Система "точно в срок" в управленческом учете

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система «точно в срок» в управленческом учете

РЕФЕРАТ

Объект исследования - системы управленческого учета.

Цель работы - изучение теоретических основ использования систем управленческого учета для повышения эффективности управления на предприятии и рекомендации по использованию системы «точно в срок».

В процессе работы использовались следующие методы исследования: наблюдение, сравнение, группировка, обобщение, детализация, анализ.

Полученные результаты: изучены современные подходы к повышению эффективности организации управленческого учета, практика применения системы «точно в срок» на отечественных и зарубежных предприятиях и определены перспективы использования систем управленческого учета на российских предприятиях.

Степень внедрения: частичная.

Область применения: в практике работы экономических служб предприятия.

Эффективность: расширение информационной базы принятия управленческих решений, совершенствование производственной деятельности организаций.

ВВЕДЕНИЕ

управленческий учет затрата

Проблема управления затратами на предприятиях является одной из наиболее сложных и важных в российской экономике. В настоящее время уделяется большое значение проблемам калькулирования себестоимости продукции, а также широко рассматриваются разнообразные системы управления затратами. С помощью таких систем возможно не только определить уровень затрат, но и оценить конкурентоспособность предприятия и его продукции, а также ориентироваться на требования рынка и своевременно реагировать на его изменения.

Для того чтобы принять правильное управленческое решение, любая организация независимо от своей сферы деятельности должна знать свои затраты и иметь информацию о производственных расходах. Тем не менее не все современные системы учета и контроля затрат, которые популярны за рубежом, нашли свое применение на отечественных предприятиях, однако интерес к ним с каждым годом возрастает.

В современных условиях особую значимость приобретает использование передовых форм и методов организации труда и управления производством, применяемых в разных странах. Система just-in-time этому подтверждение.

Таким образом, выбранная тема исследования является актуальной на сегодняшний день.

Цель работы - изучение теоретических основ использования систем управленческого учета для повышения эффективности управления на предприятии и рекомендации по использованию системы «точно в срок».

В связи с поставленной целью в работе решены следующие задач:

- исследованы теоретические основы систем управленческого учета;

- изучена классификация систем управленческого учета в отечественной и зарубежной практике;

- дана характеристика системы производства «точно в срок»;

- изучены функциональные возможности системы «точно в срок» для организации управленческого учета;

- разработаны рекомендации по организации использования системы производства «точно в срок» в управленческом учете.

Объектом изучения являются системы управленческого учета.

Методологической основой для написания курсовой работы последовала нормативная, законодательная, специальная, периодическая литература по проблемам организации использования системы «точно в срок» на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

1.1 Понятие систем управленческого учета в отечественной и зарубежной практике

Система управленческого учета характеризуется объемом информации, поставленными перед ней целями, критериями и средствами их достижения, составом и взаимодействием элементов.

Управленческий учет - это система планирования, финансирования, расходования и контроля этих процессов с помощью инструментов учета и отчетности. Являясь подсистемой бухгалтерского учета, он содержит в себе более широкий круг информации, чем бухгалтерский учет. Управленческий учет нацелен на обобщение информации не по организации в целом, а по отдельным сегментам бизнеса - центрам ответственности.

В современных рыночных условиях основная цель, которая стоит перед предприятиями - получение максимального размера прибыли с минимальными затратами. Внедрение системы управленческого учета помогает менеджерам организации планировать, контролировать и анализировать затраты, что в дальнейшем оптимизирует финансовые результаты деятельности организации. Это позволяет сделать предприятие более мобильным, конкурентоспособным, устойчивым в рыночной системе.[24]

В настоящее время вопрос применения управленческого учета для повышения эффективности функционирования предприятия имеет особую актуальность.

Отличие отечественных и западных классификаций затрат состоит, главным образом, в приоритетах их применения. Для отечественной практики наибольшее значение имеют классификации по экономическим элементам и по статьям калькуляции, а для западной практики - по отношению к объемам производства и по местам возникновения затрат. В условиях развитого рынка деление затрат на переменные и постоянные по отношению к объему производства является критически важным.

Особенности финансово-хозяйственной деятельности определяют масштабы применения систем управленческого учета. Система управленческого учета характеризуется объемом информации, целями, средствами достижения целей, составом элементов и др.

Классификация систем управленческого учета выглядит следующим образом:

Рисунок 1.1 - Классификация систем управленческого учета

1. По широте охвата информацией видов деятельности различают полные системы, состоящие из систематического и «проблемного» учета и системы с целевым набором составных частей.[26]

Систематический учет затрат -- финансовый учет затрат на производство, который включает в себя следующие элементы:

- измерение и оценка затрат по использованию производственных ресурсов;

- контроль производственных процессов;

- группировка затрат по статьям и элементам;

- порядок включения затрат в себестоимость;

- внутренняя и внешняя отчетность.

