Аудит затрат на персонал

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине «Основы кадрового аудита и контроллинга»

Тема:

Аудит затрат на персонал

Исполнитель: Макова Е.А.

Студентка группы УП-12-1

Руководитель: Беркович Т.А.

Иркутск 2015



Содержание

Введение

Глава 1. Основные подходы к оценке затрат на персонал организации

1.1 Затраты на персонал и их классификация

1.2 Основные подходы к оценке затрат на персонал организации

1.3 Оценка экономической эффективности затрат на содержание персонала

Глава 2. Анализ затрат организации на персонал на примере компании ООО «МегаФон Ритейл»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Определение структуры и анализ динамики затрат на персонал

2.3 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал

Глава 3. Разработка и оценка предложений по снижению затрат на персонал организации

3.1 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

3.2 Расчет экономической эффективности внесенных предложений

Заключение

Список литературы



Введение

Затраты на персонал играют важную роль в структуре издержек современных предприятий. Данные затраты все чаще и чаще рассматриваются не просто как издержки, а как инвестиции, которые в итоге принесут отдачу. Эффективное управление затратами на персонал может оказать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом. В жесткой конкурентной среде, каковой является на сегодняшний день рынок товаров и услуг, значение затрат, издержек на производство товаров, услуг трудно переоценить. Теперь очень важно, сколько затрачено труда на производство единицы изделий. Этот показатель постоянно сравнивается с величиной, достигнутой конкурентами. В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для установления других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие./Т.А. Беркович. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 305 с., так как ее просто сместят с позиций, которые она сумела занять в данном сегменте рынка.

Актуальность выбранной мной темы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

На Российских предприятиях и организациях кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Причинами этого являются:

- отсутствие у работодателя систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;

- игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

Всем известно, что в настоящее время квалифицированные кадры нужны всем организациям, найти человека, который бы соответствовал требованиям, и который был бы способен помочь организации в период кризиса (в кризисный период очень важны правильные и эффективные управленческие решения), очень сложно. Именно поэтому особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования - затраты на персонал ООО «МегаФон Ритейл».

Предметом исследования являются затраты на персонал, их структура, динамика, а также показатели эффективности затрат.

Целью работы является исследование оптимизации затрат на персонал.

Исходя из цели, выстраиваются следующие задачи:

1. Изучить затраты на персонал и их классификацию.

2. Исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «МегаФон Ритейл».

3. Разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «МегаФон Ритейл».



Глава 1. Основные подходы к оценке затрат на персонал организации

1.1 Затраты на персонал и их классификация

Затраты на персонал -- интегральный показатель, объединяющий расходы предприятия, понесенные на каждом этапе системы управления персоналом: на этапах привлечения и планирования персонала, нормирования, организации и оплаты труда, деловой оценки, адаптации и планировании карьеры работников, на этапе обучения и продвижения сотрудников, при высвобождении и решении социальных проблем коллектива. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: учебник. - М: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. -371 с.

Расходы на содержание персонала - это расходы, которые организация платит за труд. Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия. Управление персоналом: учебник для аспирантов [Элекронный ресурс]

Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы утверждают, что назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 №189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием в пользу работников. Постановление Госкомстата РФ от 27.11.1995 №189 "Об утверждении формы единовременного федерального государственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (организации) на рабочую силу и Инструкции по ее заполнению" [Элекронный ресурс] Основной недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, которые связаны с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и нельзя сказать, что такие расходы производятся в пользу работника, скорее данные расходы производятся в пользу организации, так как организации требуются кадры, на подбор которых тратятся деньги.

Для системы контроллинга персонала кроме общей величины затрат на персонал важно знать причины и места их возникновения. Система учета затрат на персонал должна включать: Контроллинг и аудит персонала: учебник/под ред. В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. Гос. ун-ва, 2007. - 92 с.

1. Величину затрат на управление персоналом для определения эффективности производства.

2. Затраты по функциям управления персоналом для определения эффективности кадровых процедур и технологий с учетом источника возникновения затрат, а также всей системы управления персоналом.

3. Затраты на содержание службы управления персоналом.

Существуют различные варианты классификации затрат на персонал.

