Государственный стратегический аудит: назначение и инструменты

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственный стратегический аудит: назначение и инструменты



Как известно, Бюджетный кодекс Российской Федерации, определяя результативность и экономность использования денег одним из принципов бюджетной системы, устанавливает обязанность получателей использовать бюджетные средства в соответствии с целевым назначением. Однако существующая организация бюджетного процесса фактически не имеет механизмов реализации ни данного принципа, ни указанной обязанности. Таким образом, обозначилась потребность в активизации инструментов государственного воздействия на социально-экономические процессы. Ключевыми функциями государства становятся стратегически-обеспечивающие. Возрастает роль контроля по их реализации. В настоящее время в стране функционирует конгломерат разобщенных звеньев государственного финансового контроля, контрольный процесс слабо ориентирован на результаты работы контролируемых ведомств. Не выработаны реальные концептуальные подходы к формированию современной системы государственного контроля, не проработана его нормативно-правовая база, отстает внедрение прогрессивных форм, видов и методов контрольной деятельности. Тем не менее, экономические функции государства развиваются и трансформируются, адаптируясь к новым условиям. Так, финансовый контроль активно переходит от традиционной проверки адресности, целесообразности и юридического обоснования распределения бюджетных ассигнований к контролю эффективного, результативного и экономичного использования государственных ресурсов. Это обуславливает необходимость теоретического обоснования концептуальных подходов к нему, активизацию государственного финансового контроля в соответствии со стратегической задачей повышения эффективности российского государства.

Контрольная функция органов государственной власти не должна сводиться только к проверкам и ревизии финансово-бюджетной дисциплины и т.п. Государственный контроль должен подразумевать использование методов прогнозирования и планирования, для корректировки целевых индикаторов и оценки достоверности расчетов. Параметры планирования явлются основанием формирования бюджетных потребностей и бюджетного финансирования будущих программ развития.

Для высших органов финансового контроля стран большой двадцатки G20 стратегический аудит является основным видом функциональной деятельности. Он выступает, с одной стороны, как особый вид контроля, направленный на выявление соответствия затраченных финансовых ресурсов степени достижения стратегических целей, принятых программными документами, и с другой - как инструмент управления, позволяющий оценивать и корректировать принятые стратегические решения. По сути - это инструмент стратегического управления социально-экономическими процессами развития территории, позволяющий обеспечивать условия долгосрочного развития и предупреждать кризисные ситуации путем своевременного внесения корректив в документы стратегического планирования.

Стратегический аудит, наряду с финансовым аудитом, аудитом эффективности и аудитом государственных закупок, проводится контрольно-счетными органами в рамках осуществления функциональной деятельности, и должен быть самостоятельным звеном в региональной системе государственного финансового контроля. Данная разновидность контроля направлена на выявление соответствия затраченных финансовых ресурсов степени достижения стратегических целей, принятых программными документами.

Государственный стратегический аудит отличается от прочих видов аудита на уровне объектов. Аудированию в государственном секторе подлежат: стратегии, цели и задачи, направления социальной и экономической политики государства, стратегические решения на уровне государства и регионов, оценка стратегии государственных органов.

Цель государственного стратегического аудита - на основе оценки ресурсных возможностей провести комплексную оценку достижения (реализуемости) стратегических целей и приоритетов государственной политики в установленные сроки (в том числе обоснованности планируемых и прогнозируемых доходов и расходов бюджетов), а также ожидаемых последствий.

В государственном секторе можно выделить следующие специфические задачи стратегического аудита:

*оценка экономического потенциала, национальных активов с точки зрения способности приносить доходы на длительном отрезке времени;

*формирование новой системы индикаторов развития и источников экономического роста;

*обеспечение контроля за экономической обоснованностью, правомерным, целевым и эффективным использованием бюджетных потоков (эффективность расходования бюджетных средств);

*проведение анализа взаимной увязки систем стратегического и территориального планирования;

*оценка динамики и уровня достижения ключевых показателей, целевых индикаторов стратегических программ.

Предметом исследования является стратегический аудит организаций государственного сектора.

Субъект стратегического аудита - Счетная палата.

Объектами стратегического аудита являются стратегические планы, программа развития, бюджет на этапах их предварительного обоснования и утверждения, текущего и последующего контроля их реализации. Проведение стратегического аудита должно учитывать иерархичность и согласованность стратегических, оперативных и тактических целей.

