Институт Государственного управления, Главный редактор - д.э.н., профессор К.А. Кирсанов права и инновационных технологий (ИГУПИТ) тел. для справок: +7 (925) 853-04-57 (с 11⁰⁰ - до 18⁰⁰)

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» №3 2013 Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

http://naukovedenie.ru 17ЭРГСУ313

Институт Государственного управления, Главный редактор - д.э.н., профессор К.А. Кирсанов права и инновационных технологий (ИГУПИТ) тел. для справок: +7 (925) 853-04-57 (с 11⁰⁰ - до 18⁰⁰)

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» №3 2013 Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 17ЭРГСУ313

Методическое обеспечение стратегического учета

Methodological maintenance of strategic accounting

08.00.12 - бухгалтерский учет, статистика

Селезнёва Екатерина Михайловна Ростовский государственный строительный университет Кандидат экономических наук

Аракельянц Эдуард Степанович Ростовский государственный строительный университет Аспирант кафедры Управленческий учет и анализ

Аннотация

Рассматриваются вопросы формирования методики стратегического учета. Раскрывается ее структура и элементы. Уделено внимание разработке и использованию в стратегическом учете инжинирингового стратегического инструментария.

Ключевые слова: Стратегия, стратегический учет, стратегический структурированный план счетов, инжиниринговый стратегический инструментарий, производные балансы, чистые активы, чистые пассивы.

Problems of forming of the strategic accounting methodology are considered here. Its structure and elements reveals. Attention is given to the working out and using in strategic accounting of engineering strategic tools.

Keywords: Strategy, strategic accounting, strategic structured plan of accounts, engineering strategic tools, derivative balance sheets, net assets, net sources.

стратегический учет инжиниринговый инструментарий

Современные условия функционирования отечественных организаций в условиях действия факторов внешнего микро- и макроокружения, риска и неопределенности, ужесточения конкуренции во всех сферах деятельности определяют актуальность разработки и использования методического обеспечения стратегического учета, выступающего информационным источником процессов стратегического управления, разработки и реализации стратегии развития с учетом изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, в целях повышения эффективности использования экономического потенциала организации.

Деятельность многих российских предприятий и организаций происходит в условиях значительной неопределенности внешней среды, что вызывает необходимость быстрой и адекватной реакции на возникающие в ходе реализации стратегии изменения на базе использования инжинирингового стратегического инструментария - системы инжиниринговых инструментов стратегического, прогнозного, сценарного, ситуационного, сегментарного, фрактального характера.

Информационное обеспечение стратегического учета должно основываться на системе информационного мониторинга деятельности организации и включать информацию об изменениях отдельных факторов внешней деловой среды, состоянии рынков, системе ограничений, движении материальных, финансовых, информационных потоков, изменениях в системе государственного регулирования и т.п.

Стратегический учет предполагает изучение факторов внешней предпринимательской макросреды функционирования предприятия (экономических, демографических, природно-географических и экологических, политических, правовых, научно-технических, культурных, социальных) с акцентированным вниманием к факторам внешней предпринимательской микросреды - поставщикам, потребителям, посредникам, конкурентам, рынку рабочей силы. В последнее время проблемы стратегического учета находятся в центре пристального внимания отечественных ученых и специалистов, появились работы, направленные на решение отдельных задач стратегического учета: В.И. Ткач, Г.Е. Крохичева, М.В. Шумейко, Т.О. Графова, Д.В. Курсеев, Л.А. Зимакова, Е.В. Кузнецова, В.В. Лесняк, Ю.Р. Галиева, Т.Н. Музыка, В.В. Варламова и др.

В.И. Ткач, М.В. Шумейко и Т.О. Графова отмечают, что стратегический учет представляет собой совокупность элементов, обеспечивающих измерение, накопление, анализ внешней среды, подготовку, интерпретацию и представление информации, необходимой управленческому звену организации для осуществления планирования, оценки, контроля за хозяйственной деятельностью и принятия обоснованных управленческих решений, обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и контроля за полнотой их учета, обеспечивающих преимущество перед конкурентами и в конечном итоге повышение рыночной и справедливой стоимости предприятия [6].