Исследователи Омского государственного университета предлагают следующую классификацию по трем выше перечисленным направлениям учета затрат на персонал Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие. / Т.А. Беркович. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 305 с..



Таблица 1

Классификация затрат на персонал

Группа	Определение	Пример
1. По характеру затрат (возможности отнесения на конкретный объект калькуляции)
Прямые	Затрат включаются в себестоимость конкретного изделия, определяются на основании прямого счета (согласно отработанному времени или произведенной продукции) и непосредственно относятся к объекту калькуляции	Затраты на оплату труда основного производственного персонала, оклад штатных сотрудников, выплаты внештатным сотрудникам
Косвенные	Распределяются между статьями калькуляции в процентах от основной заработной платы и рассчитываются условно. Эти затраты невозможно отождествить с конкретным объектом калькуляции	Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен или индексацией доходов, социальный налог, дополнительная заработная плата и др.
2. По динамике относительно объема выпуска продукции
Постоянные	Затраты, которые остаются неизменными при изменении объема выпуска продукции	Затраты на обучение персонала, переподготовку, повышение квалификации, охрану труда, заработная плата управленческого персонала и др.
Переменные	Затраты, которые изменяются прямо пропорционально объему выпуска продукции	Заработная плата и начисления на нее, а также премиальные выплаты и размер социального налога
Смешанные	Затраты, которые меняются при изменении объема производства, но не в прямой пропорции (зависимости)	Затраты на привлечение и отбор персонала, рекламу, страхование, фонд социального обеспечения
3. По времени возмещения затрат
Текущие	Повторяются с каждым производственным циклом	Основная и дополнительная заработная плата, выплаты социального налога, премии
Долговременные	Затраты, которые возникают редко и однократно и переносятся на стоимость произведенной продукции частями, или периодически в накопление человеческого капитала и рост трудового потенциала	Обучение персонала, беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, капитальные затраты на улучшение условий труда (например, установка кондиционера)
4. По источникам финансирования
Фонды общественных организаций	Денежные средства, выделяемые специальными фондами в виде грантов на отдельные научные исследования	Гранты на исследование дискриминации труда, положении женщин в организации и т.п.
Централизованные федеральные бюджеты	Средства, выделяемые на государственные социальные программы	Программы помощи в трудоустройстве отдельных категорий граждан
Местные источники финансирования	Областные и городские социальные программы	Ипотечное кредитование для покупки жилья работникам организации
Затраты, включенные в себестоимость	Затраты, связанные непосредственно с выпуском продукции, работ, услуг, не превышающие установленных нормативов или ненормируемые	Заработная плата рабочих, оклады управленцев, доплаты за руководство бригадой, оплата отпусков и др.
Затраты, возмещаемые из прибыли	Затраты на персонал, превышающие нормативы расходов	На рекламу при отборе персонала, обучение, командировочные расходы больше нормы (100 руб. в день)
За счет работника	Затраты, возмещаемые из заработной платы отдельных работников	Оплата обучения или повышения квалификации, публикации, оформление заявок на изобретения и рационализаторские предложения
5. По центрам ответственности
Функциональные	Затраты на персонал группируются по функциональным подразделениям организации	Центры ответственности обслуживающие, материальные, производственные, управленческие, сбытовые
Территориальные	Затраты на персонал группируются по территориальным подразделениям	По филиалам и представительствам

Рассмотрим классификацию учета затрат на персонал по Маслову Е.В. Она включает в себя группировку:

- По обязательности затрат (обязательные и необязательные). Эта группа затрат представляет интерес с точки зрения возможности через необязательные затраты регулировать трудовое поведение работников и добиваться повышения результативности.

- По отношению к целесообразности сокращения затрат (резервообразующие и нерезервообразующие). Важность этой группы затрат заключается в том, что затраты на персонал являются составной частью себестоимости продукции, сокращение которой приводит к увеличению прибыли. Руководители многих предприятий, особенно в нестабильных экономических условиях, используют тактику снижения затрат на персонал (не выплату премий, снижение заработной платы, отказ от повышения квалификации и др.). Это приводит к временному повышению прибыли. Но подобный недальновидный менеджмент сталкивается в будущем с серьезными негативными последствиями, так как потеря квалификации, утрата компетенций и отток профессионалов через определенное время снизит внутренний потенциал организации. Как известно, инвестиции в человеческие ресурсы не дают мгновенного результата, но позволяют создавать высокопрофессиональный и конкурентоспособный трудовой потенциал, обеспечивающий эффективную деятельность организации на протяжении длительного периода Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала: учеб. пособие./ Т.А. Беркович. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 305 с..