Федеральные законы и стандарты Счетной палаты могут послужить основой для проведения стратегического аудита, но не заменяют его полностью.

Согласно ст. 14 ФЗ «О счетной палате», сделаем вывод, что стратегический аудит не подразумевает как финанасовый - проверку достоверности финансовых операций, бухгалтерского учета и отчетности, использования целевых государственных средств. Кроме того, в задачи стратегического аудита не входит аудит эффективности использования государственных средств. Стратегический аудит подразумевает оценку конечных (достигнутых) целей социально экономического развития РФ, их реализуемости и рисков (последствий).

Таблица 1 - Отличительные характеристики государственного стратегического аудита

Критерий	Значение
Определение	Стратегический аудит - систематическая оценка и анализ текущего и будущего состояния стратегической ситуации экономики (стратегического планирования и целей) государства.
Цели	Надсистемные цели: Оценка стратегического планирования гос. учреждения. Оценка степени достижения стратегических целей. Контроль выполненной стратегии.
Объект	Целевая перспективная деятельность: стратегии, цели, задачи гос. учреждения, реализуемые в целях повышения качества и уровня жизни страны.
Критерии и показатели аудита	Сатисфакции и доминирования.
Методы	Прогнозные вычисления и экспертная оценка рисков: Стратегический анализ социально-экономического развития субъекта РФ Сценарный метод прогнозирования траекторий достижения стратегических целей и т.д.
Время аудита	Будущее (среднесрочное, долгосрочное).
Правовое регулирование	ФЗ № 41 «О СЧЕТНОЙ ПАЛАТЕ».
Функции	-определение стратегии государства; -анализ в расхождении между запланированной и реальной стратегией; -выявление недостатков в реализации стратегии; -формулировка проблем в реализуемой стратегии; -выработка рекомендации и контроль по результатам стратегического аудита.
Предмет	Деятельность участников государственных структур по проведению стратегического планирования и последующая реализация стратегии.
Отчетность	Отчет включает: -анализ стратегического положения получателя бюджетных средств; -степень достижения стратегических целей и реализации госпрограмм; -рекомендации.

В таблице 1 представлены роль и место стратегического аудита в госсекторе. Стратегический аудит - комплекс экспертно-аналитических и контрольных мероприятий, позволяющий оценить эффективность использования ресурсов для достижения стратегических целей, при этом инструментами могут являться аудит эффективности и финансовый аудит. К методам, применяемым при проведении аудита эффективности, согласно ст. 16 Федерального закона «О Счетной палате Российской Федерации», можно отнести проверку, ревизию, анализ, обследование и мониторинг.

Основная задача органов ВГФК - оценить законность, эффективность и результативность использования государственных ресурсов в контексте государственных стратегических целей, a отлаженная система государственного аудита позволит это сделать наиболее рационально, см. рисунок 1. При этом результаты проведенного финансового аудита являются информацией для проведения аудита эффективности, результаты аудита эффективности - для стратегического аудита.

Рисунок 1 - Взаимосвязь типов внешнего аудита



Невозможно адекватно оценить систему, используя только одну направленность аудита.

Для построения системы аналитических процедур необходимо отразить основные этапы государственного стратегического аудита в таблице 2.

Таблица 2 - Этапы стратегического государственного аудита

№	Этап	Структура	Направленность
1	2	3	4
1	Подготовительная	Планирование; Определение объекта и предмета аудита; Выбор способа проведения.	Определение: специфических вопросов; целей; масштаба; сроков; ресурсов.
2	Оценка	Оценка эффективности использования государственных ресурсов; Оценка достижения запланированных целей государственных программ.	1. Аналитический процесс. 2. Коммуникационный процесс.
3	Заключение	Получение достаточных доказательств достижения ключевых показателей; Обоснование целевых индикаторов; Выявление нарушений и замечаний; Составление выводов и заключений.	Подтверждение правильности и достоверности результатов.

Таким образом, процесс аудита госсектора поэтапно схож с алгоритмом аудита коммерческого сектора, различны только цели и методики. Если для коммерческого сектора сущность аналитических процедур при проведении стратегического аудита сводится к:

- анализу взаимосвязей между данными различных форм плановой документации;

- сравнению фактических данных с данными за предыдущие периоды;

- сравнению фактических данных с планами;

- сравнению фактических с нормативными;

- сравнению информации с данными аналогичных предприятий и в среднем по отрасли;

- анализу трендов;

- использованию простой регрессии, основанной на временном подходе (с применением данных за предыдущие три года);

- применению модели с использованием логической взаимосвязи между данными;

- изучению необычных отклонений и их причин.

