детально отразить по сегментам деятельности.

Незаинтересованность в публикации стратегий развития учебными организациями может быть вызвана затратами на формирование таких отчетов без должной отдачи (финансирования), либо отсутствием понимания необходимости в таких отчетах, ввиду сформированных традиций.

Очевидно, что ВУЗы, публикующие полный комплект документов, включающих не только годовую бухгалтерскою отчетность, а, например, трансформированную отчетность по МСФО и аудиторское заключение, дорожные карты и т.д. нацелены на качество и создание устойчивых позиций на рынке, повышении рейтинга на международном уровне, что создает в глазах пользователей больше доверия.

Здесь важно понимать, что стратегические отчеты необходимы в целом, независимо от формы собственности или вида деятельности. Оценивая свою деятельность с разных сторон, можно прийти к новым целям и задачам, направленными на повышение конкурентоспособности деятельности. Образовательная деятельность хоть и не направлена на получение прибыли в явном виде, но, как и любой субъект, функционирующий в экономическом пространстве, их деятельность должна отвечать современным требованиям рынка.

Таким образом, в рамках дальнейшего изучения, необходимым является установить группу показателей, представляющих собой систему необходимых и достаточных для оценки стратегии учебного учреждения, исключающих дублирование и создающих возможность для дальнейшего прогнозирования. Неотражение или несвоевременное представление отчетов, а также их неполнота говорит, в первую очередь, о неразработанности методики формирования стратегических отчетов ввиду отсутствия заинтересованности в этом. Поэтому логично, что нельзя побудить всех публиковать такие отчеты, но можно создать единую систему для тех, кто готов публиковать эти данные.

Деятельность образовательных организаций обширна, и необходимо развивать структуру стратегической направленности для повышения качества и конкурентоспособности. В главе 2 мы более подробно рассмотрим количественные составляющие стратегических отчетов.

2. Методические аспекты оценки деятельности высших учебных заведений

2.1 Обобщение и оценка количественных показателей отчетов высших учебных заведений

В последние годы глобальные университетские рейтинги становятся одним из ключевых факторов международного маркетинга в сфере высшего образования. Являясь своего рода независимой информационно-аналитической платформой, процесс ранжирования вузов в значительной степени определяет их репутационный потенциал, постепенно превращаясь в основной элемент образовательной политики и конкурентной борьбы за привлечение инвестиций и зарубежных студентов. Место в рейтинге определяется не абсолютными показателями, а относительными. Снижение места в рейтинге не всегда говорит о том, что университет стал хуже работать. Зачастую это просто итог появления в выборке QS нового университета, с более высоким уровнем преподавания и репутации в международном сообществе Абдулкашапова Ф.А. Глобальные образовательные рейтинги: аналитические инструменты и сервисы для оценки потенциала научно-образовательной деятельности университетов / Ф.А. Абдулкашапова, В.Г. Бандорин, Т.В. Игнашина // Вестник Казанского технологического университета. - 2014. - С. 375-379..

Для развития вуза требуется профессионализм определения стратегии и тактики. Необходимость стратегии признается большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие вузы в силу недостаточных знаний у ректората, отсутствия квалифицированных специалистов и т.п.

Внедрение бюджетирования в систему финансирования высшего профессионального образования требует от вузов перехода от управления затратами к управлению результатами. Систему показателей следует ориентировать на потребности управления качеством образования, научно- исследовательской работы и финансовые результаты деятельности вуза.

Поскольку данных мониторинга недостаточно в целом для формирования оценки эффективности и качества деятельности образовательного учреждения, мы приведем в Приложении А обобщенные показатели, которые на наш взгляд должны быть отражены в отчетах вузов.

Как уже было отмечено выше, основополагающим критерием оценки состояния вуза является качество. То насколько высоко качество деятельности образовательного учреждения, косвенно определяет, в свою очередь, возможность реализации стратегии развития. Для того чтобы оценить качество деятельности и соответствующую стратегию развития образовательных учреждений, могут быть использованы программы стратегического развития государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования. Программы формируются по инициативе Министерства образования и науки РФ с целью повышения эффективности управления вузами путем поддержки программ их стратегического развития за счет средств федерального бюджета. Такая инициативы должна развить стратегическое видение вузов и обозначить приоритетные направления развития. Отбор программ стратегического развития вузов осуществляется на основе оценки обозначенных критериев таблице 1.

