Некоторые вопросы внедрения службы контроллинга в бюджетных учреждениях Кыргызской Республики

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Некоторые вопросы внедрения службы контроллинга в бюджетных учреждениях Кыргызской Республики

Р.А. Узенбаев, д-р экон. наук, доцент

Т.М. Исраилов, канд. экон. наук, доцент

Т.Ж. Макамбаев, соискатель

Ошский технологический университет имени академика М. Адышева

(Кыргызская Республика, г. Ош)

Аннотация

В статье проведено исследование некоторых вопросов внедрения службы контроллинга в бюджетных учреждениях Кыргызской Республики и поиск оптимальных управленческих решений. Авторами рекомендованы собственные варианты организации работы отдела контроллинга в современных условиях.

Ключевые слова: контроллинг, бюджетные учреждения, бухгалтерский учет, финансовая отчетность, МСФО -- международные стандарты финансовой отчетности, внутренний контроль.

управление отдел контроллинга бюджетное учреждение

Происходящие процессы глобализации и интеграции постсоветских стран, в том числе Кыргызстана в современную международную экономическую систему привели к фундаментальным преобразованиям в государственном регулировании экономических отношений как внутри страны, так и в масштабах межгосударственных экономических отношений. В результате проведенных реформ определены основные базовые концепции и принципы ведения экономики, основанные на современных рыночных регуляторах экономики. В этом плане итогом преобразовательных процессов в вопросах организации и ведения бухгалтерского учета и составления финансовой отчетности на постсоветском пространстве стали принятые международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), что по нашему мнению, несомненно усиливает интеграционные процессы и обеспечивает вхождение стран СНГ в глобальную экономику. Следует отметить, что своевременное принятие МСФО в Кыргызстане (2003 г.) положительно повлияло на развитие экономических отношений в стране, увеличивая его инвестиционные возможности. На уровне хозяйствующих субъектов применение МСФО обеспечили прозрачность финансовых отчетов и доступность в интерпретации их пользователями. Однако, это ещё не все. На практике западных компаний используются признанные рыночные механизмы управления компанией и гибкие инструменты ведения бизнеса, которые положительно охарактеризовали себя в менеджменте крупных германских концернов. Помимо прочего, к ним можно отнести службу контроллинга компаний как эффективного отдела в системе управления компанией. С другой стороны, внедрение отдела контроллинга востребовано финансовым кризисом, охватившим мировой рынок за последние годы. В этой ситуации хозяйствующим субъектам необходимо предпринять все имеющиеся меры для того, чтобы предупредить предстоящие риски и угрозы. Именно предупреждение рисков и угроз, а также выработка альтернативных управленческих решений являются ключевыми вопросами эффективного управления и системы менеджмента компаний. В западных компаниях, чаще в германских концернах указанными вопросами занимается отдел контроллинга - controlling department.

Контроллинг, в переводе от английского слово «controll» - проверка, означает контролировать [3]. Однако, в бухгалтерском учете западных компаний контроллинг означает управление деятельностью компании, или иначе под этим термином подразумевается внутренний учет и контроль. Здесь следует уточнить, что функциональные границы контроллинга намного шире, чем внутренний учет и выходит за рамки бухгалтерского учета, становясь целой системой управления компанией, охватывая часть бухгалтерской службы компании. В теоретическом плане отдел контроллинга - это отдел, охватывающий часть планирования, бухгалтерского учета, экономического анализа, аудита и менеджмента компании. По нашему мнению, именно отсутствие взаимодействия между различными структурами управления в системе менеджмента отечественных компаний является основной причиной неэффективности системы управления в современных условиях. Кроме этого, существует ряд причин, по которым создание отдела контроллинга в управлении отечественных компаний необходим и востребован современными условиями. К ним можно отнести:

- финансовый кризис и нестабильность финансового рынка;

- глобальная экономика и интеграционные процессы;

- сокращение жизненного цикла рыночных продуктов;

- информационные технологии;

- внешние и внутренние риски и угрозы и др.

Как показывает отечественная практика, частный сектор в Кыргызской Республике достаточно адаптирован к рыночным изменениям, и за годы реформы приобрел некоторый опыт реагирования на них, тогда как государственный сектор, в том числе бюджетные учреждения в этом плане намного отстали в применении международных правил ведения бизнеса. Серьезным шагом правительства КР в реформировании государственного сектора стало принятие Международных стандартов финансовой отчетности для общественного сектора (МСФООС) согласно приказу МФ КР от 30 декабря 2013 года №221-п «Об утверждении нормативных правовых актов и методологических документов по бухгалтерскому учету и отчетности бюджетных учреждений». В соответствии с указанным выше документом теперь единой методологической основой ведения бухгалтерского учета и составления финансовой отчетности, применяемой бюджетными учреждениями Кыргызской Республики являются МСФООС, разрабатываемые Международной федерацией бухгалтеров [1]. Главным концептуальным вопросом МСФООС является то, что новые стандарты предусматривают использование метода начисления в признании доходов и расходов бюджетных учреждений. Кроме этого, бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях Кыргызской Республики, начиная с 2011 года ведется на основе единых правил бухгалтерского (бюджетного) учета, утвержденных для всех государственных (муниципальных) учреждений, а также публично-правовых образований и иных участников бюджетного процесса страны. На сегодня бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях КР ведется в соответствии с новым Единым планом счетов сектора государственного управления и руководством по его применению.

