Декомпозиция центров ответственности по содержанию функциональных обязанностей и целевому назначению затрат мебельного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ставропольский государственный аграрный университет

кафедра «Бухгалтерский учет и аудит»,

ООО «Юг-мебель» г. Ставрополь

Декомпозиция центров ответственности по содержанию функциональных обязанностей и целевому назначению затрат мебельного предприятия

Костюкова Е.И., д.э.н., профессор

Марусенко Е.А. - к.э.н, гл. бухгалтер

Усложнение ориентации организаций в системе экономических связей определило возрастание значимости и развитие управленческого учета как инструмента повышения качества принимаемых управленческих решений в условиях роста конкуренции и нестабильности рыночной среды.

В настоящее время создание крупных предприятий приводит к усложнению их структуры, что значительно снижает возможности централизованного управления и делает объективно необходимым делегирования значительных полномочий подразделениям. При этом важным становиться понимания работниками того факта, что фирма не может функционировать успешно, если структурные подразделения не обладают информацией об их реальном вкладе в формировании прибыли и имиджа фирмы в целом. В небольших фирмах, производящих мебель, определенные результаты достигаются за счет личного участия руководителя в решении возникающих проблем. В средних и крупных фирмах имеет место разделение полномочий, в результате чего решение текущих вопросов остается в компетенции менеджеров низшего звена, а вышестоящий аппарат управления решает стратегические проблемы, а также те вопросы, которые не смогли решить менеджеры центров ответственности.

Многообразие форм и сложность производственных структур мебельных предприятий порождает многогранность проблемы выделения центров ответственности. При этом необходим учет особенностей элементов внутрихозяйственной системы, технологической направленности, соподчиненности, то есть реальных условий функционирования организации и потребности в обеспечении управления всеобъемливающей информацией не только о ходе производственного процесса, но и об упущенной выгоде. Поэтому важным и достаточно сложным является процесс определения центров ответственности. Даже незначительные ошибки могут привести к тому, что большая часть усилий окажется напрасной, а весь процесс реорганизации управления может быть сорван из-за недостаточного интереса менеджеров среднего звена, отсутствия обратной связи и возможностей воздействия со стороны высшего уровня управления. И наоборот, правильный выбор этапов реорганизации, четкое представление о содержании каждого из них позволит усилить интерес всех участников бизнеса и обеспечить положительный результат в целом по предприятию.

Определение центров ответственности не должно сопровождаться радикальным реформированием организационной структуры, так как это может привести к ослаблению системы контроля, нарушить сложившиеся связи, что негативно скажется на финансовых результатах и конкурентоспособности фирмы. В связи с этим необходимо четко определить с чего начинать реорганизацию, и в какой последовательности ее проводить.

Процесс определения центров ответственности можно представить в виде нескольких этапов, которые носят универсальный характер. Данная процедура должна включать (рис 1): рассмотрение организационной структуры фирмы, положений о ее подразделениях с учетом их соответствия принципам определения и функционирования центров ответственности; уточнение наличия и должностных инструкций менеджеров подразделений и их полномочий; определение функций подразделений с учетом технологического процесса, а также вертикальных и горизонтальных связей; внесение коррективов в организационную структуру фирмы с учетом недостатков, выявленных на предыдущих этапах; определение объемов полномочий и содержания ответственности внутрихозяйственных субъектов (центров ответственности); нормативное оформление центров ответственности (разработка положения о центрах ответственности, приказы и другие); утверждение системы показателей для оценки результативности деятельности центров ответственности; разработка форм учетных регистров для группировки данных и организация аналитического учета по центрам ответственности; подготовка и утверждение форм управленческой отчетности; оформление процедуры сбора, обработки и представления информации для проведения анализа и заинтересованных пользователей.

Рисунок 1 - Функционирование центров ответственности

управленческий учет нестабильность рыночный

Работоспособность предлагаемой системы определения центров ответственности для ведения управленческого учета и составления отчетности будет зависеть от точности и полноты действий во всех звеньях цепи. Каждый из перечисленных этапов представляет собой результат адаптации внутрихозяйственного управления к новым условиям, что может приводить к корректировке целей и методов последующих этапов в зависимости от результатов, полученных на предыдущих. Такой подход позволит, в конечном счете, создать условие для выявления действий каждого субъекта управления, увеличивающих или уменьшающих финансовые потоки фирмы. Результатом внедрения управленческого учета по центрам ответственности по предлагаемой схеме является: четкое разделение ответственности между структурными подразделениями; формирование горизонтальной и вертикальной системы экономико-технологических связей; усиление статуса менеджеров как основных субъектов и инстантов ответственности; получение достоверной и объективной информации о деятельности подразделений; возможность оперативно принимать управленческие решения; разделение обязанностей по стратегическому и оперативному управлению между высшим руководством и менеджерами среднего и низшего звена. Организационная структура, как правило, строиться по принципу обособления функциональных подразделений. Так в ООО «ПКП» Юг-Мебель» выделены: производство, снабжение, сбыт, управление. Это дает возможность установить сферу ответственности и систему показателей, обеспечивающих информационную базу для контроля и анализа. Поэтому вполне обоснованно рассматривать организационную структуру фирмы как совокупность центров ответственности.