В основу методики стратегического учета положена стоимость организации в виде агрегированного показателя чистых активов в рыночной оценке и дезагрегированного показателя собственности чистых пассивов в справедливой оценке.

Методическое обеспечение стратегического учета предполагает использование соответствующего учетного обеспечения в виде начального оператора, системы учетных алгоритмов и агрегированных учетных записей, учетно-контрольных точек, формирующих в целом учетный механизм отражения стратегии. Организация стратегического учета строится на определении учетных стратегических показателей, определяющих успех стратегии и рассчитываемых на базе использования инструментов бухгалтерского инжиниринга: чистых активов, чистых пассивов, зоны стратегической безопасности, маржи безопасности, стратегических и ситуационных составляющих.

Обострение конкурентной борьбы привело к необходимости смены традиционных стратегий, направленных на борьбу с конкурентами и захват рынка. Главными источниками обеспечения конкурентоспособности фирмы в XXI веке, согласно гуру японского маркетинга М. Симагути, является любовь к своим потребителям и полное удовлетворение их запросов. Если перевести это эмоциональное описание на язык терминов, то речь идет об информационно-коммуникационной проблеме - выявить потребности и найти способ их удовлетворения [3], что определяет необходимость использования для управления категориями потребителей, группами клиентов и отдельными клиентами инструментария бухгалтерского инжиниринга в виде клиентского производного баланса.

При оценке функционирования видов деятельности важной задачей выступает измерение и оценка исполнения. Эффективная система оценки функционирования операций включает критические индикаторы исполнения или показатели функционирования, которые:

? рассматривают любую организацию с позиции клиента;

? оценивают каждый вид деятельности с использованием показателей исполнения, признанных клиентами;

? рассматривают все аспекты функционирования, оказывающие воздействие на клиентов, и являются, следовательно, комплексными;

? обеспечивают обратную связь в целях оказания помощи сотрудникам организации в идентификации проблем и определении возможных путей совершенствования [1], и могут быть оценены и определены на базе использования клиентского производного баланса.

С учетом указанных положений реализация методики стратегического учета ориентирована на учетное обеспечение стратегии развития организации, которая представляет собой способ использования ее экономического потенциала, направленный на достижение долгосрочных целей развития бизнеса и учитывающий условия внешней среды.

Методика стратегического учета обеспечивает информационную поддержку стратегии развития организации и включает следующие разделы: параметры внешней среды; модель стратегической миссии; объекты учета; начальный оператор; учетное обеспечение; учетный механизм; учетные стратегические показатели; принимаемые стратегические управленческие решения.

Первый раздел методики стратегического учета представлен основными параметрами внешней среды, их оценкой и учетом в процессе разработке и реализации стратегии развития организации: рынки материально-технических ресурсов, энергетических ресурсов, товарные рынки, валютные и кредитные рынки, законодательство, налоговая и таможенная политики, обычаи делового оборота и др.

Второй раздел методики представлен моделью стратегической миссии, которая характеризуется целью, ценностями, стандартами поведения, стратегией конкурентной борьбы компании.

С позиции стратегической миссии «стратегия» есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем».

Кроме того, стратегия должна включать в себя характеристику «поля боя» - производственную специализацию компании, характеристику потребителей и географические пределы, в которых фирма намерена вести сражения с конкурентами, а также определить ее основные способности и конкурентные преимущества [2], с отражением результатов в системе стратегических инжиниринговых инструментов учетного и аналитического характера.

При этом в коммерческих организациях определение стратегической миссии имеет свою специфику, связанную с изменением круга контрагентов, пересмотром продуктовой ниши, наличием нескольких видений стратегии для отдельных подразделений организации.