Таблица 1 - Критерии оценки программ стратегического развития ВУЗов в рамках конкурса Минобрнауки РФ

Наименование критерия	Вес коэффициента, %	Показатели
Оценка образовательного, научного, инновационного потенциала	30	Успешность образовательной деятельности: количество реализуемых основных образовательных программ; доля магистрантов, аспирантов, иностранных студентов; доля выпускников, трудоустроившихся по специальности; доля ППС, имеющего ученую степень и др.
		Результативность научно-исследовательского потенциала: объем финансирования НИОКР; количество защит диссертаций, монографий и статей работников и др.
		Успешность инновационной деятельности: количество патентов; количество малых инновационных предприятий ВУЗа; количество заявок на получение охранных документов в отношении результатов интеллектуальной деятельности
Финансовая устойчивость	20	Балансовая стоимость особо ценного имущества
		Структура доходов и расходов
		Средняя заработная плата ППС ВУЗа
		Доля средств от приносящей доход деятельности
		Доля средств, направленных ВУЗом на содержание и развитие имущественного комплекса
		Доля нуждающихся в общежитии студентов, обеспеченных им
Оценка программы стратегического развития	30	Наличие опыта выполнения целевых программ и комплексных проектов по заказу органов власти и международных организаций
		Наличие соглашений о поддержке программ стратегического развития региональными органами власти, работодателями, партнерами
		Качество проработки и планирования реализуемых мероприятий и проектов для реализации Программы
		Наличие методов и инструментов управления реализацией Программы (в т.ч. наличие системы менеджмента качества (СМК) на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2008)
Объем бюджета программы стратегического развития	20	Соотношение предложения участника по объему финансирования Программы и максимально заявленный в заявках объем финансирования Программ

Исходя из анализа критериев можно сделать вывод, что непосредственно качеству образования в стратегическом развитии ВУЗа в рамках конкурса уделено недостаточно внимания, оно практически не обозначено в показателях оценки деятельности ВУЗа. Несомненно, важным является возможность использования систем менеджмента качества (в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000) в качестве инструмента управления реализацией программы стратегического развития образовательного учреждения, наличие в Программе отдельных критериев качества образовательного процесса (доля выпускников, трудоустроившихся по специальности, качество профессорско-преподавательского состава). Однако эти критерии, методы и инструменты разрозненны по всем показателям оценки; возможно, было бы целесообразно выделить качество образования как отдельный показатель деятельности вуза в рамках его стратегического развития.

В рамках еще одного примера использования критерия «качество образования» при функционировании и развитии ВУЗа проанализирован Приказ Минобрнауки России от 23.01.2018 N 41 "Об утверждении показателей эффективности деятельности федеральных бюджетных и автономных образовательных учреждений высшего образования и работы их руководителей, находящихся в ведении Министерства образования и науки Российской Федерации".

В данном случае к показателям «качества образования» относят только:

* Средний балл единого государственного экзамена студентов, принятых по результатам единого государственного экзамена на обучение по очной форме по программам бакалавриата и специалитета за счет средств бюджетных ассигнований бюджетов бюджетной системы Российской Федерации;

* Удельный вес численности обучающихся (приведенного контингента) по программам магистратуры, подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре (адъюнктуре), ординатуры, интернатуры, ассистентуры-стажировки в общей численности приведенного контингента обучающихся по основным образовательным программам высшего образования.

Как отмечалось выше, качество образования - комплексный, синтезирующий показатель и перечисленные критерии, с высокой степенью вероятности, не могут характеризовать его в полной мере. Исключены такие важные составляющие качества высшего образования как качество самого образовательного процесса, качество профессорско-преподавательского состава, содержание образовательных программ, материально-техническое и информационное обеспечение и др.

Таким образом, в проанализированных документах, инициативах качеству образования, а также его оценке при разработке стратегии развития ВУЗа уделено недостаточно внимания. Для такого специфического объекта как образовательная услуга именно качество является критерием его эффективности; необходимо ориентироваться на последующую оценку качества предоставляемой образовательной услуги и закладывать элементы этой оценки на каждом этапе разработки и выбора стратегии развития ВУЗа.

