Аудит социально-трудовой сферы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Пензенский Государственный Университет

Кафедра «Социология и управление персоналом»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика управления персоналом»

на тему:

«Аудит социально-трудовой сферы»

ПГУ 1.114040062.04.001

Направление подготовки - 38.03.03 Управление персоналом

Выполнил студент: Александрова А.А.

Группа: 14ЭП1

Руководитель:

К. с. н., доцент Щанина Е.В.

2017



Содержание

Введение

1. Теоретические основы аудита социально трудовой сферы

2. Практика применения аудита персонала в нефтяных компаниях

Заключение

Глоссарий

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Аудит социально - трудовой сферы это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, анализу и оценке эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений. В целях аудита проводится анализ показателей деятельности предприятия, характеризующих результативность функционирования трудового потенциала, эффективность организации социально-трудовых отношений, эффективность систем мотивации и оплаты труда, рациональность методов оценки труда, эффективность организации труда, распределения работ, эффективность использования рабочего времени.

Любая организация независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. В последнее время с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита персонала, который показывает насколько эффективно используется трудовой потенциал организации.

Аудит социально-трудовой сферы становится все более актуальным, об этом свидетельствует множество статей, посвященных кадровому аудиту и исследований, проводимых на предприятиях.

Изучением данной темы занимаются многие современные ученые, такие как: Т.Ф. Бареева, рассматривающая кадровый аудит в современных российских условиях, А.Ю. Долин, Д.Ю. Знаменский, А.Я. Кибанов, выделивший методы, типы и этапы кадрового аудита Н.М. Кобзев, М.Ю. Кондауров, занимающийся изучением аудита кадрового потенциала, Е.А. Митрофанова, изучающая расходы на персонал и технологию кадрового аудита, Ю.Т. Олегов, Д.В. Скубенко, рассматривающий методику проведения кадрового аудита персонала и многие другие.

Цель работы: изучение аудита социально - трудовой сферы

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы аудита социально-трудовой сферы; аудит персонал нефтяной трудовой

-изучить процедуру проведения аудита персонала ;

- проанализировать практику применения аудита персонала в нефтяных компаниях.

Объектом является социально-трудовая сфера

Предмет: аудит социально-трудовой сферы

В работе использованы методы анализа научной теоретической литературы



1. Теоретические основы аудита социально трудовой сфере

Аудиторская деятельность в сфере управления персоналом - явление достаточно новое для России, представляющее необходимый элемент рыночной экономики. Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов, но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации. [1, c.12]

Кадровый аудит представляет собой современный инструмент оценки результативности деятельности персонала и процессов в социально-экономической среде организации. [ 8, c.39]

Объектом аудита персонала является весь трудовой коллектив предприятия, система управления кадрами, ее принципы и методы.[3, c. 77]

Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность и преуспевание организации. Его конечная цель - это усовершенствование работы персонала. [ 3, с.78]

Д.Ю. Знаменский выделяет следующие задачи кадрового аудита:

1. Выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

2. Выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации.

3. Проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой.

4. Выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия [6, c. 135]

Аудиту подлежат три основные области:

1.Процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации;

2.Структуры _ эффективность организационной структуры, ее соответствие реализуемым процессам;

3.Персонал - качество, численность, распределение, наличие кадрового резерва.[ 7, c. 11]

Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Инициаторами проведения кадрового аудита могут выступать внутренние и внешние субъекты аудита: руководство организации, акционеры, руководство вышестоящих организаций, государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители).

Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом, а также руководители вышестоящих организаций. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы управления персоналом, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы. [ 13, c. 137]

Кадровый аудит в качестве относительно самостоятельного направления аудита начал активно развиваться в последние годы. К этому времени правовые основы регулирования аудиторской деятельности в РФ были сформированы и законодательно закреплены. Они ориентированы на бухгалтерский учет. Нормативно-правовая база кадрового аудита в настоящее время не сформирована. Но так как кадровый аудит затрагивает анализ социально-трудовой сферы организации, правовая база для его проведения может быть представлена следующим образом:

1. Трудовое законодательство РФ, включающее в себя Трудовой кодекс РФ и иные федеральные законы, затрагивающие социально-трудовые отношения.