То для госсектора эти методы могут быть расширены и дополнены в соответствии со спецификой направленности аудита.

Построение системы аналитических процедур в государственном стратегическом аудите образовательных учреждений

В рамках отчета «Стратегический аудит основных направлений социально-экономического развития субъектов Российской Федерации на долгосрочный период» отражается «Доступность образования требуемого качества», где указано, что стратегическая цель государственной политики в области образования - повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина.

Объектом стратегического аудита образовательной организации может быть выбрана стратегия развития (проект или программа), с целью оценки правильности целеполагания, обоснованности результатов и степени соответствия поставленным целям.

Исходя из приведенных целей на каждом этапе аудита образовательных учреждений могут быть использованы различные аналитические процедуры.

1. Оценка стратегического прогнозирования гос. учреждения

На данном этапе основной целью является - контроль соответствия проблем и целей, прогнозируемых показателей развития, потенциалов и перспектив.

В плане целеполагания внешнего государственного (аудита) контроля главной целью является выявление и комплексный анализ аномалий (нарушений, отклонений, замечаний, негативных трендов и т.д.) контролируемого объекта. К методам контроля и аудита аномалий можно отнести:

Измерение, сбор и предоставление информации о состоянии объекта проверки;

Систематизация и классификация;

Диагностика (распознавание) аномальных состояний объекта контроля;

Оценка состояния объекта контроля:

Оценка рисков и аномалий (нарушений, отклонений, замечаний, негативных трендов, тенденций, закономерностей);

Оценка эффективности, легитимности и сбалансированности;

Сравнительная оценка типовых объектов контроля.

Методы комплексного (системного) анализа:

Параметрический анализ показателей;

Интегральный (многопараметрический) анализ объектов:

Факторный анализ;

Кластерный анализ;

Анализ целепологания, архитектуры ответственности и технологии;

Цветокодирование.

Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая), технико-экономические расчеты, мониторинг и аудит соответствия.

Для построения прогнозов важным инструментом является анализ ситуации в регионе, оценка макроэкономических рисков, достижимости индикаторов развития. Необходимо провести анализ глобальных российских и региональных тенденций, а также внутренних факторов региона, с использованием метода PEST-анализа (политические, социокультурные, экономические, технологические факторы) для прогноза развития среды. Затем можно интегрировать полученные данные в SWOT (TOWS) матрицу для определения преимуществ и слабых сторон. Итоги анализа используются для корректировки сценария.

2. Оценка степени достижения стратегических целей (стратегическое планирование)

На данном этапе должна быть произведена оценка правильности и обоснованности составления сценариев, программ, планов. Контроль своевременности, полноты и качества плановых мероприятий, индикаторов результативности, эффективности. Проводятся проверки (логическая, формальная, выборочная, разовая, арифметическая, комплексная), технико-экономические расчеты, мониторинг, обследование, аудит соответствия, финансовый аудит, экономический анализ, ревизия (предварительная, документальная, плановая, внеплановая).

Используя методы GAP-анализа отбирают реалистичные сценарии развития (вероятные стратегии). Используя матрицу BCG выбирают экономически эффективную программу, которые оцениваются с позиции общественной и политической значимости.

Отнесение высших учебных заведений к государственным учреждениям, не должно исключать методики, применимые в том числе и для коммерческих организаций, поскольку для аудита стратегии нет четко регламентированных процедур. Опираясь на цели и задачи, указанные в ФЗ «О Счетной палате», можем представить аудит стратегии и целей в следующем виде:

Оценка внешней среды на макроуровне.

Более подробно изучается состояние и тенденции отрасли, определяются лидеры отрасли и их ключевые показатели.

Пояснение стратегии.

В контексте образовательных учреждений необходимо понять обоснование стратегии, обычно выбираются стратегии направленные на повышение конкурентоспособности. Аудитор собирает отличительные характеристики деятельности организации, описывает текущую стратегию, проводит опрос сотрудников разных структурных подразделений в целях определения, насколько стратегия экономического субъекта понимается и поддерживается на всех уровнях.