«Проблемный» учет формирует информацию для решения будущих проблем предприятия:

- планирования затрат и доходов;

- анализа расходов и доходности производства;

- оценки деятельности структурных подразделений и предприятия в целом;

- принятия многовариантных управленческих решений в области производства и сбыта и др.

2. По степени взаимосвязи финансового и управленческого учета выделяют интегрированную и автономную системы.

Интегрированная - это система, объединяющая финансовый и управленческий учет с использованием счетов бухгалтерского учета. Синтетический учет дает возможность оценить деятельность предприятия, его финансовое положение, он может дополняться другой информацией. Интегрированная система эффективна для предприятий с небольшим объемом производства и однородной продукцией.[31]

Автономная -- это обособление систем финансового и управленческого учета.

3. По оперативности затрат системы разделяют на системы учета фактических (прошлых) и нормированных затрат.

Система учета фактических (прошлых) затрат формирует информацию для расчета себестоимости и прибыли.

Система учета нормированных затрат включает в себя разработку стандартов и формирования себестоимости по нормативным затратам с выделением отклонений от них.

4. По полноте включения затрат в себестоимость выделяют систему учета полных затрат и систему учета частичных затрат.[19]

Основой группировки полных затрат является их деление на прямые и косвенные. Прямые затраты напрямую включаются в себестоимость отдельных видов продукции, а косвенные распределяются между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения.

При варианте учета частичных затрат прямые затраты включаются в себестоимость отдельных видов продукции, а косвенные затраты возмещаются из общей суммы выручки.

Управленческий учет делится на виды:

Рисунок 1.2 - Виды управленческого учета

Маржинальный учет устанавливает зависимость прибыли от объемов производства и реализации. Линейной зависимости между объемом реализации и прибылью нет, так как здесь вмешиваются дополнительные факторы. Увеличение объемов продаж с одной стороны увеличивает выручку, но с другой стороны требует дополнительных расходов на расширение рынков сбыта, а так же - снижение цены на продукцию. Маржинальный учет направлен на решение такой управленческой задачи, как планирование объемов продукции, цены и затрат в целях максимизации операционной прибыли.

Основные методы маржинального учета:

- выделение переменной составляющей себестоимости и уровней релевантности.

- расчет операционного рычага.

- оценка приростных показателей прибыли при принятии решений.

Бюджетный учет предназначен для повышения управляемости, прозрачности и предсказуемости финансовых результатов предприятия для менеджеров, усиления их ответственности за результаты деятельности подразделений, планирования доходов и фиксирования лимитов расходов.

Основные методы бюджетного учета:

- разработка системы показателей эффективности деятельности подразделений.

- разработка бюджетов и бюджетного регламента.

- формирование трансфертной цены.

Стратегический учет направлен на обеспечение развития предприятия и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Решает проблему ресурсного и финансового обеспечения стратегии предприятия. Планирование и учет инвестиционной и инновационной деятельности.

Основные методы стратегического учета:

- всесторонняя оценка возникновения затрат и сравнение с конкурентами.

- разработка системы показателей результативности предприятия.

- анализ доходности инвестиций на основе дисконтирования денежных потоков.

- формирование фондов развития предприятия.

Стратегический учет пока не получил широкого распространения в России. Поэтому, в типовых конфигурациях «1С» он не автоматизирован. Существуют решения на базе, отличной от «1С», где автоматизировано дисконтирование денежных потоков. Однако, решения не заточены для учета хозяйственных операций, поэтому в них отсутствует база для проведения ретроспективного анализа. Такие системы можно сравнить с большим калькулятором, в котором исходные данные по сложным правилам трансформируются в конечный результат. Но управленческий учет как таковой в них отсутствует.

Производственный учет является основным видом управленческого учета. Системы производственного учета ранее развивались по существу как расчетные системы, основной целью которых было определение затрат на производство и выручки на единицу продукции. В настоящее время к производственному учету предъявляются большие требования. Он достаточно хорошо автоматизирован в конфигурациях 1С УПП (управление производственным предприятием) и ERP (управление предприятием). В 1С реализованы следующие технологии распределения затрат: «директ-костинг», «стандарт-костинг», «точно в срок», «кайзенкостинг» и другие.

1.2 Организация закупок в разных системах учета затрат

Система «директ-костинг» («Direct-costs») (калькулирование переменных расходов), как система исчисления переменных издержек возникла в США, во время Великой депрессии. В отечественной и особенно в зарубежной литературе, посвященной анализу и учету, встречаются также и такие названия метода, как «маржинал-костинг», «вэрибл-костинг» и т.п.