2. Подзаконные нормативные правовые акты, регламентирующие социально-трудовые отношения.

3. Государственные (ГОСТ) и межотраслевые стандарты, нормы, нормативы и методические материалы, регламентирующие вопросы организации труда, правила (СНиП), санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН), санитарные нормы и правила (СН).

4. Локальные нормативные правовые акты организации, касающиеся организации работы с персоналом и управления: устав организации, должностные регламенты и инструкции, положения о структурных подразделениях и другое.[1, c.13]

А.Я. Кибанов выделяет следующую классификацию аудита персонала (Таблица 1)

Таблица 1 -Типы аудита персонала

Источник: Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие /А.Я. Кибанов. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. -- 667 с.

Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, анализа и выработки рекомендаций, который базируется на методах, используемых в управлении персоналом.

Также Кибанов выделяет три основных группы методов (Рисунок 1)

Рисунок 1-Методы кадрового аудита

Источник: составлено автором по материалу Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие /А.Я. Кибанов. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. -- 665-666 с.

Организационно-аналитические методы основываются на анализе кадровой документации и отчетности за рассматриваемый период, а также важнейших трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала.

В первую очередь подлежит проверке следующая документация и отчетность организации:

- баланс трудовых ресурсов организации;

- описание работ и спецификации;

- должностные инструкции;

- данные о затратах на наем, обучение, переподготовку, увольнение персонала;

- анкеты и тесты, когда-либо заполняемыми сотрудниками и претендентами на вакантные должности;

- документы, характеризующие уровень травматизма и профессиональных заболеваний работников, и др.

Среди основных трудовых показателей, оказывающих наибольшее влияние на эффективность (прибыльность) организации выделяют:

- показатели использования рабочей силы и рабочего времени;

- качество и производительность труда;

- оплата труда и др. [9, c. 665]

Социально-психологические методы предполагают проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения сотрудников к своей к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.

Экономические методы позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними в отрасли показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.[ 11, c. 14-16]

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. Н.М. Кобзева относит к ним следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.[10, c. 32-32]

Ю. Г. Одегов и Т. В. Николаева выделяют основные параметры аудита кадровых процессов, представленные в приложении А.

Кадровый аудит - процесс комплексной оценки социально-трудовой сферы организации, поэтому проводить его должен человек, обладающий профессиональной компетентностью в различных областях знаний и навыками управления персоналом.

Кадровый аудитор должен обладать следующими знаниями и навыками:

- основами организации трудовых отношений, социологии, психологии; прогнозирования и управления трудовыми ресурсами, мотивации персонала к деятельности, приемами и методами прикладной социологии;

- методами и приемами анализа трудовых показателей, выявления резервов повышения производительности труда и оценки социально- экономической эффективности его организации;

- методами оценки состояния техникотехнологических, организационных и социально-экономических факторов повышения производительности труда, улучшения использования трудового потенциала и трудовых ресурсов;

- методами нормирования труда, рациональной организации основных трудовых процессов, рабочих мест, режимов труда и отдыха, способами разработки программ и проведения социологических исследований в трудовых коллективах;

- принятия профессиональных решений с учетом экономических, экологических последствий, требований этики и права, формирования кадровой политики организации, управления ее функционированием;

- проведения исследований эффективности применяемых тарифных условий, форм и систем заработной платы, разработки и осуществления мероприятий по их совершенствованию, составления проектов положений о стимулировании оплаты труда, определения и обоснования размеров премий, доплат и надбавок к основной заработной плате;

- разработки штатных расписаний, трудовых договоров и осуществления проверки их соблюдения, расходования фонда заработной платы и материального поощрения; проведения тарификации работ и профессий рабочих, аттестации работников, определения потребности организации в квалифицированных кадрах рабочих и специалистов, источников их пополнения, форм подготовки и повышения квалификации работников;

- разработки проектов коллективного договора в организации и контроля за выполнением принятых обязательств. [17, c. 235]

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.[20, c.133]

А.Ю.Долин проведение аудиторской проверки разделяет на четыре этапа (Рисунок 2)

Рисунок 2-Этапы аудиторской проверки

Источник: составлено автором по материалу Долинин, А.Ю. Кадровый аудит: курс лекций/ А.Ю. Долинин.-Рязань, 2011.-17 с.