Измерение жизнеспособности и устойчивости.

В данном случае рассматриваются финансово-экономические показатели деятельности: основные источники дохода и их распределение по видам деятельности, эндаумент образовательной организации, могут быть рассчитаны показатели эффективности.

Определение процессов.

Необходимо определить процессы, которые выполняются, и то насколько они соответствуют заявленной стратегии. Можно выделить:

Процессы, создающие конкурентное преимущество;

Добавляющие ценность;

Процессы, необходимые для деятельности;

Лишние процессы.

Исследование и оценка полномочий и ответственности структурных подразделений.

Аудитор определяет степень участия служб и отделов организации в реализации намеченной стратегии и оценивает эффективность использования ими имеющихся ресурсов. Квалификация сотрудников должна соответствовать стратегии. Аудитор должен владеть информацией об истории предприятия, о внутреннем кодексе этики, о стиле руководства.

Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т.п.). В рамках аудита программы стратегии развития является важным адекватность и достоверность отраженных данных. Современная система отражения программ развития высших образовательных учреждений не согласована и имеет существенные недостатки. Возможное отсутствие понимание задач и предназначения именно стратегических отчетов, приводит к разбросанности данных. Программы развития хоть и включают в себя определенные стратегии, но зачастую отличаются по характеру и содержанию от того, каким должен быть представлен стратегический отчет. Значительная доля университетов приводит фактические данные и результаты достижений, но не привязывает это к определенным целям. Первостепенная задача стратегического отчета состоит не в отражении фактов, а в планировании деятельности на будущее, включающем в том числе расширение (удержание) позиции. Без формирования определенного плана позиционирования и развития университета, роль стратегического отчета ничем не отличается от сводных аналитических данных.

Раскрытие данных по развитию стратегии происходит несогласованно: самая полная информация о стратегиях содержится в отчетах университетов, которые участвуют в программе «5-100», в данном случае в программах (стратегических отчетах и дорожных картах) раскрывается не только стратегия, но и дается всесторонняя оценка макро- и микроэкономической среды деятельности организации, а также приводятся данные по реализованным мероприятиям, определяются плановые показатели. Затем по рейтингу «раскрываемости» в нашей группировке идут университеты, которые являются информационно открытыми и публикуют практически всю информацию о своей деятельности, в основном вся информация включается в программы развития. К категории «Прочие» можно отнести остальные университеты, которые публикуют неактуальные данные, либо предоставляют не все данные, которые бы дали полную «картину» о стратегии развития вуза.

Неполнота информации создает барьер для понимания деятельности учреждений в обозримом будущем. Данные публикуемые для мониторинга раскрывают только фактические данные, которые не говорят об эффективности деятельности.

Здесь встает следующая проблема о сопоставимости данных. Ввиду того, что образовательные учреждения публикуют дополнительные показатели в зависимости от собственных представлений, то адекватное сравнение между университетами вызывает значительные проблемы.

Данные для мониторинга не показывают развитие и интеграцию процессов. Дополнительные показатели раскрывают основные, и показывают, по большей степени, качество работы образовательных учреждений, то есть то, насколько квалифицирован персонал, есть ли вовлечение и развития молодых НПР, на какие направления развития ориентирован университет. Говоря о сопоставимости данных, отметим, что многие показатели являются узкоспециализированными, так например, в рамках стратегической инициативы выдвигается следующее: «Развитие и внедрение совместной (Госкорпорация «Росатом» - НИЯУ МИФИ) системы международной сертификации квалификаций выпускников НИЯУ МИФИ, окончивших вуз по инженерным направлениям подготовки (специальностям)», и для оценки приводится показатель «Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования» - становится очевидно, что для других университетов аналогичные показатели не применимы как в рамках деятельности, так и выбранной стратегии. Это говорит о том, что наличие специфических показателей не должно исключаться вовсе, но при этом должна быть единая сводная информация, база для сравнения. Проблема узкоспециализированных показателей заключается в их необходимости отражения. Исследуя отчеты ведущих университетов, можно прийти к заключению, что в этом вопросе системность отсутствует. Некоторые включают в показатели результативности - показатели, используемые для мониторинга, не давая оценку "на качество". Другие - загромождают отчеты множеством показателей, не указывая зачем они были отражены. Например, отражение количества бизнес инкубаторов не дает никакой качественной информации, в данном случае следовало отразить показатели эффективности работы бизнес инкубатора. Но все это обязательно необходимо рассматривать в привязке к определенной стратегии. стратегический аудит конкурентоспособность