2.2 Система стратегического анализа деятельности высших учебных заведений

Проводя оценку стратегии (в особенности государственных) образовательных учреждений, мы используем систему стратегического аудита, см. рисунок 6.

Рисунок 6 - Структура стратегического аудита

Стратегический аудит (см. таблицу 2), наряду с финансовым аудитом, аудитом эффективности и аудитом государственных закупок, проводится контрольно-счетными органами в рамках осуществления функциональной деятельности, и должен быть самостоятельным звеном в региональной системе государственного финансового контроля. Данная разновидность контроля направлена на выявление соответствия затраченных финансовых ресурсов степени достижения стратегических целей, принятых программными документами.

Таблица 2 - Отличительные характеристики государственного стратегического аудита

Критерий	Значение
Определение	Стратегический аудит - систематическая оценка и анализ текущего и будущего состояния стратегической ситуации экономики (стратегического планирования и целей) государства.
Цели	Надсистемные цели: 1. Оценка стратегического планирования гос. учреждения. 2. Оценка степени достижения стратегических целей. 3. Контроль выполненной стратегии.
Объект	Целевая перспективная деятельность: стратегии, цели, задачи гос. учреждения, реализуемые в целях повышения качества и уровня жизни страны.
Критерии и показатели аудита	Сатисфакции и доминирования.
Методы	Прогнозные вычисления и экспертная оценка рисков: Стратегический анализ социально-экономического развития субъекта РФ Сценарный метод прогнозирования траекторий достижения стратегических целей и т.д.
Время аудита	Будущее (среднесрочное, долгосрочное).
Правовое регулирование	ФЗ № 41 «О СЧЕТНОЙ ПАЛАТЕ».
Функции	-определение стратегии государства; -анализ в расхождении между запланированной и реальной стратегией; -выявление недостатков в реализации стратегии; -формулировка проблем в реализуемой стратегии; -выработка рекомендации и контроль по результатам стратегического аудита.
Предмет	Деятельность участников государственных структур по проведению стратегического планирования и последующая реализация стратегии.
Отчетность	Отчет включает: -анализ стратегического положения получателя бюджетных средств; -степень достижения стратегических целей и реализации госпрограмм; -рекомендации.

К методам, применяемым при проведении аудита эффективности, согласно ст. 16 Федерального закона «О Счетной палате Российской Федерации», можно отнести проверку, ревизию, анализ, обследование и мониторинг. Поскольку методология стратегического аудита не однозначна, то на практике контрольные действия дополняются элементами стратегического управления и анализа.

Обобщенно можно выделить 3 этапа стратегического аудита, в рамках которого применяются методы анализа:

1. Оценка стратегического прогнозирования гос. учреждения

На данном этапе основной целью является - контроль соответствия проблем и целей, прогнозируемых показателей развития, потенциалов и перспектив.

В плане целеполагания внешнего государственного (аудита) контроля главной целью является выявление и комплексный анализ аномалий (нарушений, отклонений, замечаний, негативных трендов и т.д.) контролируемого объекта. К методам контроля и аудита аномалий можно отнести:

1. Измерение, сбор и предоставление информации о состоянии объекта проверки;

2. Систематизация и классификация;

3. Диагностика (распознавание) аномальных состояний объекта контроля;

4. Оценка состояния объекта контроля:

4.1 Оценка рисков и аномалий (нарушений, отклонений, замечаний, негативных трендов, тенденций, закономерностей);

4.2 Оценка эффективности, легитимности и сбалансированности;

4.3 Сравнительная оценка типовых объектов контроля.

5. Методы комплексного (системного) анализа:

5.1 Параметрический анализ показателей;

5.2 Интегральный (многопараметрический) анализ объектов:

5.2.1 Факторный анализ;

5.2.2 Кластерный анализ;

5.2.3 Анализ целепологания, архитектуры ответственности и технологии;

5.2.4 Цветокодирование.

Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая), технико-экономические расчеты, мониторинг и аудит соответствия.