На подготовительном этапе осуществляются:

- формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации;

- подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников;

- разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.

Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки. На этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки.[4, c.17-18]

По результатам аудита можно оценить:

коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала;

потребность в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределенность персонала в рамках организации.[14, c.56]

Результаты кадрового аудита оформляются в форме аудиторского заключения, содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Аудиторское заключение - официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании .

Основная цель аудиторского заключения - баланс сильных и слабых сторон в работе персонала.

Аудиторское заключение состоит из:

1.Ввведения, где описывается общая характеристика организации, проблемные ситуации, цели и задачи аудита, описание объекта и предмета аудита, этапы аудита, график проведения аудита, аудиторская команда, способы сбора информации, методы анализа информации

2.Аналитической части, включающей в себя анализ персонала, оценку управленческого потенциала и кадровых процессов, оценку организационной структуры управления персоналом Ї общая характеристика организационной структуры управления; Ї оценка взаимодействие

3.Рекомендаций по повышению результативности деятельности персонала: для руководства организации указываются стратегические ошибки в области управления персоналом, ошибки в постановках задач перед линейными менеджерами, в структуре персонала. Для линейных менеджеров: суммируются их цели и обязанности в области управления персоналом; в их обязанности могут входить: привлечение к отбору кандидатов на вакансии, обучение персонала, проведение оценки, мотивация персонала. Для менеджеров по управлению персоналом аудит выделяют для специалистов службы управления персоналом области хорошего и недостаточного исполнения в сфере найма, оценки, обучения, мотивации персонала и других направлений.

4. Приложений, куда входят: документы, результаты анкетирования, интервьюирования, опросов персонала, психологические заключения, результаты инструментальных (расчетных) измерений трудовых показателей, оценок и расчетов эффективности.

В аудиторском заключении возможно указание на то, какими силами возможна реализация той или иной рекомендации. В идеальном случае аудиторы делают прогноз ситуации, если будут выполнены их рекомендации. Вся информация, в отношении которой выражается мнение аудитора, должна быть упорядочена по функциональному предназначению, датирована и подписана. Аудиторское заключение и приложения брошюруются, листы нумеруются.[4, c.18-20]

Таким образом, аудит персонала является комплексной оценкой социально-трудовой сферы организации. Он позволяет выявить ошибки функционирования системы управления персоналом, соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегиям, проверить соблюдение правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой и повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

2. Практика применения аудита персонала в нефтяных компаниях

Процедуру аудита персонала на практике можно рассмотреть на примере аудита проведенного в ООО «Томскнефтепроект» А.В.Михайловой в 2015 году.

ООО «Томскнефтепроект», основанное в 2005 году в городе Томске, осуществляет деятельность в сфере предоставления комплексных проектно-изыскательных услуг в области обустройства нефтяных и газовых месторождений, нефтегазпереработки, транспортировки и хранении нефти и газа. Сегодня компания располагает современной материально-технической базой для производства инженерных изысканий: автомобильным транспортом, буровыми установками, оснащена геодезическим оборудованием ля проведения топографической съемки.[18]

В каровый состав ООО «Томскнефтепроект» входит более 200 высококвалифицированных сотрудников, которые являются его основой и определяют культуру и технологию выполнения работ, уровень автоматизации проектно- исследовательских работ, использование последних достижений и разработок в области проектирования. Практически все сотрудники имеют высшее образование. Средний возраст сотрудников - 33 года. Ежегодно сотрудники участвуют в научно-практических конференциях, проходят обучение и переподготовку в различных образовательных центрах.[16]

Организационная структура ООО «Томскнефтепроект» представлена в приложении Б.

В ООО «Томскнефтепроект» проводился внешний аудит. Для проведения аудита была приглашена известная компания Lloyd's Register Quality Assurance (LRQA) являющаяся ведущим мировым поставщиком независимых сертификационных услуг, которые включают не только оценку соответствия, но и иные виды освидетельствования.