«Директ-костинг» относится к методам исчисления сокращенной себестоимости, что означает включение в себестоимость произведенной продукции (работ, услуг) не всех затрат, а только их определенной части (так называемые затраты на продукт). Не включенная часть признается расходом периода и списывается на уменьшение дохода в периоде их возникновения. Это предполагает необходимость разделения затрат и определения того вида, который целесообразно отнести на себестоимость.[7]

Ключевым для реализации основной идеи метода директ-костинг является разделение затрат на прямые и косвенные, а также на переменные и постоянные. Для разделения затрат на переменную и постоянную составляющие обычно применяется один из следующих методов:

- метод наивысшей и наинизшей точек (также именуемый методом абсолютного прироста, или минимакс);

- метод корреляции;

- метод наименьших квадратов;

- метод технологического нормирования;

- метод анализа счетов.

Переменные затраты непосредственно относятся на тот или другой вид изделия, а постоянные затраты сразу относятся на финансовый результат.

Суть системы «директ-костинг» заключается в том, что прямые издержки обобщают по видам готовых изделий, косвенные же собирают на отдельном счете и относят на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли. Если из суммы выручки по каждому изделию вычесть переменные затраты, получим прибыль по данному виду продукции. Сложив прибыль по всем изделиям, получим общую величину прибыли, которая покроет общую сумму постоянных затрат.[13]

Производственная себестоимость изготовленной и реализованной продукции учитывается и планируется только с переменных производственных расходов, которые находятся в прямой зависимости от технического процесса и организации производства. По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складах на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство.

Постоянные расходы не включают в расчет себестоимости изделий, а собираются на отдельном счете и по окончанию отчетного периода, без распределения по видам продукции списываются на уменьшение прибыли в течение того периода, в котором они были произведены.

«Стандарт-костинг» («Standartcosting») - система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. "Стандарт" - количество необходимых для производства единицы продукции затрат; "костинг" - денежное выражение этих затрат. Система появилась в Америке в начале 30-х годов двадцатого века, когда США переживали экономический кризис.

В основу системы «Стандарт-костинг» положены следующие принципы:

- предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат;

- составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части;

- раздельный учет нормативных затрат и отклонений;

- анализ отклонений;

- уточнение калькуляций при изменении норм.

Нормирование затрат осуществляется предварительно (до начала отчетного периода) по статьям расходов: основные материалы; оплата труда производственных рабочих; общепроизводственные расходы (амортизация оборудования, арендные платежи, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы и другие); коммерческие расходы (расходы по реализации продукции).[28]

Нормативные затраты базируется на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, которые состоят из нескольких разнородных статей, нормы разрабатываются на определенный период в денежной оценке и в расчете на запланированный объем производства.

В течение отчетного периода ведется учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты. Производится анализ отклонений. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.

Функциональный учет затрат (Activity Based Costing, или АВС-метод)предназначен для определения стоимости и других характеристик изделий, работ, услуг в целом с учетом их потребителей на основе систематизации расходов по функциям и ресурсам,задействованным в производстве продукции, снабжении, маркетинге, технологическом обеспечении, обслуживании покупателей.[17]

При этом методе затраты организации, учтенные по видам (экономическим элементам и статьям калькуляции), группируют сначала по функциям производственно-хозяйственной деятельности, а затем относят на себестоимость конкретных изделий, работ, услуг. Функции снабжения, производства, продаж и управления детализируются на составные части, операции и процессы, такие как, например, логистика, технологические операции, ремонт оборудования, улучшение качества продукции, послепродажное обслуживание, НИОКР, реклама и т. п.

Особенно это важно для накладных расходов, непропорционально потребляемых разными видами продукции. С помощью АВС-метода на изделия и другие объекты калькулирования можно прямо отнести часть накладных расходов, представив их как затраты действий цеховых и общезаводских служб, непосредственно связанных с теми или иными видами продукции.[22]

Следует отметить принципиальную особенность данного метода: прямые затраты (в частности, материалы) относят непосредственно на себестоимость калькулируемого объекта, а косвенные - распределяют согласно драйверам затрат видов деятельности.

Драйвер затрат (cost driver,«кост драйвер») - это показатель измерения активности вида деятельности, отражающий сущность данного вида деятельности и взаимосвязанный с калькулируемым объектом.

Для каждого вида деятельности устанавливается определенный вид драйвера затрат. Например, для такой деятельности, как обработка документации, в качестве драйвера затрат целесообразно выбрать количество обработанных заказов. Это так называемые операционные драйверы затрат. В качестве драйвера затрат может выступать время: время наладки оборудования, время проверки качества продукции и т. д.

В качестве прямых затрат при АВС-методе выступают материалы, учет поступления и списания которых на калькуляционный объект осуществляется непосредственно со счета 10 «Материалы».