Для построения прогнозов важным инструментом является анализ ситуации в регионе, оценка макроэкономических рисков, достижимости индикаторов развития. Необходимо провести анализ глобальных российских и региональных тенденций, а также внутренних факторов региона, с использованием метода PEST-анализа (политические, социокультурные, экономические, технологические факторы) для прогноза развития среды. Затем можно интегрировать полученные данные в SWOT (TOWS) матрицу для определения преимуществ и слабых сторон. Итоги анализа используются для корректировки сценария.

Рассмотрим на примере применение PEST-анализа и SWOT (TOWS) матрицы для корректировки стратегии.

В качестве объекта исследования здесь выберем стратегический отчет Воронежского государственного университета, поскольку это один из немногих вузов который формирует данный вид отчета. В качестве образца для университета может быть использован такой перечень, как в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы PEST-анализа

Группа факторов	Значимые факторы внешней среды	Возможность (+) / Опасность (-)
Социальные	Известность	+
	Черный пиар со стороны конкурентов	-
	Узкая направленность набора ЕГЭ и дисциплин	-
	Появление профориентации школ и классов	+
	Культивирование негативного мнения о платном образовании	-
Технологические	Развитие новых технологий, обеспечивающих образовательный процесс	+
	Технологическая грамотность потребителей	+
	Требования к уровню образования и технологической грамотности ППС	+
Экономические	Уровень конкурентной борьбы	-
	Демографическая яма и снижение спроса на услуги	-
	Дифференциация дохода населения	-
	Удовлетворенность потребителей качеством услуг	-
	Нестабильность в регионе	-
	Расширение научно-консалтинговой деятельности в регионе	+
Политико-правовые	Изменения в законодательстве	-
	Расширение выбора направлений и специальностей	-

Исходя из результатов PEST-анализа, образовательного учреждения имеет следующими возможностями:

- уровень конкурентной борьбы. Отслеживание новых веяний и возможности, которые представляет внешняя среда, сами потребители образовательных услуг заставляют вуз развивать новые направления реализации оказываемых услуг;

- изменения законодательства РФ в образовательной сфере. Позволяет институту реализовывать свою деятельность в отрасли образования. Выдавать дипломы государственного образца. Реализовывать образовательные услуги в соответствии с аккредитацией и лицензией на направления подготовки;

- удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг. Институт ориентирован на оказание образовательных услуг различным категориям населения используя гибкую систему оплаты и льгот. Участвует в программах по подготовки кадров и переобучения в областях экономики. Развивает систему дополнительного образования. Выстраивает линейку предоставление краткосрочных курсов по переподготовки кадров. Постоянное расширение направлений по дополнительному образованию.

- развитие новых технологий, обеспечивающий образовательный процесс. Реализация образовательного процесса на платформе электронной образовательной среды и применение стандартных компьютерных программ в образовательном процессе.

Основными угрозами, влияющими на образовательной учреждение из внешней среды являются:

- расширение выбора направлений и специальностей определяемые Министерством образования. Потребители образовательных услуг предъявляют заказы на получения образования по узким направлениям. Министерство образование предъявляет требования к специальностям, от зависящих от ее специфики (практикумы, лаборатории);

- демографическая яма и снижение роста спроса на оказываемые услуги. Под демографической ямой понимается глубокое нарушение воспроизводства населения России. Для сохранения численности населения на одном уровне нужен суммарный коэффициент рождаемости 2,1 при современном уровне смертности в России. Наличие демографической ямы влияет на развитие рынка образовательных услуг. Со снижением количества студентов приводит к стандартизации высшего образования. Для регионального рынка образовательных услуг происходит укрупнение федеральных вузов и уменьшение числа частных и негосударственных вузов. Низкое количество выпускников школ приводит к тому, что вузы испытывают дефицит в абитуриентах, снижается уровень финансирования вузов и ужесточается конкурентная борьба между образовательными учреждениями;

- нестабильность в регионе и близлежащих территорий: нарастание неравномерности развития региона, которое усугубляется последствиями глобализации экономики; сохранение ряда серьезных очагов напряженности, порожденных в одних случаях политическим противостоянием. Это опасно в условиях отсутствия в регионе структуры безопасности, где можно было бы принимать по этим проблемам решения, обязательные для участников конфликтов;