Одной из ключевых проблем является неразработанность дополнительных показателей, то есть берутся относительные показатели, абсолютные, нарастающим итогом - все это вызывает проблемы для «чтения» и понимания пользователями информации. Целесообразным было бы разделение этих показателей по отдельным подгруппам. Кроме того, не во всех отчетах наблюдается представление алгоритма расчета показателей, что может аналогично ввести в заблуждение и дать неверные результаты. Проблемы вызывает и представление данных, так, например, публикация данных в виде сплошного текста усложняет процесс сбора и анализа информации. Но и представление данных в виде сплошных графиков и рисунков не дает отследить динамику и сравнить показатели, так как они разбросаны в пределах всего отчета. При этом, на основе некоторых отчетов, о динамике судить довольно сложно, в частных случаях отражаются фактические данные за предшествующий отчетному год, и плановые показатели на последующие 5 лет, в данном случае говорить об адекватном сравнении - затруднительно. Чтобы сравнить данные хотя бы за ряд лет, необходимо искать актуальные отчеты за каждый год, что ввиду несвоевременной публикации и раскрытия может оказаться невозможным. Также вызывает проблему представление данных в приложениях к основному тексту - отсутствует понимание для чего и почему представлены именно эти показатели и что они отражают. Наиболее рациональным здесь было бы формирование сначала запланированной задачи (стратегической инициативы), и затем отражение показателей, которые к ней привязаны.

Кроме того, вызывают проблему и релевантность данных показателей. Насколько необходима публикация показателей, схожих по информационной структуре? По большей части они дублируются, но не несут значительной смысловой нагрузки. Так, например, вместо отражения «Объема дохода от основной деятельности» и «Доли доходов от интеллектуальной деятельности» можно отразить «Объем дохода» и сгруппировать по видам деятельности и более детально отразить по сегментам деятельности.

Незаинтересованность в публикации стратегий развития учебными организациями может быть вызвана затратами на формирование таких отчетов без должной отдачи (финансирования), либо отсутствием понимания необходимости в таких отчетах, ввиду сформированных традиций.

Очевидно, что ВУЗы, публикующие полный комплект документов, включающих не только годовую бухгалтерскою отчетность, а, например, трансформированную отчетность по МСФО и аудиторское заключение, дорожные карты и т.д. нацелены на качество и создание устойчивых позиций на рынке, повышении рейтинга на международном уровне, что создает в глазах пользователей больше доверия.

Здесь важно понимать, что стратегические отчеты необходимы в целом, независимо от формы собственности или вида деятельности. Оценивая свою деятельность с разных сторон, можно прийти к новым целям и задачам, направленными на повышение конкурентоспособности деятельности. Образовательная деятельность хоть и не направлена на получение прибыли в явном виде, но, как и любой субъект, функционирующий в экономическом пространстве, их деятельность должна отвечать современным требованиям рынка.

Анализ распределения ресурсов.

Проводится оценка наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии, см. таблицу 3. Приведенный пример аудиторских процедур не является окончательным, в зависимости от конкретной стратегии развития и направленности аудита, образец подлежит дальнейшему изменению.



Таблица 3 - Пример аудиторских процедур по подтверждению наличия и достаточности ресурсов для осуществления стратегии конкурентоспособности

Общие требования к ресурсам и квалификации	Аудиторские процедуры
Финансово-экономическая деятельность
Реальные инвестиции и доступ к капиталу	Аудит капитала; Аудит доходов и расходов; Оценка достаточности финансовых ресурсов; Анализ инвестиционной привлекательности.
Научно - исследовательская деятельность
Высокий потенциал фундаментальных исследований	Аудит доходов и расходов по НИОКТР; Оценка и анализ доли НИОКТР, выполненных собственными силами; Оценка вовлеченности НПР в выполнении НИОКТР.
Человеческие ресурсы
Тщательный надзор и контроль за социальными процессами	Аудит качества и количества трудовых ресурсов; Аудит ФЗП; Оценка и анализ динамики студентов.

Аудитор делает вывод о ресурсном обеспечении стратегии, которое выступает в качестве ограничения для процесса реализации стратегических целей и задач. В действительности важно найти баланс между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны.