Косвенные фактические затраты по объекту калькулирования учитываются корреспонденцией счетов с соответствующими счетами бизнес-процессов: Д 30-39 (затраты по объектам калькулирования), К 20-29 (затраты на бизнес-процесс).

Данная корреспонденция допускает разнообразную комбинацию аналитических счетов при сохранении основной, базовой взаимосвязи бизнес- процесса и калькулируемого объекта.

В целом технология учета по данному варианту предусматривает следующий алгоритм (рисунок 1.3):

Рисунок 1.3 - Технология учета фактических затрат по бизнес-процессам объектам

1. Учет израсходованных материалов по объектам калькулирования в сумме фактических затрат: Д 30-39 (затраты по объектам калькулирования), К 10.

2. Учет фактических затрат на бизнес-процесс в разрезе экономических элементов: Д 20-29 (затраты на бизнес-процесс), К 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению», 02 «Амортизация основных средств», 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» и т. д.

3. Списание затрат бизнес-процессов на объекты калькулирования.

4. Списание полных фактических затрат по калькулируемому объекту: Д 43 «Готовая продукция», К 30-39 (затраты по объектам калькулирования)

Учет фактических затрат по процессам (подпроцессам) и отдельным видам деятельности осуществляется на аналитических счетах, открываемых к основному синтетическому счету бизнес-процесса. [24]

Применение ABC-метода позволяет более точно определять прибыльность продукции и принимать более эффективные решения в области маркетинговой стратегии. Важным преимуществом этого метода является также возможность контролировать расходы на стадии их возникновения.

Система «таргет-костинг»заключается в следующем. Прежде всего, нужно определить цену за единицу продукции, по которой организация может продавать планируемое количество товаров и при этом сохранить прибыль на определенном уровне. Целевую себестоимость можно определить как разницу между этими показателями. Полученная величина выступает критерием, которым сотрудники организации будут руководствоваться при разработке, производстве и продвижении продукта. В итоге организация выйдет на нужную себестоимость не за счет ухудшения качества продукции, а в результате эффективной работы и поиска альтернативных резервов снижения затрат [35].

Система «таргет-костинг» в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с по мощью маркетинговых исследований, т. е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить организация, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Схема процесса управления по целевой себестоимости (система «таргет-костинг») представлена на рисунке1.4. [11]

Планирование себестоимости продукции в ходе целевогокалькулирования производится по следующим этапам.

1. Установление целевой продажной цены исходя из рыночных ожиданий с использованием различных методик прогноза и исследования рынка, а также установление целевого объема производства.

2. Определение целевой маржи и целевой прибыли с учетом долгосрочного бизнес-плана и общей стратегии развития предприятия.

3. Определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью.

4. Определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания текущей плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат, а также по потребительским функциям изделия.

5. Использование различных инструментов для достижения поставленных целей (функциональный анализ, ценностный инжиниринг и анализ, совпадающий инжиниринг, тесное сотрудничество с поставщиками и др.).

Преимущества такого подхода состоят в следующем. Во-первых, итеративный подход к разработке нового продукта обеспечивает по- этапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления. Во-вторых, необходимость постоянно придерживаться конкретной себестоимости ограждает менеджеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведет к новому витку перепроектирования продукта.

Рисунок 1.4 - Процесс управления по целевой себестоимости (система «таргет-костинг»

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений.

Метод полных (поглощенных) затрат «AbsorptionCosting» представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные и косвенные затраты включаются в себестоимость продукции, т.е. предназначена для исчисления полных затрат. Она предполагает распределение всех затрат между реализованной продукцией и остатками продукции. Это наиболее широко распространенный подход к калькулированию, применяемый и в бухгалтерском учете.

Контроль и постоянная борьба за снижение затрат в процессе производства настолько важны, что в японском операционном менеджменте существует специальная система для решения этих задач - «кайзен-костинг».

Система «кайзен-костинг» по своему предназначению в качестве метода сокращения расходов напоминает целевое калькулирование. «Кайзен» - японский термин, обозначающий внесение улучшений в процесс небольшими, приростными порциями, а не посредством крупных инноваций.

Цель системы «кайзен-костинг» состоит в том, чтобы фактическиерасходы стали меньше базовых расходов.

Цель калькуляции «кайзен-костинг» состоит в достижении заданного уровня сокращения расходов, который постоянно корректируется в сторону его дальнейшего уменьшения. В системе «кайзен-костинг» анализ отклонений - это сопоставление целевого сокращения расходов с фактическими суммами их экономии.[30]

Еще одна важная цель системы «кайзен-костинг» состоит в том, что-бы наделить работников более широкими полномочиями и предоставить им возможность управлять совершенствованием процессов и сокращением расходов.