- уровень конкурентной борьбы вузов представлен борьбой за абитуриентов. Вузы зависят от количества поступивших студентов: снижается количество бюджетных мест как на бакалавриате, и так и магистратуре, происходит закрытие направлений подготовки в образовательных учреждениях, сокращение ППС, снижение финансирование на обучение студентов на бюджетных местах, происходит конкуренция между бюджетными и коммерческими местами;

Таблица 4 - Методика количественного SWOT - анализа

Уровень	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	1. Позиции в международных и российских рейтингах. 2. Сохранение контингента обучающихся на фоне его общего падения в российских вузах. 3. Стабильность объемов бюджетного финансирования образовательных программ на фоне его сокращения в референтных вузах. 4. Высокая доля научно-педагогических работников, имеющих ученую степень. 5. Значительный контингент иностранных студентов	1. Снижение общего объема доходов (от всех видов деятельности). 2. Снижение объемов бюджетного финансирования НИР. 3. Низкий уровень публикационной активности 4. Низкий уровень цитируемости научных публикаций. 5. Проблема «разрыва поколений» в среде ППС. 6. Высокий физический и моральный износ материально-технической базы и инфраструктуры. 7. Отсутствие стратегических ориентиров развития факультетов
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	1. Рост интереса населения к дистанционному и заочному образованию, сокращенным программам подготовки 2. Повышение значимости профильного образования как фактора успешной карьеры 3. Диверсификация региональной экономики и формирование новых центров регионального развития 4. Формирование научно-производственных кластеров	1. Сокращение численности абитуриентов и контингента обучающихся 2. Перенасыщение рынка труда специалистами с высшим образованием 3. Сокращение государственного финансирования сферы высшего образования 4. Снижение привлекательности вузов как места работы молодых специалистов 5. Высокая конкуренция на рынке образовательных услуг 6. Низкий уровень общеобразовательной подготовки абитуриентов 7. Недостаточная мотивация ППС 8. Отсутствие достоверных данных о ситуации на рынке труда региона, страны

- появление профориентации школ и классов сильно ударила по набору студентов в вузы. Школы направлены на подготовку абитуриентов по математическому и гуманитарному направлению. Школы подготовляют школьников к требованиям к столичным или вузам-центрам.

Приведем пример SWOT матрицы на основе данных Воронежского государственного университета в таблице 4.

Более подробно рассмотрим основные угрозы. По данным оценки самого вуза наиболее существенными угрозами являются: сокращение государственного финансирования сферы высшего образования, низкий уровень общеобразовательной подготовки абитуриентов, высокая конкуренция на рынке образовательных услуг.

В Российской Федерации начиная с 2014 г. происходит снижение бюджетного финансирования высшего образования, в том числе из средств федерального бюджета. В утвержденном законе о Федеральном бюджете на 2017-2019 гг. прослеживается тенденция снижения расходов федерального бюджета на образование. Это снижение происходит последние несколько лет вследствие децентрализации полномочий регионов, поэтому при снижении расходов на образование из федерального бюджета планируется их рост в рамках всей бюджетной системы. Учитывая, что финансирование высшего образования происходит преимущественно из федерального бюджета, можно утверждать, что позиции высшего образования ухудшились. Снижается не только доля, но и объем финансирования образования из федерального бюджета.

В настоящее время отмечается устойчивое снижение уровня общеобразовательной подготовки абитуриентов, см. рисунок 7.

Как видно из данных, средний и усредненный минимальный балл ЕГЭ принятых на все формы обучения бакалавриата и специалитета - весьма низкие. Динамика данного показателя, как по РФ в целом, так и по Университету, - неустойчивая. Сопоставление данных по баллам ЕГЭ абитуриентов соответствующих вузов показывает, что низкие баллы свойственны всем вузам региона (см. рисунок 8), таким образом, низкий уровень подготовки абитуриентов является общей угрозой для системы высшей школы.

Рисунок 7 - Показатели, характеризующие уровень подготовки абитуриентов

Рисунок 8 - Баллы ЕГЭ абитуриентов воронежских вузов

Низкий уровень подготовки абитуриентов косвенно подтверждается и высокой долей отчисленных по неуспеваемости.