Портфельный анализ.

Оценка деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Традиционно, для проведения портфельного анализа широко используются две аналитические модели:

- Матрица BCG;

- Матрица McKinsey / General Electric.

Учесть комплекс различных факторов внешней среды при аудите стратегии позволяет такой аналитический инструмент как сценарное прогнозирование, по результатам применения которого выражается мнение о возможности достижения целей и вероятных бизнес-рисках. То есть строятся возможные сценарии для каждого варианта развития событий, см. рисунок 2.

Рисунок 2 - Отношения между вероятными и желаемыми вариантами развития будущего Соколова Е.Н. Особенности применения сценарного прогнозирования в стратегическом аудите / Е.Н. Соколова // Молодой ученый. - 2017. - №11. - С. 258-260.

Сценарное прогнозирование в рамках стратегического аудита охватывает четыре основных этапа:

Определение ключевых вопросов стратегического аудита - необходимо изучить специфику бизнеса, провести уточнение стратегии и генеральной цели организации. Аудитору следует получить понимание об основных трендах и проблемах, которые могут привести к существенным изменениям в бизнесе.

Установка ключевых факторов внешней среды - качественный анализ внешней среды. При этом важно понимать, что задачей аудитора становится не просто комплексное изучение ближайшего и дальнего окружения компании, а выявление факторов, которые могут оказать воздействие на реализуемость или эффективность стратегии. Другими словами, акцент смещается в сторону предвидения будущих зависимостей межу факторами внешней среды и реализуемостью стратегических целей.

Ранжирование отобранных факторов. Для целей стратегического аудита не все факторы, оказывающие влияние на стратегию компании, следует учитывать в сценарном прогнозировании. Необходимо принимать во внимание только те аспекты, которые обладают двумя критериями -- возможность существенного влияния на стратегию компании и изменчивость.

Формирование альтернативных сценариев. Сценарии должны охватывать наиболее вероятные варианты развития событий с учетом изменчивости факторов внешней среды, каждый из которых демонстрирует степень достижимости главной цели компании в случае наступления этих событий.

После составления сценарного прогноза аудитор должен ответить на два вопроса:

1) согласована ли действующая стратегия с одним из наиболее вероятных вариантов развития внешней среды и генеральной целью;

2) насколько сильным будет отклонение параметров, заложенных в стратегии, в случае наступления альтернативного сценария.

В зависимости от ответа на поставленные вопросы, аудитор может прийти к трем выводам, которые служат выражением мнения о жизнеспособности стратегии и являются основой для разработки рекомендаций:

Стратегия выбрана неверно и не соответствует условиям внешней среды, организация не имеет возможности для ее реализации, требуется значительное изменение стратегии. При этом следует руководствоваться факторами внешнего окружения и оценкой организации, полученными в ходе аудита.

Стратегия согласована с условиями внешней среды, возможные изменения не должны затрагивать ключевые бизнес-процессы и носят рекомендательный характер для максимизации экономического успеха.

Реализация стратегии должна начинаться с глубоких изменений в организационной структуре компании, ее бизнес-процессах, что создаст основу для получения преимуществ, в противном случае, существующая стратегия не приведет к достижению генеральной цели.

Использование сценарного прогнозирования при оценке стратегии бизнеса позволяет заметно снизить уровень неопределенности.

Как уже было отмечено, четких границ применения тех или иных аналитических процедур не предусмотрено. Аудитор самостоятельно формирует весь комплекс, главной задачей должно оставаться формирование полного и достоверного мнения о стратегии развития (проекте).

3. Контроль выполненной стратегии

На данном этапе проводят контроль соответствия достигнутых результатов и запланированных итогов, индикаторов результативности и эффективности, анализ отклонений. Проводят плановую и комплексную ревизию, аудит эффективности, мониторинг, экономический анализ, аудит достоверности итоговых отчетов. Важная цель в данном случае - выявление рисков. Аудитор оценивает влияние рисков на возможность достижения стратегических целей, а также формирует взвешенное суждение о способности системы управления снижать степень влияния этих рисков на будущую бизнес-модель. Затем идет подготовка корректирующих рекомендаций.

По результатам проведенных контрольных мероприятий контрольно-счетная палата вносит органам государственной власти, а также иным проверенным органам и организациям представления для принятия мер по устранению выявленных нарушений.