Основные цели данного аудита заключались в проведении итогов трехлетнего цикла функционирования системы управления персоналом и менеджмента качества с 2012 по 2015 год и тенденции по их совершенствованию.

Аудит на ООО «Томскнефтепроект» проводился в течение трех рабочих дней с 05.05.2015 по 07.05.2015.

По плану аудита в первый день было проведено вступительное совещание с руководством для обсуждения объема визита, методологии аудита, методов отчетности и организации компании, подвергающейся аудиту, включая программу данного аудита. Программа данного аудита была принята без изменений. В перечень наблюдений аудита в первый день вошли следующие отдел управления персоналом и отдел информационных технологий. Составление отчета первого дня инспекционного аудита.

Во второй день инспекционного аудита был проведен обзор наблюдений аудитора за предыдущий день работы. Обзор плана работы на текущей день. В перечень наблюдений аудита второго дня вошли следующие отделы и процессы: отдел ГИП (управление выпуском проектной, проектно-сметной документации), отдел выпусков документации, отдел инженерные изыскания (департамент инженерных изысканий, включая отделы инженерно- геодезический, инженерно-геологических, технологический отдел; электротехнический отдел; отдел автоматизации технологический процессов, отдел связи. Составление отчета второго инспекционного дня аудита.

В третий день инспекционного аудита был проведен обзор наблюдений аудитора за предыдущий день работы, Обзор плана работы на текущий день. В перечень наблюдений аудита третьего дня вошли следующие отделы и процессы: отдел тепло-водоснабжения и пожаротушения; отдел промышленной и экологической безопасности. Обзор наблюдений за текущий день. Уточнение информации по открытым вопросам, которые возникли во время проведения аудита. Подготовка полного отчета об аудите. Заключительное совещание с руководством для презентации резюме по наблюдениям и рекомендации аудита.

Ежедневно проводились совещания по результатам аудита, где рассматривались все обнаруженные наблюдения. Выводы по данной проверке были представлены на заключительном совещании в присутствии руководителей Общества, включая генерального директора Общества, главного инженера, директора по развитию, представителя руководства, заместителя генерального директора и других.

В отделе управления персоналом были проверены следующие процессы и документация: штатное расписание Общества и внесение изменений в организационную структуру Общества. Среднесписочный состав составил 200 человек. Ежемесячные отчеты отдела высшему руководству (декабрь 2014 года и апреля 2015 года). Текучесть кадров и укомплектованность Общества руководителями и специалистами. Резюме кандидатов на замещение вакантных должностей Общества. Результаты собеседования с кандидатами на замещение вакансий. Должностные инструкции (компетенции руководителей и специалистов Общества). Рассмотрены должностные инструкции инженеров 2-й категории, руководителей отделов. Личные дела руководителей и специалистов Общества (свидетельства, подтверждающие прохождение обучения, повышения квалификации - копии свидетельств и сертификатов). Аттестация руководителей и специалистов Общества. График проведения аттестации руководителей и специалистов Общества в 2015 году, утвержденный генеральным директором 20 января 2015 года. Положение «Аттестация руководителей и специалистов» Общества. Протокол № 1 заседания аттестационной комиссии Общества от 20 апреля 2015 года. Оценочные листы руководителей и специалистов Общества. План обучения сотрудников на 2014 год и результаты выполнения данного плана обучения. Вопросы результативности обучения.

Положительно отмечается тот факт, что при прохождении аттестации сотрудников и руководителей Общества проводится тестирование. И результаты тестирования рассматриваются во время аттестации. Ежегодные инспекции со стороны саморегулируемых организаций по проектированию и инженерным изысканиями (в 2014 и 2015 годах) были пройдены без замечаний, что подтверждает должную компетентность сотрудников Общества для выполнения проектных работ по 34 видам, а также по шести видам работ по инженерным изысканиям. Во время аттестации определяются потребности в дальнейшем обучении и поддержанию требуемой компетенции специалистов и руководителей Общества, а также результативность обучения. Имеется положительная тенденция по сокращению текучести кадров Общества. Укомплектованность Общества специалистами и руководителями Общества соответствует штатному расписанию Общества. Своевременно осуществляется повышение квалификации сотрудников и руководителей Общества во внешних организациях. Процесс управления персоналом является результативным.