Как видно из данных, представленных на рисунке 9, плановые показатели приема в высшие учебные заведения превышают общее число выпускников общеобразовательных учебных заведений.



Рисунок 9 - Соотношение числа выпускников общеобразовательных организаций и плановых показателей приема в высшие учебные заведения, тыс. чел.

Возможности внешней среды были определены преимущественно на основе перспектив регионального развития и интеграции Воронежской области в национальное и международное экономическое пространство.

Сильные стороны Университета были определены на основе экспертных оценок и сопоставления показателей ВГУ с индикаторами состояния внешней среды, а также с показателями референтных вузов, в качестве которых были выбраны наиболее близкие к ВГУ по структуре образовательных программ, масштабам образовательной и научной деятельности и позициям в рейтингах российские вузы.

Сопоставление данных с показателями по РФ и Воронежской области показывает, что, несмотря на падение общего числа студентов, положение Университета вполне удовлетворительное - максимальное снижение по отношению к 2011/12 составило в 2015/16 учебном году 11 %, в 2016/17 - 5 %.

Несмотря на отмеченное как угроза внешней среды сокращение государственного финансирования вузов, объем бюджетного финансирования образовательных программ Университета сохраняется практически на неизменном уровне, см. рисунок 11.

Рисунок 10 - Динамика общей численности студентов ВГУ, чел.

Рисунок 11 - Объем финансирования образовательных программ высшего образования референтных вузов из средств бюджетов всех уровней, млн руб.

Как видно из данных рисунка 12, по сравнению с 2011/12 учебным годом в ВГУ увеличилась численность работников ППС с ученой степенью доктора наук, ученым званием доцента и работающих в должности доцента. Ослабление позиций наблюдается по численности кандидатов наук.

Рисунок 12 - Структура штатного ППС ВГУ, чел.

Как видно из данных рисунка 13, значительная доля иностранных студентов является сильной стороной ВГУ и вносит даже более весомый вклад в сумму баллов, чем соотношение «студент - преподаватель».

Рисунок 13 - Позиции ВГУ среди российских вузов, входящих в рейтинг QS BRICS - ранги по показателям

Таким образом, наличие вышеперечисленных сильных сторон Университета позволяет использовать все возможности внешней среды в целях эффективного достижения стратегических целей и задач развития.

Основными слабыми сторонами являются: снижение общего объема доходов (от всех видов деятельности), низкий уровень цитируемости, снижение объемов бюджетного финансирования НИР.

Как видно из данных, представленных на рисунке 14, объем доходов Университета ниже, чем в ННГУ и БГУ, и несколько выше, чем в СГУ. Падение в 2015 г. доходов ВГУ и СГУ необходимо рассматривать как их слабую сторону.

Рисунок 14 - Общие доходы референтных вузов, тыс. руб.

Как и в случае с общим объемом доходов, Университет существенно уступает по данному показателю БГУ и ННГУ, но превосходит СГУ. Для ВГУ и СГУ это - слабая сторона.

Аналогичным образом можно сравнить показатели цитируемости - у ННГУ он составляет 16,7 баллов, у ВГУ - 11 баллов. В целом, это позволяет считать уровень цитируемости слабой стороной Университета - низкий балл по отношению к среднему баллу ВГУ в рейтинге QS-BRICS и соответствующему показателю ННГУ.

Таким образом, в качестве угроз внешней среды наиболее высокую значимость имеют не столько макроэкономические и демографические, сколько отраслевые факторы, связанные с организацией деятельности высшей школы и рынком труда.

Рисунок 15 - Объем финансирования НИР референтных вузов из средств бюджетов всех уровней, млн руб.

2. Оценка степени достижения стратегических целей (стратегическое планирование)

На данном этапе должна быть произведена оценка правильности и обоснованности составления сценариев, программ, планов. Контроль своевременности, полноты и качества плановых мероприятий, индикаторов результативности, эффективности. Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая, комплексная), технико-экономические расчеты, мониторинг, обследование, аудит соответствия, финансовый аудит, экономический анализ, ревизия (предварительная, документальная, плановая, внеплановая).