Эффективность применения аналитических процедур в стратегическом аудите будет во многом зависеть от правильного определения состава показателей, отбора фактов и последовательности проведения анализа.



Заключение

В сложившихся условиях стратегический аудит будет являться именно тем инструментом управления, который позволит оперативно оценивать и корректировать принятые стратегические решения, проверять соответствие затраченных финансовых ресурсов степени достижения стратегических целей, принятых программными документами.

Таким образом, способность своевременно адаптировать свою деятельность при изменении внешних и внутренних факторов является одной из ключевых способностей организации для обеспечения ее долгосрочного экономического успеха. При проведении стратегического аудита, аудитор оценивает результаты проведенного в организации анализа и сделанного на его основе выбора стратегии. В ходе проверки проводится анализ как внутренней, так и внешней среды экономического субъекта, собирается и анализируется информация о существующих бизнес-процессах, способах принятия управленческих решений, оценивается обеспеченность предприятия ресурсами и уровень их использования. При этом особое значение имеют нефинансовые, качественные показатели. Их оценка требует разработки соответствующих методов и подходов при проведении аудита.

Целью аудита стратегии является вооружение инструментами и необходимой информацией для оценки степени полезности и объективности существующей стратегии. В результате аудита стратегии позволяют понять, существует ли в организации четкая стратегия, соответствует ли она условиям, в которых находится организация, знают ли о стратегии сотрудники и действуют ли они в соответствии с выбранной стратегией. В ходе аудита также определяется необходимость внесения изменений в стратегию и даются рекомендации по ее изменению.

Таким образом, в рамках дальнейшего изучения, необходимым является установить группу показателей, представляющих собой систему необходимых и достаточных для оценки стратегии учебного учреждения, исключающих дублирование и создающих возможность для дальнейшего прогнозирования. Неотражение или несвоевременное представление отчетов, а также их неполнота говорит, в первую очередь, о неразработанности методики формирования стратегических отчетов ввиду отсутствия заинтересованности в этом. Поэтому логично, что нельзя побудить всех публиковать такие отчеты, но можно создать единую систему для тех, кто готов публиковать эти данные.

Эффективность применения аналитических процедур в стратегическом аудите будет во многом зависеть от правильного определения состава показателей, отбора фактов и последовательности проведения анализа.



Список использованных источников

1. Федеральный закон от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности»: ред. от 01.05.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. - Москва, 1992-2019. - Загл. с экрана.

2. Федеральный закон от 07.02.2011 N 6-ФЗ «Об общих принципах организации и деятельности контрольно-счетных органов субъектов Российской Федерации и муниципальных образований»: ред. от 27.12.2018 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. - Москва, 1992-2019. - Загл. с экрана.

3. Федеральный закон от 05.04.2013 № 41-ФЗ «О Счетной палате Российской Федерации»: от ред. от 07.02.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. - Москва, 1992-2019. - Загл. с экрана.

4. Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации»: ред. от 31.12.2017 // КонсультантПлюс : справ.-правовая система. - Москва, 1992-2019. - Загл. с экрана.

5. Баева Е.А. Стратегический аудит в госсекторе: состояние и перспективы развития / Е.А. Баева // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. - 2016. - № 5. - С. 118-124.

6. Давыдова Р.С. Место стратегического аудита в государственном финансовом контроле / Р.С. Давыдова, Ж.А. Кеворкова // KANT. - 2017. - №2 (23). - С. 136-140.

7. Колбашева И.А. Особенности стратегического аудита и этапы его проведения на примере стратегии конкурентоспособности / И.А. Колбашева // НАУКА 21 ВЕКА: ВОПРОСЫ, ГИПОТЕЗЫ, ОТВЕТЫ. - 2015. - №4(13). - С. 121-125.

8. Соколова Е.Н. Особенности применения сценарного прогнозирования в стратегическом аудите / Е.Н. Соколова // Молодой ученый. - 2017. - №11. - С. 258-260.

9. Федова Г.В. Развитие национальной системы стратегического контроля / Г.В. Федова, В.А. Плотников // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. - 2015. - № 4(94). - С. 31-36.

10. Широбоков В.Г. Стратегический аудит как средство достижения долгосрочных целей экономического субъекта / В.Г. Широбоков, Д.Н. Литвинов // Международный бухгалтерский учет. - 2016. - № 8. - С. 27-37.

Размещено на Allbest.ru