Внутренний управленческий контроль деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внутренний управленческий контроль деятельности организации

АО «Трансальянс» осуществляет комплексные пассажирские перевозки легковым транспортом и автобусами, грузовые перевозки малогабаритных грузов, производит сложный ремонт автотехники, занимается техническим осмотром транспортных средств. В стоимость транспортного абонентского обслуживания клиентов включаются все затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией транспорта, а также с содержанием водителей в штате, исчислением и уплатой всех предусмотренных законодательством налогов и сборов.

Среди постоянных клиентов компании - государственные учреждения, высшие учебные заведения, крупные промышленные и научные предприятия. Хорошая материальная база и техническое состояние транспортных средств компании, грамотный и профессиональный административный и производственный персонал обеспечивают клиентам надежность, безопасность и комфорт.

Таблица 1. Укрупненный отчет о финансовых результатах АО «Трансальянс» за 2015 г.

Как видно из табл. 1, эти данные не позволяют осуществить внутренний управленческий контроль полученного по итогам 2015 г. убытка в размере 19,6 млн. руб.

Для осуществления внутреннего управленческого контроля в компании проводится анализ показателей отчета о финансовых результатах в разрезе, определяемом экспертным путем менеджментом организации. В систему внутреннего управленческого контроля входит также разработка учетной политики для целей управленческого учета. В последней должны быть разработаны и закреплены формы и сроки составления и представления внутренней отчетности, мероприятия системы внутреннего управленческого контроля, определен уровень существенности отклонений фактических значений показателей от плановых. Приказом по организации должны быть назначены ответственные лица за организацию системы внутреннего управленческого контроля.

Таблица 2. Выручка и затраты в разрезе классов ТС за 2015 г.

Такой отчет (табл. 2) позволит провести анализ и последующий контроль прибыльности по каждому классу транспортных средств.

Приведенные в табл. 2 данные говорят о том, что основной убыток генерирует класс транспортных средств F, причем образуется он еще до учета накладных расходов, т.е. выручка от оказания автотранспортных услуг заказчикам ТС этого класса не покрывает прямых расходов на их содержание. Отсюда можно сделать вывод, что необходимо проводить анализ и оптимизацию прямых расходов, связанных с предоставлением автотранспортных услуг ТС класса F. Кроме того, убыток образуется от оказания автотранспортных услуг ТС класса M. Для получения положительного финансового результата в этом случае необходимо провести оптимизацию накладных расходов.

С целью осуществления внутреннего управленческого контроля прибыльности от оказания автотранспортных услуг в разрезе классов ТС в будущем необходимо разработать формы внутренней управленческой отчетности на определенную отчетную дату и обеспечить их заполнение.

Таблица 3. Анализ затрат по системе директ-костинг по данным за 2015 г.

Как следует из табл. 3, маржинальная прибыль, определяемая как разница между выручкой от реализации и переменными затратами, для всех классов ТС положительная.

Сопоставление маржинальной прибыли в разрезе классов ТС с финансовым результатом от оказания транспортных услуг позволяет сделать вывод, что в составе расходов ТС велика доля постоянных расходов. Об этом же свидетельствует операционный леверидж, рассчитанный в разрезе классов ТС.

Операционный леверидж - это показатель, который показывает, во сколько раз темпы увеличения (уменьшения) прибыли от продаж превышают темпы изменения полученной от продаж выручки. Имея представление о величине операционного левериджа, становится возможным прогнозировать, на сколько изменится прибыльность компании при изменении ее выручки. Данный показатель используют для расчета оптимального соотношения постоянных и переменных затрат и повышения прибыли компании.

В нашем случае можно говорить о том, что для достижения положительного финансового результата необходимо снижать долю постоянных расходов (например, путем перевода водителей ТС на почасовую тарификацию оплаты труда), а также накладные расходы (путем оптимизации численности административно-управленческого персонала и др.). затрата директ костинг безубыточность

В то же время увеличение или уменьшение загрузки ТС не приведет к значительному росту финансового результата, так как в структуре расходов весьма существенна доля постоянных расходов (достигает 90% всех затрат).

На практике менеджмент организации не всегда в силах повлиять на снижение численности административно-управленческого персонала и других категорий работников. Отсюда следует, что необходимо выводить организацию на безубыточный уровень не только путем оптимизации численности штата, но и с помощью увеличения нормативной загрузки ТС.

Таблица 4. Расчет точки безубыточности и оптимальной загрузки ТС АО «Трансальянс»

Данные табл. 4 свидетельствуют о том, что для достижения положительного финансового результата компании необходимо переходить на оплату услуг исходя из стоимости 1 километра пробега, т.е. вводить тарификацию оказываемых услуг в привязке к стоимости километра пути. Уход от абонентской платы за оказываемые автотранспортные услуги позволит вывести финансовое положение организации на безубыточный уровень.

Таблица 5. План-фактный анализ затрат АО «Трансальянс» за 2015 г.

Анализ и контроль, основанные на методике «план - факт», являются неотъемлемой частью системы внутреннего управленческого контроля и представляют собой оперативную сверку фактических значений показателей с плановыми.

В нашем случае необходимо провести сверку плановых тарифов в разрезе статей калькуляции, заложенных в уже заключенных договорах с заказчиками автотранспортных услуг, с фактической выручкой и фактическими затратами, понесенными при оказании автотранспортных услуг.

По результатам план-фактного анализа (табл. 5) можно судить об отклонениях фактических затрат от затрат, заложенных в тарифах, и провести анализ этих отклонений в целях принятия оперативных управленческих решений.

Примем уровень существенности отклонений, закрепленный в учетной политике для целей управленческого учета, в размере 5%. Из данных табл. 5 следует, что отклонение от плана более чем на 5% имеет место по следующим статьям затрат:

1) ФОТ (включая страховые взносы, ДМС) - отклонение на 12% связано с тем, что в тарифах не заложена оплата переработок водителя, хотя по факту, согласно действующему законодательству переработки водителям оплачиваются. Предлагается в тарифах учитывать переработку водителей;

2) сотовая связь - экономия связана с тем, что фактические расходы водителей на сотовую связь меньше запланированных, следовательно, норму расходов на сотовую связь в тарифе можно снизить;

3) ГСМ - перерасход обусловлен неоплачиваемыми перепробегами ТС. Необходимо заложить оплату перепробегов в тарифы;

4) ремонт - экономия на ремонтах обусловлена постоянным обновлением парка ТС и надежностью ТС;

5) накладные расходы - перерасход связан со стремительным ростом численности управленческого персонала. Важнейшая задача в этом случае - снижение численности АУП не менее чем в 2 раза.

При проведении мероприятий внутреннего управленческого контроля, направленных на оптимизацию затрат организации, можно достичь сокращения затрат до 30%, что обеспечит получение прибыли от продаж в размере более 250 000 тыс. руб.

Литература

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. 7-е изд., доп. и пер. М.: Национальное образование, 2013. 672 с.

2. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Национальное образование, 2013. 768 с. (Новое экономическое образование).

3. Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2016. 360 с. (Бакалавр и магистр. Академический курс).

4. Макконнелл К.Р., Брю С.Р., Флинн Ш.М. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. М.: ИНФРА-М, 2013.

5. Феклисова О. Планирование в управленческом учете. Анализ план-факт.

6. Турищева Т.Б., к. э. н., доцент кафедры «Бухгалтерский учет и налогообложение» РЭА им. Г.В.Плеханова, доцент Департамента учета, анализа и аудита ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

7. Лобачев А.В., Магистрант Департамента учета, анализа и аудита ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Размещено на Allbest.ru