Третий раздел методики представлен объектами, на которые ориентирован стратегический учет, и используемыми для их учета стратегическими инжиниринговыми инструментами:

? поставщики: ресурсный производный баланс;

? сегменты торговой деятельности: сегментарный, фрактальный производные балансы;

? каналы сбыта: маркетинговый производный баланс;

? клиенты: клиентский производный баланс;

? конкурентная среда и конкуренты: конъюнктурный производный баланс;

? цепочка ценностей: секционный производный баланс;

? человеческие ресурсы: бихевиористический производный баланс;

? социально-экономические процессы: социально-экономический производный баланс;

? аутсорсинговые процессы: аутсорсинговый производный баланс;

? инвестиции: инвестиционный производный баланс;

? инновации: инновационный производный баланс;

? венчурный капитал: венчурный производный баланс;

? реорганизационные процессы: реорганизационный, разделительный производные балансы;

? синергетический эффект: синергетический производный баланс;

? виды стратегической активности: стратегический производный баланс.

Четвертый раздел методики стратегического учета представлен начальным оператором в виде системы агрегированных и аналитических позиций и показателей по отражению стратегических процессов:

? управляемые счета, субсчета и аналитические позиции;

? укрупненные счета, разделы, блоки, модули стратегического структурированного плана счетов;

? разделы бухгалтерского (планового, прогнозного и т.п.) баланса;

? мега-счета;

? система показателей стратегического развития организации.

Стратегический структурированный план счетов может строиться по одному из следующих направлений:

? план счетов коммерческих организаций: 8 разделов;

? план счетов финансовой оптики: 10 разделов;

? план счетов производственной оптики: 10 разделов.

Как справедливо отмечает В.В. Лесняк, структурированный план счетов обеспечивает увязку функционирования финансового, управленческого, стратегического и других видов учета в единую интегрированную систему, расширяя при этом информационную емкость учета и отражая специфику деятельности конкретного хозяйствующего субъекта [4], обеспечивая информационно-аналитические возможности обоснования и оценки эффективности стратегии развития организации.

Пятый раздел методики сформирован системой учетного обеспечения, которая строится на использовании:

? учетных алгоритмов как последовательных итеративных процессов обработки учетной информации;

? инжиниринговых учетных записей по агрегированным и аналитическим позициям в зависимости от выбранного начального оператора;

? учетно-контрольных точек в виде самых разнообразных агрегированных и аналитических позиций, по которым организуется контроль эффективности стратегии.

Шестой раздел методики предусматривает реализацию учетного механизма стратегического учета, предполагающего информационное обеспечение обоснования, реализации, корректировки и оценки эффективности стратегии развития на базе составления и использования представленных в методике стратегических инжиниринговых инструментов и механизмов:

? обоснование оптимальной стратегии развития предполагает составление агрегированных учетных записей отражения принятой стратегии, прогнозного характера, сценарного развития, ситуационного характера по разделам принятого начального оператора;

? оценка реальных возможностей реализации стратегии развития основывается на использовании агрегированных учетных записей реализации экономического потенциала организации по направлениям стратегического развития по разделам начального оператора;

? корректировка стратегии предполагает составление корректировочных агрегированных записей реализации мероприятий по изменению стратегии развития;

? оценка эффективности стратегии основывается на системе учетных стратегических показателей, получаемых по результатам представленных агрегированных учетных записей по данным составленных инжиниринговых производных балансов.

При обосновании оптимальной стратегии развития, прогнозировании и анализе целесообразно использование классификации полей бизнеса в зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, вклада в общий успех: ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия); специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха); расширяемые поля бизнеса; защищаемые поля бизнеса; бесперспективные поля бизнеса.

Информационная поддержка вырабатываемых при этом стратегий развития полей бизнеса основывается на использовании учетно-аналитических инжиниринговых стратегических инструментов: прогнозных, сценарных, стратегических, ситуационных, альтернативных, мониторинговых, структурированных, SWOT-аналитических, GAP аналитических, реорганизационных, разделительных и других производных балансов.