По результатам данного визита был сделан вывод, что работа службы управления персоналом проходит успешно. К вопросам, требующим внимания, отнеслись отсутствие должностной инструкции на должность заместителя генерального директора по проектно-изыскательным работам (ПИР). Ссылка делается на введение новой должности - заместителя генерального директора по ПИР в марте 2015 года, но до настоящего времени компетенция к должности не определена, а также должностная инструкция заместителя генерального директора по ПИР еще не разработана, и не введена в действие. Необходимость в должностной инструкции определяется еще и тем, что сотрудник был переведен из должности заместителя главного инженера в должность заместителя генерального директора по проектно-изыскательным работам. Произошла необходимость в перераспределении должностных обязанностей между сотрудниками находящимися на должности главного инженера и сотрудника находящегося в должности заместителя главного инженера. Последний впоследствии был переведен на должность заместителя генерального директора по проектно-изыскательным работам, посредством расширения его должностных обязанностей. Обращается внимание на первоочередное определение компетенции должности, а затем назначение на эту должность в соответствии с компетенцией или компетенциями к должности или должностям. Данное предложение следует рассматривать в качестве предложения по совершенствованию процесса управления персоналом.[16]

Также в 2010 году проводился кадровый аудит( аудит затрат на персонал) в нефтяной компании «Роснефть», которая является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России.[19]

На предприятии работают сотрудники различных категорий: рабочие, специалисты и служащие, руководители. Их процентное соотношение представлено в Таблице 2.



Таблица 2- Процентное соотношение персонала НК «Роснефть»

	2008 год	2009 год	2010 год
Рабочие %	67,4	62,1	61,6
Специалисты и служащие %	20,8	26,1	26,9
Руководители %	11,8	11,8	11,5
ССЧ, тыс.чел. %	114,3	139,4	144,2

Источник: Михайлова, А.В. Аудит персонала на примере ООО «Томскнефтепроет»/ А.В. Михайлова//ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI.-2016.-№2.

Для проведения анализа аудитор выяснил перечень затрат на персонал, используемых в исследуемой организации. Это позволило понять, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал ОАО «НК «Роснефть» имеют следующую структуру:

Заработная плата;

Годовое премирование по результатам деятельности;

Расходы социального характера (на оздоровление работников и членов их семей, в связи с высвобождением персонала, в связи с выходом на пенсию, страховые взносы на ДМС, остальные ВСХ, льготные выплаты);

Пенсионное обеспечение;

Жилищная программа;

Затраты на улучшение здоровья персонала (санаторно-курортное лечение, ДМС);

Затраты на взаимодействие с ВУЗами;

Затраты на программу работы с молодыми специалистами.

Достойная оплата труда сотрудников - основа системы управления персоналом ОАО «НК «Роснефть». Средняя заработная плата в Компании в 2010 году составила 39 705 рублей, что почти на 10,5 % выше показателя 2009 года. [2]

Социальные выплаты и льготы - неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. В период кризиса был сохранен состав социального пакета, планировалось увеличение его объема.

Структура расходов социального характера (фонд ВСХ), льготных выплат и разовых премий, входящих в ФЗП:

Расходы на оздоровление работников и членов их семей.

Расходы в связи с высвобождением персонала.

Расходы в связи с выходом на пенсию.

Расходы на страховые платежи (взносы) на ДМС.

Льготные выплаты и разовые премии, входящие в ФЗП (за счет внереализационных расходов).

Говоря о пенсионной системе, Компания старается обеспечить достойную жизнь сотрудникам, вышедшим на пенсию и посвятившим свою жизнь работе в Компании. Программа корпоративного пенсионного обеспечения реализуется негосударственным пенсионным фондом «Нефтегарант», и в 2010 году ее границы продолжали расширяться. Выплаты Роснефти в НПФ «Нефтегарант» в соответствии с пенсионным планом в 2010 году составили 2479 млн. рублей. По итогам 2010 года вкладчиками фонда являлись свыше 120 тыс. работников Компании. Общее число получающих негосударственные пенсии - около 31,5 тыс. человек со средней ежемесячной пенсией около 3 тыс. рублей. [2]