Организация учета по центрам ответственности в этом случае позволит решить многие проблемы, так как базируется на уже сложившейся системе соподчиненности, аналитического учета и внутрихозяйственной отчетности, а система управленческого учета выступает как часть общей системы учета производственной деятельности предприятия. Анализируя различные подходы к проблеме ответственности внутреннего субъекта управления, можно сделать вывод, что потребности управления определяют отношение к ответственности ни как к наказанию, а как к поощрению к действию в интересах данной ограниченной организационной структуры.

Проведенные исследования позволяют разработать принципиальную схему классификации центров ответственности (рис 2).

Приведенные существенные характеристики различных классификационных групп центров ответственности; определены характер влияния отдельных групп и подгрупп центров ответственности на состояние бизнеса. На разных уровнях управления субъекты и инстанты детализированы. В основе детализации положен принцип перехода от мелких (бригада, участок) к более крупным (цех, филиал). Так, в состав покрасочного цеха в ООО «ПКП «Юг-Мебель» входят три участка - шлифовки, покраски и упаковки. В свою очередь участок шлифовки состоит из трех бригад, специализирующихся на разных видах обработки деталей. Это вызывает необходимость планирования и учета в разрезе каждого из этих подразделений, так как для них устанавливаются разные нормы расхода материалов, сдельные расценки, нормы выработки. Аналогичная детализация присутствует и на других участках мебельного производства.

Одним из основополагающих условий, обеспечивающих стабильность функционирования и конкурентоспособность фирмы, является ответственная заинтересованность всех исполнителей в достижении поставленных целей.

На предприятиях мебельной промышленности наряду с массовым производством создают временные структурные подразделения (бригады) для выполнения индивидуальных заказов. В ООО «ПКП» Юг-Мебель» на долю индивидуального производства приходится до 5% выручки.

Таблица 1 - Декомпозиция центров ответственности по содержанию функциональных обязанностей и целевому назначению затрат мебельного предприятия

Руководители (бригадиры) временных подразделений, как и менеджеры постоянных, несут ответственность за своевременность и качество выпускаемой готовой продукции.

Благодаря специфике делегирования структурному подразделению полномочий, определяющих его статус как центра ответственности, появляется возможность сформулировать содержание его функциональной ответственности. Рассмотрение вопроса осуществляется применительно к бизнес-процессам. Для этого может быть использована предложенная в работе декомпозиция центров ответственности по содержанию функциональных обязанностей. При составлении данной схемы учтены действия, которые могут привести к итогам, объединенным ранее в две группы, а именно - результат и последствия действий или бездействий. При этом мы исходим из наиболее существенных характеристик содержания функциональной ответственности по бизнес-процессам в контексте профессиональной деятельности с учетом технико-экономических и финансово-экономических процессов. Не менее важным является определение и отражение в управленческой отчетности упущенной выгоды, то есть недополученного дохода в результате недобросовестного выполнения функциональных обязанностей.

Обобщив различные точки зрения по поводу рассматриваемого нами вопроса можно дать следующее определение центра ответственности: центром ответственности является постоянное или временное структурное подразделение предприятия, имеющее организационные, нормативные и экономические возможности для выполнения возложенных на него функций, возглавляемое менеджером, который совместно с другими членами коллектива несет ответственность за действия или бездействие при выполнении управленческих решений администрации.

Данное определение отвечает следующим требованиям: устраняет разногласия в подходе к данному понятию; подчеркивает значение ответственного отношения всех членов коллектива, не умаляя при этом роли менеджера; расширяет сферу ответственности внутрихозяйственных коллективов, что отвечает реалиям рыночных отношений. Все это позволяет говорить о предпринимательском подходе к понятию «центр ответственности» в рамках предлагаемого определения.

Благодаря специфике делегирования структурному подразделению полномочий, определяющих его статус как центра ответственности, появляется возможность сформулировать содержание его функциональной ответственности. Рассмотрение вопроса осуществляется применительно к бизнес-процессам. Для этого может быть использована предложенная в работе декомпозиция центров ответственности по содержанию функциональных обязанностей. При составлении данной схемы учтены действия, которые могут привести к итогам, объединенным ранее в две группы, а именно - результат и последствия действий или бездействий. При этом мы исходим из наиболее существенных характеристик содержания функциональной ответственности по бизнес-процессам в контексте профессиональной деятельности с учетом технико-экономических и финансово-экономических процессов. Не менее важным является определение и отражение в управленческой отчетности упущенной выгоды, то есть недополученного дохода в результате недобросовестного выполнения функциональных обязанностей.

Сложность и многообразие функций, которые выполняют центры ответственности, порождают многочисленность показателей, используемых для оценки их деятельности. Кроме того, в ряде случаев, вид ответственности сложно определить ввиду отсутствия четкой границы между профессиональной, социальной и этической ответственностью при выполнении некоторых функций. Основываясь на общих методических подходах формирования, информационная технология должна быть персонифицирована, как по отношению к организации, как к системе, так и в отношении центров ответственности, то есть к элементам этой системы.

Размещено на Allbest.ru