Следующая классификация, которую я предлагаю рассмотреть, это классификация затрат на реализацию функций управления персоналом. Данные затраты являются важными для управления персоналом в организации, ведь они позволяют оценить целесообразность выполняемых кадровых процессов и выбранных технологий, а также позволяют учесть затраты на функционирование службы управления персоналом.

Таблица 2

Перечень основных затрат и используемых ресурсов по функциям управления персоналом Контроллинг и аудит персонала: учебник/ под. Ред. В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-ва, 2007. - 87 с.

Центр затрат (функции управления персоналом)	Состав затрат
Планирование персонала	Затраты на организацию анализа работ, разделение и кооперацию труда, оценку потребности в персонале; затраты на сбор и учет информации о структуре и численности персонала; канцелярские расходы, амортизация оборудования (компьютеров, средств связи и т.п.), заработная плата менеджера по персоналу, осуществляющего планирование.
Подбор персонала	Затраты времени на подготовку требований набора, на просмотр резюме и отсев заявлений, интервьюирование и переписку с заявителями; затраты на проведение отборочного тестирования и других методов отбора, медицинские проверки, документальное оформление работника в организацию; затраты на рекламу; канцелярские расходы, амортизация оборудования, заработная плата менеджера по персоналу.
Адаптация персонала	Доплаты за наставничество, затраты на проведение исследований по оценке уровня адаптированности работников, канцелярские расходы, низкий уровень производительности труда в период освоения профессии, заработная плата менеджера по персоналу.
Организация трудовых процессов	Затраты времени, материальных и финансовых ресурсов на организацию рабочих мест, нормальных условий труда на рабочих местах, условий занятости для работников с ограниченной трудоспособностью, поддержание необходимого уровня безопасности и охраны труда, приобретение спецодежды, затраты на организацию, нормирование труда и т.п.
Оценка персонала	Затраты времени на проведение аттестационных собеседований, оплату труда специалистов, участвующих в работе аттестационных комиссий, затраты на подготовку методик проведения аттестации, затраты на оплату труда при повышении разрядов и квалификации работников.
Мотивация трудовой деятельности	Затраты на улучшение условий труда, формирование команды единомышленников, улучшение социально-психологического климата, на создание фондов поощрения работников и систем социальных услуг в организации (оплаты медицинских услуг, транспортных услуг, подарки передовикам, страхование работников и их семей, обеспечение детскими учреждениями и т.д.), а также социальных программ.
Стимулирование персонала	Основная заработная плата, затраты на разработку систем премирования работников и внедрение этих систем в практику работы организации, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за выслугу лет, др. дополнительные выплаты; льготы работникам, оплата очередных и учебных отпусков, доплаты за руководство бригадами и т.д.; социальный налог.
Развитие персонала	Затраты на обучение, повышение квалификации, переобучение, которые включают затраты на заработную плату педагогов и наставников, подготовку и поддержание программ ориентации; материальные, информационные и временные затраты на разработку учебных программ и материалов; канцелярские товары, оборудование, аренду или обслуживание помещения; потери рабочего времени работниками в связи с обучением; затраты времени на оценку результатов обучения и т.п.
Трудовые перемещения	Затраты времени на анализ и организацию служебно-профессионального продвижения, управления карьерой, работу с резервом на замещение вакантных должностей, создание информационной базы для учета движения персонала в организации, заработную плату менеджера по персоналу и линейных руководителей.
Регулирование социально-психологических отношений	Затраты времени на проведение социологических исследований, тренингов сплоченности коллектива и регулирование конфликтов, оплата труда исследователей, тренеров, экспертов, канцелярские расходы на подготовку анкет, опросных листов, амортизация оборудования и др.
Высвобождение персонала	Затраты времени на собеседование с работником, анализ причин увольнений, затраты на решение трудовых споров.