Высшие учебные заведения - основной источник молодых талантливых кадров, поэтому НК «Роснефть» сотрудничает со многими ведущими вузами страны и из года в год расширяет свое сотрудничество. В 2010 году Компания сотрудничала с 26 высшими учебными заведениями России, готовящими специалистов по востребованным на предприятиях Роснефти специальностям. В рамках поддержки института инновационных образовательных проектов и технологий российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина Компанией выделено 4,5 млн. рублей, в том числе 950 тыс. - на разработку профессиональных стандартов для специалистов по бурению нефтяных и газовых скважин.

Следующим этапом процесса непрерывного образования является работа с молодыми специалистами после приема их на работу в НК «Роснефть». В 2010 году в Роснефти работали 2725 молодых специалистов Главная задача действующей в Компании системы адаптации молодых специалистов состоит в развитии их профессиональных и управленческих навыков, вовлечении их в научно-исследовательскую и проектную деятельность. Для этого в Компании созданы советы молодых специалистов и институт наставничества. Кроме того, для молодых специалистов разработаны и действуют адаптационные программы, предоставляется возможность повышения профессионального уровня и развития лидерских качеств через тренинги, деловые игры, семинары, конференции.

Аудитором были проанализированы следующие затраты на персонал за исследуемый период ( Таблица 3)

Таблица 3- Затраты на персонал

Вид	2009	2010
Средняя заработная плата, руб	355540	39705
Общие издержки организации на персонал, млн. долл.	275	688
Расходы социального характера, тыс.руб.	3 121 890	3481910
Выплаты в НПФ, млн.руб.	2197	2479
Затраты на взаимодействие с ВУЗами, тыс.руб.	102100	109730
Работа с молодыми специалистами, тыс.руб.	42700	51106
Всего сотрудников, тыс.чел.	139,4	144,2
Издержки организации на одного сотрудника, руб.	678400	826200
Общие издержки организации за период, млн.долл.	2673	6426

Источник: Михайлова, А.В. Аудит персонала на примере ООО «Томскнефтепроет»/ А.В. Михайлова//ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI.-2016.-№2.

Основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты. Как видно из таблицы 3 затраты на персонал НК «Роснефть» не постоянны, им свойственно увеличение в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Например, средняя заработная плата возросла почти на 10,5%, также как и расходы социального характера (рост на 10,3%), затраты на взаимодействие с ВУЗами возросли практически на 16,5%. Это говорит о том, что НК «Роснефть» с каждым годом затрачивает все больше и больше средств на персонал, чтобы удерживать, обучать и совершенствовать его.

В структуре затрат предусмотрены затраты на работу с молодыми специалистами. Увеличение затрат на работу с молодыми специалистами свидетельствует о том, что Компания рада видеть новых сотрудников и обучать их за свой счет.

Прибыль в 2009 году составила 47101 млн.долл., в 2010 году - 63532 млн.долл. Таким образом, прибыль увеличилась почти на 26%.

В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов производимой продукции и прибыли. Резких скачков на предприятии не наблюдается, и это может говорить о его стабильности. Стабильность предприятия позволяет немного снизить затраты на персонал, а от показателей прибыли и объема производимой продукции все же ждать роста.

Анализ состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть» позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

Не используется возможность управления затратами;

Перечень социальных компенсационных выплат не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий);

Решения по выбору направлений затрат на персонал нередко принимаются интуитивно.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленную на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, аудитором были определены основные направления по оптимизации затрат на персонал. Основываясь на результатах, предприятию рекомендовано следующее:

1. Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается процессная модель затрат на персонал( Приложение В) отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями НК «Роснефть»

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть»;

является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений НК «Роснефть», осуществляющих управление персоналом.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.[ 22, c. 506-507]

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также через численность персонала.

Способы оптимизации численности персонала:

Сокращение персонала. Возможно резкое увольнение по сокращению. С точки зрения оптимизации именно затрат это не самое выгодное, так как каждому сокращенному сотруднику необходимо выплатить компенсацию в размере трех месячных окладов.