Этот метод используется в японской модели управленческого учета параллельно с методом «таргет-костинг». Обе эти системы фактически

предназначены для решения одной и той же задачи - снизить затраты, однако они используют разные методы и применяются на разных стадиях жизненного цикла продукта. В начале жизненного цикла продукта, т. е. на стадии планирования и разработки, успешно используется калькуляция целевой себестоимости, на стадии производства - калькуляция себестоимости по методу «кайзен». Кроме того, при целевой калькуляции основное внимание уделяется самому продукту, и снижение затрат обеспечивается прежде всего за счет конструкции продукта. И наоборот, калькуляция «кайзен» уделяет основное внимание производственным процессам.

Философия системы «кайзен-костинг» направлена на повышение эффективности производственных процессов путем постоянного совершенствования, небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным результатам.[2]

Применение организациями системы «кайзен-костинг» позволяет допускать незначительное (3-5 %) превышение дрифтинг-затрат (затрат,калькулируемых для каждого компонента нового изделия) при установлении целевых затрат. Целевые затраты в этом случае устанавливаются на уровне допустимых. В этом случае менеджеры уверены, что в процессе производства система «кайзен-костинг» позволит довести затраты до необходимого уровня. Тем самым экономятся огромные средства на сокращении цикла разработки изделия и объемов проектных работ. [14]

«JustinTime» («Точно в срок») или JIT - это концепция управления производством, которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Система «точно в срок» используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени -- так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точновсрок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг.

Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

При системе учета JIT учет материалов и незавершенного производства ведется на объединенном счете. При этом использование обособленного счета для контроля за складскими запасами материалов теряет свою актуальность. Бухгалтерские записи по движению материальных ценностей осуществляются следующим образом.

1. Поступление материальных запасов от поставщиков:

- Д 20 «Основное производство»;

- К 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками».

2. Выпуск и реализация готовой продукции:

- Д 90 «Продажи»;

- К 20 «Основное производство».

При системе учета JIT прямые затраты на оплату труда и общепроизводственные затраты на счета производства не списываются. Прямой труд рассматривается как дополнительная часть общепроизводственных затрат. Общепроизводственные затраты вместе с прямыми затратами на оплату труда списываются непосредственно на себестоимость реализованной продукции.

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА «ТОЧНО В СРОК» НА ПРАКТИКЕ

2.1 Оценка предпосылок использования системы «точно в срок»

Компании, использующие подход «точно-в-срок» (JIT; just-in-time) обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Первыми производителями, внедрившими у себя системы поддержки процессов производства точно в срок, стали автомобилестроительные фирмы (в частности, Toyota, MotorSales USA). Вслед за ними по этому пути пошли компании, занимающиеся разработкой высоких технологий: RoundRock, DellComputer и CiscoSystems.[4]

Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обеспечить непрерывность процессов в условиях неопределенности и несовершенства системы поставок, могут стать национальной проблемой. В конце 80-х гг. президент Института спроса и предложения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национального дохода страны. В своем докладе он говорил: «В нашей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах силами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова размещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направлены на инвестиции».

Система «точно в срок» - средство многократного сокращения запасов. Например, уже через 6 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятий Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов).

Вдвое снизилась потребность в персонале, занимающемся транспортировкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уровень производственных запасов.

Результаты внедрения системы JIT для компании Хьюлет-Паккард указаны на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Результаты внедрения системы JIT для компании Хьюлет Паккард

Преимущества JIT для компании Хьюлет-Паккард:

1. Сокращение времени подготовки производства.

2. Сокращение времени на непроизводственные работы.

3. Сокращение запасов.

4. Повышение сбалансированности различных процессов.

5. Уяснение проблем.

Препятствия на пути к успешному JIT:

1. Отсутствие со стороны управленцев долгосрочных обязательств и недостаток лидерства

2. Недостаточное уполномочивание рабочих

В настоящее время Япония - практически единственная страна, где широко применяется система «точно в срок». Для сравнения, в 80-х гг. среднегодовая стоимость материально-производственных запасов в фирме

Toyota составляла 40-50 долларов на один автомобиль, а на заводах концерна «GeneralMotors» - 500-600 долларов. В первую очередь это связано с тем, что японцы отдали много сил и добились успеха в отработке как раз первого этапа «управления качеством». И только на основе гарантии выполнения всех требований к этому первому этапу, имеет смысл переходить к организации второго - «управлению количеством», т.е. к налаживанию системы синхронной доставки всего необходимого к рабочим местам.