Вышеуказанные изменения требуют в процессе принятия управленческих решений от руководства бюджетных учреждений не волевых, а адекватных действий, основанных на рыночных принципах. В связи с этим создание службы контроллинга в бюджетных учреждениях Кыргызской Республики в условиях усиления конкуренции на рынке, по нашему мнению является востребованным существующей практикой.

Рассмотрим некоторые вопросы, касающиеся деятельности службы контроллинга в целом, так как отдел контроллинга ведет свою деятельность между структурными органами управления, соответственно должен быть наделен особыми функциями, к которым мы считаем, можно отнести:

- координационная функция;

- контрольная функция;

- консультационная функция;

- управленческая функция.

Координационная функция отдела контроллинга заключается в обеспечении взаимодействия между отделами системы управления бюджетного учреждения. На практике нередки случаи дублирования работ и разрыва в системе управления бюджетного учреждения, что по нашему мнению и является объектом исследования отдела контроллинга.

Обладая контрольными функциями отдел контроллинга, по сути, в некоторой форме заменяет систему внутреннего контроля (Internal control system), с особым статусом принятия управленческих решений [2]. Обычный традиционный отдел внутреннего аудита или даже вновь созданный отдел контроллинга не гарантирует ошибки или потери. Однако в отличие от отдела внутреннего аудита отдел контроллинга предупреждает риски и принимает превентивные меры, а не как отдел внутреннего аудита, который занимается исправлением ошибок прошлых отчетных периодов. Поэтому тогда как типичные отчеты других отделов имеют строгие рамки и процедуры, отчеты или рекомендации отдела контроллинга должны составляться по мере выполнения задач или достижения целей и не иметь типовую форму, строгую структуру и конкретную периодичность. Мы считаем, что строгая унификация и типичные установки и строгие рамки приведут к тому, что теряется самостоятельность, снижается инициативность и мобильность отдела контроллинга.

Консультационная функция отдела контроллинга заключается в возможности совместной работы отдела контроллинга с другим отделом управления для решения поставленных задач и достижения конкретных целей [4]. Ещё одним преимуществом деятельности отдела контроллинга является то, что данный отдел участвует в управлении на всех уровнях бизнеса, от изучения первичных операций до анализа и принятия управленческих решений по результатам данной операции или от создания продукта до его продажи, охватывая весь жизненный цикл продукта или проекта.

Управленческая функция состоит в том, что главной целью отдела контроллинга должно быть выполнение миссии субъекта при максимальных результатах [5]. При этом основная работа отдела должна быть направлена на повышение эффективности принятых на местах управленческих решений.

Какими правами и полномочиями должны обладать отдел контроллинга?

Общеизвестно, что ни один проект не достигнет своей цели, если не будут созданы соответствующие условия. Одним из важных условий эффективной работы отдела контроллинга является наделение отдела особыми правами и полномочиями, к которым можно отнести:

- доступ к информациям на всех уровнях системы управления;

- своевременное принятие собственных управленческих решений на местах (вплоть до исключения принятия управленческих решений по рекомендации отдела вышестоящим звеном);

- верховенство принятых решений отдела контроллинга над решениями других отделов системы управления учреждений.

Из вышеуказанного вытекает, что создание отдела контроллинга влияет на эффективность деятельности других отделов и менеджеров. Возможны протесты и даже саботаж, так как, во-первых, подавляется инициативность других отделов управления, во-вторых, снижается ответственность отдельных менеджеров за принятия управленческих решений. В связи с этим, создание отдела контроллинга должно быть тщательно продуманным и поддержанным всеми уровнями управления, особенно высшим руководством. Для этого общая политика работы отдела контроллинга, его специфические права, функциональные обязанности и ответственности, а также аспекты взаимодействия с другими отделами должны быть прозрачны и понятны. Большое значение в успешном создании отдела контроллинга играет персонал, который должен быть тщательно подобран, обучен и подчинен главной цели отдела контроллинга учреждения.

Библиографический список

1. Международные стандарты финансовой отчетности. Бишкек, 2006. - 1242 с.

2. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.

3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. / Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

4. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

5. http://controlling.ru/magazine

Размещено на Allbest.ru