Оптимизация численности при сменной работе в зависимости от загруженности. Еще один способ оптимизировать численность путем сокращения сотрудников без потери производительности - это анализ временной загруженности сотрудников. Он часто используется в сфере обслуживания и розничных продажах: в то время когда загруженность сотрудников максимальна, в течение смены работают большее количество сотрудников, когда же клиентов мало, то и персонала требуется меньше.

Создание необходимого, но достаточного кадрового резерва. В данном случае необходимо провести тщательный анализ должностного функционала сотрудников на предмет дублирующих функций и объемов работ. Это случай «мягкого» сокращения штата без потери в производительности. Именно этот вариант подходит для «Роснефти», он является наиболее оптимальным для данного предприятия из всех предложенных.

Увеличение штата. Данный способ уместен тогда, когда затраты на работу внешних специалистов в отчетном периоде начинают существенно превышать аналогичные затраты при работе внутреннего специалиста.[ 14, c.64-66]

Таким образом, проведенный аудит в компаниях ООО «Томскнефтепроект» и НК «Роснефть» показал, что служба управления персоналом на данных предприятиях работает эффективно. В ходе проведения аудита были выявлены некоторые недочеты и дана рекомендация по их устранению.



Заключение

В заключение можно отметить, что аудит социально-трудовой сферы включает в себя множество аспектов, направленных на проверку деятельности организации в отношении управления персоналом. Технология проведения зависит от выбора типа кадрового аудита аудитором. Так как кадровый аудит является процессом, направленным на широкий спектр оценки социально-трудовой сферы организации, проводить его должен человек, обладающий профессиональной компетентностью в различных областях знаний и навыками управления персоналом.

Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, анализа и выработки рекомендаций, который базируется на методах, используемых в управлении персоналом.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому в технологии кадрового аудита применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Проведение аудиторской проверки принято разделять на четыре этапа, на последнем из которых составляется аудиторское заключение, где содержатся результаты проведения аудита и рекомендации по повышению результативности деятельности персонала.

Являясь комплексной оценкой социально-трудовой сферы организации кадровый аудит позволяет выявить ошибки функционирования системы управления персоналом, соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегиям, проверить соблюдение правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой и повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Для проведения аудита в ООО «Томскнефтепроект был выбран внешний аудит, для чего аудита была приглашена известная компания, специализировавшаяся на этом организация. Аудит проводился в течение трех дней. По результатам данного визита был сделан вывод, что работа службы управления персоналом проходит успешно. В ходе проверки были выявленные некоторые недочеты и вынесены предложения по совершенствованию процесса управления персоналом.

Аудит в компании НК «Роснефть» проводился в отношении затрат на персонал, для чего был проанализирован перечень затрат на персонал, используемых в данной организации за два года. Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны и определил основные направления по оптимизации затрат на персонал.



Глоссарий

Аудит социально - трудовой сферы это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, анализу и оценке эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.[1, c.12]

Аудиторская документация - документация, отражающая выполненные аудиторские процедуры, полученные аудиторские доказательства и сделанные выводы.[5, c.17]

Аудиторское заключение - официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании.[4, c.18]

Внешний аудит- аудит, проводимый приглашенным аудитором, не являющимся сотрудником организации, в которой проводится аудит. [3, c.79]

Внутренний аудит - проверочная(контрольная) деятельность, осуществляемая внутри организации одной из ее служб. [3, c.79]

Кадровый аудит - процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития.[10, c.7]

Кадровый аудитор - специалист, занимающийся комплексной всесторонней оценкой эффективности работы с кадрами и проверкой кадровой документации, которая ведется на предприятиях на предмет её соответствия требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства.[6, c. 23]

Персонал организации - это совокупность работников организации, обладающих определенной квалификацией и практическими навыками работы.[14, c.33]

Проверка - это контроль, проводимый на предмет соответствия реального состояния документа, поведения, товара, исполнения требуемому образцу, стандарту, установленным правилам.[21, c. 115]

Социально-трудовая сфера - область действия отношений, возникающих между участниками совместного трудового (производственного) процесса.[17, c. 338]



Список использованной литературы

1. Бареев, Т.Ф. Развитие кадрового аудита в современных российских условиях// Т.Ф. Бареев// Аудит.-2016.-№9.- с.11-13.