Оценка целесообразности реализации, эффективности конкретных мероприятий по реализации стратегии развития организации предполагает использование ситуационного подхода к реализации стратегии с позиции текущего и прогнозируемого состояния среды, возникающих изменений в ходе реализации стратегии на базе использования стратегических ситуационных, прогнозных производных балансов, производных балансов ситуационного риска. Седьмой раздел методики представлен учетными стратегическими показателями, т.е. показателями, на которые ориентирован стратегический учет, выступающими индикаторами стратегического успеха и оценки эффективности стратегии:

? оценка влияния стратегии развития на стоимость организации по данным инжиниринговых агрегированных и гипотетических учетных записей на базе использования инжиниринговых инструментов бухгалтерского и аналитического характера обеспечивает получение показателей чистых активов в рыночной оценке и чистых пассивов в справедливой оценке;

? оценка эффективности стратегии по показателям экономического потенциала организации (ресурсы и источники, резервная защита, финансовые риски, платежеспособность, прибыльность, разрыв стратегических целей и возможностей, ситуационные, сценарные, ценовые составляющие) позволяет получить соответствующую зону стратегической безопасности (активная, пассивная, нейтральная);

? отношение зоны стратегической безопасности к установленным стратегическим нормативам (планам, прогнозам, среднеотраслевым значениям, эталонным состояниям и т.п.) обеспечивает получение показателя маржи безопасности (активная, пассивная, нормативная).

Реализация методики стратегического учета проводилась на базе разработки и составления клиентского производного баланса торговой деятельности предприятий. Использование клиентского производного баланса позволяет оценить клиентский капитал организации, дать оценку основным факторам его формирования и приращения.

Формирование клиентского капитала относится к разряду стратегических задач, решение которых позволяет определить будущие перспективы развития компании. Поэтому поддержание величины клиентского капитала на высоком уровне заставляет производителей направлять значительные ресурсы для финансирования трансакционных издержек. Увеличению клиентского капитала фирмы способствует целая группа факторов: наличие долговременных отношений с клиентами;

? умение производителя создать комфортные условия работы для своих сотрудников и нацелить их на реализацию поставленных целей;

? способность компании защитить покупателя от приобретения недоброкачественной (пиратской) продукции;

? возможность своевременного информирования клиентов;

? качество выстроенных коммуникаций производителя со своими контрагентами: поставщиками, акционерами, инвесторами, кредиторами [3];

? минимальное время обслуживания, своевременность поставок, малое время отклика, оптимальное соотношение цены и затрат и т.п.

Анализ прибыльности в разрезе клиентов позволяет организовать управление взаимоотношениями с клиентами с учетом их типов, стоимости обслуживания, уровня прибыли.

В целях анализа прибыльности по потребителям и оценки ее влияния на стоимость организации составляется клиентский производный баланс, при составлении которого необходимо произвести группировку потребителей по наиболее значимым для организации критериям.

Стратегическая сегментация потребителей может принести большую пользу, поскольку она предполагает группировку потребителей в устойчивые категории, по которым можно осуществлять маркетинговую дифференциацию в целях повышения прибыльности компании [7]: прибыльность по потребителям, лояльность клиентов и т.п.

Клиентский производный баланс используется в целях оценки эффективности деловых коммуникаций с точки зрения определения прибыльности в разрезе категорий клиентов и ее влияния на стоимость организации. Клиентский производный баланс включает следующие разделы и показатели: начальный оператор (мега-счета); учетные записи по отражению политик организации в отношении клиентов; клиентский баланс; прогнозные записи по категориям клиентов; прогнозный клиентский баланс; гипотетические записи; гипотетический клиентский баланс; чистые активы; изменение чистых активов (абсолютное, относительное); чистые пассивы; ценовая составляющая. Сегментация клиентов может проводиться в рамках маркетинговых направления торговой деятельности предприятия с выделением следующих категорий по оценке лояльности клиентов:

? активные клиенты;

? реактивированные клиенты - клиенты, совершившие повторную покупку; клиенты, прекратившие сотрудничество с компанией в прошлом, но возобновившие деловые отношения за последние три месяца подряд;

? неактивные клиенты - клиенты, не совершавшие покупки за последних три месяца.