Америка уже стала крупнейшим центром переделки и устранения брака своей продукции в мире. На многих производствах операции по устранению дефектов, проверке и инспекции изделий, регистрированию числа отказов и так далее занимают от 15 до 40% производственных мощностей и составляют от 20 до 40% общей стоимости продаж. И все это не считая издержек по гарантийному обслуживанию, ремонту и пр. Ведь обычно производственники не слышат 96% жалоб потребителей своих изделий. Важнейшим техническим приемом повышения качества стала сегодня система организации поставок по принципу "точно в срок".[12]

Однако многие американские руководители, придерживающиеся традиционных подходов к организации производства, воспринимают эту систему слишком упрощенно. Основная идея ее проста: материалы, комплектующие узлы и детали должны поступать на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия.[37]

Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя.

Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика - это уже результат мероприятий по повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда). Сотни американских компаний сегодня восприняли философию системы "поставок точно в срок": от "Кэмпбелл" (пищевая промышленность) и "Уорнер Ламберт" (фармацевтика) до "Мотороллы", "Интел" (полупроводники) и "Харли-Дэвидсон" (производство мотоциклов). Результаты могут быть впечатляющими. Только в "Харли-Дэвидсон" эта система позволила высвободить 22 млн. дол.оборотных средств, постоянно замороженных ранее в запасах только на одном предприятии. Не говоря уже о том, что поставка точно в срок позволяет резко сократить сроки переналадки оборудования.

Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.

Есть и другие выгоды этой системы, имеющие особое значение в условиях новой структуры издержек производства. Это обнаружение дефектов и неисправностей уже в ходе производственного процесса, а не поиск их в готовой продукции, немедленное обнаружение и устранение производственных проблем, а низкий уровень запасов резко уменьшает финансовые проблемы, особенно с оборотными средствами предприятий во время плохой хозяйственной конъюнктуры, падения спроса на продукцию фирмы.

Страхи руководителей со старым мышлением в отношении этой системы также вполне понятны.

Они боятся утратить спокойствие и гарантированное снабжение в условиях высокой хозяйственной конъюнктуры, боятся сбоев в режиме производства, графике отгрузки изделий своим потребителям, особенно когда речь идет о субподрядчиках или потребителях, находящихся за многие сотни километров от их предприятий.

Но японские фирмы тоже встретились с этими проблемами, кроме того, они имеют поставщиков, находящихся за пределами Японии, тогда как большинство американских промышленных фирм имеют субподрядчиков внутри США.[16]

Действительно, однажды предприятия Toyota встали из-за того, что грузовики с узлами и материалами не смогли пробиться к ним в срок из-за "пробок" в городском движении. Но при грамотной организации производства и управления такие случаи редкость, а самое главное - издержки, вызванные такими непредвиденными обстоятельствами, намного меньше нагромождения запасов на складах на все случаи жизни.

Впрочем, руководство Toyota пытается повысить гибкость процедур управления цепочками поставок, перенося их в Web. Примеру Toyota решили последовать и другие автомобилестроители, например FordMotor.

При возрастании потребности в комплектующих технологии Web позволяют производителям своевременно направить поставщикам дополнительные заявки. Причем никаких сложностей с обменом информацией не возникает, даже если партнеры используют различные компьютерные платформы. К примеру, при повышении спроса на машины определенного цвета производитель тут же уведомляет об этом поставщика краски, и необходимые материалы оперативно поступают на конвейер без волокиты, бумажной переписки и при минимальном вмешательстве человека.

2.2Практика применения разных систем на предприятии реального сектора экономики

Экономическую систему можно условно разделить на два крупных сектора: реальный и финансовый.

Реальный сектор состоит из системы экономических отраслей, занимающихся производством материальной и нематериальной продукции. То есть под ним подразумевают не только систему материального производства, но и сферу предоставления услуг, науки, торговли. Исключение составляют финансовые, кредитные и биржевые операции, относящиеся к финансовой экономике.

В реальном секторе макроэкономики осуществляется производство, распределение, реализация и потребление разнообразных товаров и услуг, а в финансовом - исключительно денежные взаимоотношения экономических субъектов, формирующие спрос и предложение.

Как показывает практика развитых стран, роль бухгалтерского учета как основного поставщика информации для управления промышленным предприятием будет неуклонно возрастать по мере развития рыночных отношений в нашей стране. Результатом этого процесса будет неизбежное разделение отечественного учета на две тесно взаимосвязанные подсистемы: финансовую, т.е. составление бухгалтерской внешней отчетности, и управленческую (или производственную), которая имеет отношение к внутризаводской отчетности для целей оперативного управления предприятием.