2. Болотников, В.А.Аудит затрат на персонал на примере НК «Роснефть» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://bibliofond.ru-(Дата обращения: 16.06.2017).

3. Гущина, И.С. кадровый аудит/ И.С. Гущина// Служба кадров и персонал.-2013.-№5.- с.77-81.

4. Долинин, А.Ю. Кадровый аудит: курс лекций/ А.Ю. Долинин.-Рязань, 2011.-98 с.

5. Еремина, И.Ю. Формирование технологии аудита персонала/ И.Ю. Еремина// Проблемы экономики и управления.-2015.-№7.- с.16-21.

6. Знаменский, Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации/ Д.Ю. Знаменский, Н.А.Омельченко.-М.: Юрайт,2015.-366 с.

7. Иванкова, О.Г. Учет, анализ, аудит управления персоналом/ О.Г. Иванкова, И.В. Кальницкая, О.В. Максимочкина// Российское предпринимательство.-2014.-№1- с. 7-14.

8. Кабашкин, В.А. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений/ В.А. Кабашкин, Е.В. Старостин// Международный бухгалтерский учет.-2012.-№16.-с.38-44.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие /А.Я. Кибанов. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. -- 695 с.

10. Кобзева, Н.М. Кадровый аудит: учебно-методическое пособие/ Н.М. Кобзева.-Липецк, 2015.- 60 с.

11. Козин, Р.А. Набор методик для кадрового аудита/ Р.А. Козин// Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология.-2012.-№11.- с.13-21.

12. Кондауров, М.Ю. Аудит кадрового потенциала на предприятии/ М.Ю. Кондауров// Известия Волгоградского государственного педагогического университета.-2012.-№ 3.-с. 109-115.

13. Королева, Г.А. Об аудите персонала и кадровой политике предприятия/ Г.А. Королева// Общество и экономика.-2015.-№3.- с.134-143.

14. Митрофанова, Е.А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практическое пособие/ Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко, А.Я. Кибанов.-М.: Проспект, 2013.- 80с.

15. Митрофанова, Е.А. Технология кадрового аудита/ Е.А. Митрофанова// Кадровик.-2014.-№10.- с.59-65.

16. Михайлова, А.В. Аудит персонала на примере ООО «Томскнефтепроет»/ А.В. Михайлова//ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI.-2016.-№2.

17. Олегов, Ю.Т. Аудит и контроллинг персонала: учебник/ Ю. Г. Одегов, Т. В. Николаева.- М.: Альфа-Пресс, 2-е изд., 2013.-668 с.

18. Сайт ООО «Томскнефтепроект» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.tomsknefteproekt.ru.-( Дата обращения: 15.05.2017).

19. Сайт НК «Роснефть» [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.rosneft.ru.-(Дата обращения: 16.06.2017).

20. Селютина, А.В. Основы кадрового аудита/ А.В. Селютина// Справочник кадровика.-2013.-№9.- с.132-135.

21. Скубенко, Д.В. Методика проведения кадрового аудита персонала организации/Д.В. Скубенко, Т.А. Сапунова// Символ науки.-2017.-№2.-с. 113-117.

22. Цветкова, Е.М. Эффективность кадрового аудита на предприятии/ Е.М. Цветкова// Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция.-2012.-№4.-с.505-508.



Приложение А

Таблица А.1- Основные параметры аудита кадровых процессов

Источник: Олегов, Ю.Т. Аудит и контроллинг персонала: учебник/ Ю. Г. Одегов, Т. В. Николаева.- М.: Альфа-Пресс, 2-е изд., 2013.-327 с.



Приложение Б

Рисунок Б.1- Организационная структура ООО «Томскнефтепроект»

Источник: Сайт НК «Роснефть» [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://www.rosneft.ru.-(Дата обращения: 16.06.2017).



Приложение В

Рисунок В.1- Процессная модель затрат на персонал в НК «Роснефть»

Источник: Болотников, В.А.Аудит затрат на персонал на примере НК «Роснефть» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://bibliofond.ru-(Дата обращения: 16.06.2017).

Размещено на Allbest.ru