Использование клиентского производного баланса позволяет проводить анализ крупнейших клиентов, корпоративных клиентов, VIP-клиентов, за счет которых поступает основная прибыль, оценивать эффективность политики в отношении потребителей, мероприятий по повышению лояльности различных категорий клиентов с выходом на показатели стоимости предприятия - чистые активы в рыночной оценке и чистые пассивы в справедливой оценке.

При анализе направлений стратегического развития в отношении клиентов необходимо сосредоточиться на целях и ценностях потребителей, выявлении необслуживаемых групп потребителей в целях реализации возможностей новых стратегических позиций, новых способов создания потребительских ценностей, обслуживания новых групп потребителей. Для этих целей проводится мониторинг рынков, запросов потребителей и заказчиков, каналов сбыта, конкурентных позиций с анализом конкретных бизнес-ситуаций, индикаторов поведения клиентов, социологических данных и т.п. Использование механизма клиентского производного баланса направлено на принятие разнообразных стратегических решений по управлению клиентской базой организации: повысить лояльность активных клиентов, проводя специальные программы по стимулированию сбыта и внимательно относясь к пожеланиям и требованиям активных клиентов; оценить эффективность и оптимизировать политику предоставления скидок (за верность, количество, быструю оплату и т.п.); стабилизировать деловое сотрудничество с реактивированными клиентами; провести рекламную кампанию по привлечению неактивных клиентов.

В целом стратегия развития организации должна быть сосредоточена на стратегическом взаимодействии с партнерами, совершенствовании деловых коммуникаций на базе управления лояльностью, достижения максимальной удовлетворенности клиентов.

Восьмой раздел методики стратегического учета ориентирован на принятие стратегических управленческих решений по оптимизации стратегии развития организации.

Процесс принятия стратегических управленческих решений может быть организован на базе механизма ситуационного анализа и контроля, предложенного И.В. Лесняком: определение целей и параметров ситуационной задачи; поиск альтернативных вариантов; сбор данных, связанных с альтернативными вариантами; моделирование и анализ возможных ситуаций; выбор оптимального при заданных условиях варианта; реализация принятого варианта; сравнение фактических и запланированных результатов; корректировка выявленных отклонений [5].

Методическое обеспечение стратегического учета ориентировано на информационную поддержку и обоснование стратегии развития организации на базе реализации стратегического учетного механизма по выбранным объектам учета и соответствующим инжиниринговым стратегическим инструментам с использование следующих разделов: параметры внешней среды, модель стратегической миссии, объекты учета, начальный оператор, учетное обеспечение, учетный механизм, учетные стратегические показатели, принимаемые стратегические управленческие решения.

Литература

1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. - М.: ИД «Вильямс», 2005. - С. 85-86.

2. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: учебник. - М.: ЮНИТИДАНА, 2003. - С. 362.

3. Колодняя Г.В. Трансакционные издержки как фактор эволюции фирмы. Автореферат дисс. … д.э.н. - М., 2008. - С. 29, 23.

4. Лесняк В.В. Стратегический управленческий учет и анализ: модели и решения. - Ростов-на-Дону: РГСУ, 2011. - С. 199.

5. Лесняк И.В. Ситуационный анализ и контроль в коммерческих организациях. - Ростов-на-Дону: РГСУ, 2009. - С. 55.

6. Ткач В.И., Шумейко М.В., Графова Т.О. Стратегический управленческий учет. - Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2008. - С. 31.

7. Уорд К. Стратегический управленческий учет. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. - С. 173.

Размещено на Allbest.ru