Существует два варианта взаимосвязи между финансовым и управленческим (производственным) учетом. Во-первых, это интегрированная или монистическая система, сформированная и организованная в едином плане счетов бухгалтерского учета. Во-вторых, автономная, при которой используются парные контрольные счета одного и того же наименования. В практике бухгалтерского учета они часто называются «зеркальными» счетами. Традиционно отечественный бухгалтерский учет является интегрированной системой, организованной в едином плане счетов, что не всегда удобно для ведения управленческого (производственного) учета. [6]

Опыт ведущих западных компаний показывает, что роль и значение бухгалтерской службы будет возрастать в зависимо- сти от того, в какой мере учетная система предприятия сможет обслуживать такие функции управления, как анализ, планирование и бюджетирование, контроль, регулирование и принятие оперативных управленческих решений. Ключевой проблемой отечественных промышленных предприятий, особенно в машиностроении, является низкая рентабельность или даже, в ряде случаев, убыточность. Как нам кажется, основная причина такого положения заключается в том, что менеджмент предприятий не владеет методами учета и управления затратами. При этом отметим, что важнейшим инструментом учета и управления затратами на промышленном предприятии является учетная система.

Таким образом, современная учетная система должна не только поставлять информацию внешним пользователям посредством подготовки финансовой отчетности, но и, что особенно важно сегодня, органично влиять на систему управления предприятия в целом.

Комплексным решением поставленных проблем могло бы стать внедрение на промышленных предприятиях бюджетной учетной системы «стандарт-костинг», основанной на бюджетировании и учете нормативных затрат.[10]

Контроль и регулирование себестоимости продукции возможны только при ведении бухгалтерского учета по центрам ответственности. Выделение центров позволяет классифицировать затраты на регулируемые руководителем того или иного центра ответственности и не регулируемые им. Затраты, не регулируемые данным центром ответственности, регулируются на более высоком уровне либо другим центром ответственности, не обязательно находящимся на более высоком месте в иерархии управления. На практике в основе любой экономической деятельности промышленного предприятия лежат три важнейших категории: цена, себестоимость и прибыль. Соотношение этих показателей либо гарантирует успех бизнеса и его высокую эффективность, либо ведет к банкротству. Поэтому поиск оптимального сочетания этих показателей является залогом успешного бизнеса.

Сегодня необходимо совмещать систему «стандарт-костинг» с концепциями «TargetCosting» и «KaizenCosting» сочетание их применения с концепциями «Just-in-Time» и «Бережливое производство» [1--6].

Концепция «TargetCosting» предполагает определение цены с помощью маркетинговых исследований, такая цена является ожидаемой рыночной ценой продукции, при этом, появляется возможность рассчитать желаемый размер прибыли и максимально допустимый размер себестоимости, усовершенствовать в соответствии с этим всю нормативную базу предприятия с точки зрения ее оптимизации. [18]

Все это означает, что такой подход предполагает формирование оптимальной (целевой) себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволяет предприятию получать прибыль и быть конкурентоспособным и эффективным.

При этом достигается долгосрочная экономическая безопасность предприятия, т.е. производимая продукция начинает соответствовать требованиям рынка по качеству, срокам поставки и цене. Обеспечение качества и сроков поставки продукции обеспечивается внедрением концепций «KaizenCosting», «Just-in-Time (Kanban)» и «Бережливое производство». Концепция «TargetCost-ing» переворачивает традиционную систему ценообразования. При этом появляются новые категории: «targetprice»- целевая цена, определяемая с помощью маркетинговых исследований; «targetprofit» - целевая прибыль, т.е. желательная разница между продажной ценой и себестоимостью, по которой изделие должно быть изготовлено, другими словами, речь идет о целевой себестоимости или «targetcosting».

Формула «Target costing»:

(1)

Концепция «KaizenCosting», возведенная в ранг политики предприятия и его стратегии, обеспечивает постоянное улучшение качества продукции с учетом оптимизации затрат [2; 6].

При этом такая система управления качеством в процессе производства должна быть ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. Ее суть сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для появления дефектов;

- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

- произвольно вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки [6].

Концепция «Just-in-Time» позволит значительно снизить текущие затраты, а концепция «Бережливое производство» -будущие затраты, связанные с перепроизводством продукции [3; 4].

В практической реализации концепции «точно в срок» ключевую роль играет качество продукции. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя принципы данной концепции и микрологистическую систему KANBAN в производство, радикально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса.

Канбан - это основной инструмент развития системы just-in-time в рамках концепции бережливого производства.

Канбан - это информационная система, обеспечивающая оперативное управление на всех стадиях производственного процесса и основанная на жестком выполнении правил движения карточек.

Для эффективной реализации технологии JIТ должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.

Таким образом, только сочетание использования систем «StandardCosting» с концепциями «TargetCosting», «KaizenCosting», «Just-in-Time» и «Бережливое производство» позволит эффективно управлять затратами предприятия, добиться серьезного конкурентного преимущества, создать условия для стабильного роста финансовых результатов, рентабельности продукции и производства, обеспечить экономическую безопасность предприятия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Система «точно в срок» имеет множество как преимуществ, так недостатков.

Преимущества системы заключаются в:

- упрощении осуществления связей поставщика и потребителя, поскольку устраняется бумажный документооборот и ускоряется оформление заказов и взаиморасчетов по поставкам;

- исключении ряда операций из технологической цепи поставок;

- сокращении текущих запасов, так как предметы труда поступают либо в цех, либо в торговый зал;

- сокращении страховых запасов, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и с проверенными перевозчиками;

- сокращении запасов в пути, так как сокращается время доставки за счет использования расположенных вблизи поставщиков, либо складов этих поставщиков;

- уменьшении капитальных затратов на содержание складских помещений для запасов материалов и готовой продукции;

- снижении риска морального устаревания запасов;

- снижении потерь от брака и уменьшении затрат на переделку;

- уменьшении объема документации;

- снижении затрат на основные производственные материалы за счет повышения их качества;

- улучшении качеств товара, так как используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах;

- увеличении надежности поставок, так как возникает совместная заинтересованность в применении данного метода, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости;

- нужномколичестве материала в нужном месте в нужное время;

- сокращении объемов запасов сырья и полуфабрикатов;

- сокращении сроков выполнения работ или реализации заказов;

- сокращении времени изготовления продукта;

- повышении производительности и коэффициента использования оборудования;

- упрощении процедуры планирования, т.е. процесс требует меньше бумаг и больше решений, принимающихся на месте;

- повышении качества материалов и продукта;

- сокращении отходов и ненужных затрат;

- укреплении отношений с поставщиками, создание долговременных партнерских союзов;

- упрочении отношений с потребителями и повышение качества поставки продукта;

- укреплении морального духа коллектива и чувства причастности работников к общему делу;

- ориентированности на решение проблем в процессе;

- сокращении запасов (сырья, полуфабрикатов и готовой продукции);

- сокращении площадей;

- повышении пропускной способности;

- активномучастии и повышении мотивации работников;

- спокойномрежиме работы;

- высоком качестве обслуживания;

- высокой гибкости системы;

- своевременной доставке.[17]

Недостатки метода. Недостатки системы «точно в срок» количественно менее выражены, но их качественная сторона настолько значительна, что в нынешних экономических условиях в нашей стране их применение ставится под сомнение. В частности:

- низкие запасы означают, что такие сбои, как поломка станка, могут вызвать остановку всего процесса. Необходимо придерживаться установки на техническое обслуживание всех станков, что гарантирует сведение всех проблем к минимуму;

- введение системы может потребовать значительных изменений, достичь которых может быть достаточно трудно. Внедрение данного метода ставит серьезные задания перед всеми сотрудниками, наделяя полномочиями и ответственностью операторов, которые должны овладевать множеством навыков и охотно помогать друг другу в случае необходимости;

- не учитывает проблем сезонности. Это означает, что как бы не велась работа в цехах, будет оставаться потребность в хранении запасов готовой продукции. Именно поэтому предприятия, внедрившие данный метод, часто имеют отдельные склады готовых товаров или даже прибегают к субподряду, когда вся продукция продается агентам, которые потом занимаются ее распределением.[8]

Применение данного метода требует взаимных компромиссов между поставщиком и потребителем по следующим аспектам:

- для поставщика наиболее приемлемым является график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и во времени; потребитель же заинтересован в поставках по мере надобности, причем эта потребность в материалах, непосредственно связанная с объемами производства, изменяется вместе с ними в соответствии с изменениями спроса на производимую продукцию;

- изменения в выпускаемой продукции и, соответственно, процессе производства у потребителя вызывают необходимость внесения изменений в графике поставок, и эти изменения у потребителя и поставщика требуют взаимного согласования;

- потребитель всегда предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же может рассматривать эти требования как завышенные, так как их удовлетворение привело бы к увеличению затрат поставщика и сделало бы его отношения с данным потребителем невыгодными;

- часто поставщик и потребитель расходятся в оценке экономической целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки. В этом случае имеет место ситуация с перенесением затрат хранения на кого-то одного из них (как правило, на поставщика, вынужденного работать в режиме частых поставок небольшими партиями);

- удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованиями о частых поставках небольшими партиями, что может оказаться экономически невыгодным для поставщика;

- режим поставок «точно в срок» существенно экономит затраты покупателя, но увеличивает риск остановки производства; штрафные санкции при поставках «точно вовремя» на порядок выше обычных, например, опоздание машины от поставщика на один час может означать, что доставленный в ней груз отдается покупателю бесплатно;

- данный метод предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам;

- упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции;

- возникают отдельные проблемы в реализации данного метода, в частности:

1. Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).