1.2 Основные подходы к оценке затрат на персонал

Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты работодателей необходимо поощрять, предоставляя им льготы при выплате страховых взносов. Особенно в этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

1. Через существующие расходы:

- ограничение максимального числа работающих;

- прекращение приема на работу;

- активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты:

- замораживание выплат сверх тарифов;

- пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

- корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Посредством повышения эффективности:

- одинаковые результаты с меньшим персоналом;

- лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Рассмотрим некоторые элементы расходов, сокращение и оптимизация которых требуют особого внимания для того, чтобы избежать негативных последствий Мамонов Е.А. Снижаем заработанную плату правильно: организационные и психологические аспекты/ Кадры предприятия. - №4, 2015. - 54-64 с. для всего предприятия.

Ограничение максимального числа работающих, сокращение персонала - часто встречающиеся меры в организациях в период кризиса. Данные меры связаны с увольнениями работников. Это в любом случае негативно, но все же есть и позитивные моменты, тем более, если правильно провести процедуру увольнения. Сначала нужно определить: а кого мы будем увольнять?

В некоторых случаях в компаниях работают «мертвые души». Например, дочка главного бухгалтера формально числится на работе, или же сын финансового директора, при этом компания выплачивает таким работникам заработную плату, но на работу они фактически не ходят и не приносят компании дохода.

Кроме того, во многих компаниях есть подразделения, направленные на развитие бизнеса, например, занимающиеся рекламой, маркетингом, бизнес-планами и иными вопросами, связанными с перспективными планами развития компании. Но с наступлением кризиса компания должна снизить подобные расходы. Шестакова Е.В. Как сократить в кризис расходы на персонал/ Кадры предприятия. - №3, 2015. - 29-38 с. В этом случае необходимо сократить численность и штат работников. Для этого нужно уведомить работников за 2 месяца о предстоящем сокращении. При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (статья 180 Трудового кодекса РФ). В соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ увольнение работника в связи с сокращением численности или штата работников организации допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. А также работодатель должен предоставить компенсационные выплаты.

Сокращение штата или численности имеет положительные моменты, поскольку, во-первых, компания может оптимизировать численность персонала, больше внимания уделять производственному персоналу, и при этом сократить издержки на поддерживающие производственные подразделения или административно-управленческий персонал.

Прежде всего, сокращение дает возможность пересмотреть кадровую политику. Однако сокращение имеет и свои минусы. При массовом сокращении компания может также столкнуться с увеличением расходов, в том числе на ведение судебных споров.

Оптимизация расходов через рабочие выплаты является альтернативой увольнения. Определенное высвобождение кадров уже заметно на рынке. Так, по данным hh.ru, в феврале на одну вакансию в среднем приходилось 2,9 резюме не работающих на данный момент соискателей (это более чем в полтора раза больше, чем год назад). Но серьезные сокращения большинство компаний пока старается отложить на крайний случай, пока эти меры носят точечный характер. Прошлый кризис показал, что буквально через три-шесть месяцев после увольнений компаниям пришлось подбирать персонал заново. Чтобы сохранить коллектив, многие компании идут на корректировки заработной платы. Среди них может быть пропорциональное снижение вознаграждения и рабочего времени или объема работ, а также временное уменьшение зарплаты (это может быть урезание оклада и сохранение переменной части или сохранение оклада и снижение переменной части). По первому пути чаще идут производственные предприятия, уменьшая количество смен или сокращая рабочий день Баева Т. Осторожно с оптимизацией/ Служба кадров и персонал. - №6, 2015. - 15-19 с.. Также вынуждены меньше работать и, соответственно, меньше получать все фрилансеры.

Урезание зарплаты все-таки является опасным методом сокращения расходов, хоть и не таким крайним, как увольнение. Надо понимать, что эта мера сразу спровоцирует «паломничество» сотрудников - они же понимают, что все это «не от лучшей жизни». А уходить начинают самые лучшие, амбициозные, перспективные. Такие на рынке востребованы и долго без работы не останутся.

Сокращение расходов через анализ общих расходов и посредством повышения эффективности, по моему мнению, являются наиболее безболезненными для персонала и для всей организации методами сокращения. Так как в данном случае мы не сокращаем персонал, чего многие бояться в кризис и не урезаем заработную плату, из-за чего возникают конфликты и идет потеря высококвалифицированной рабочей силы.

Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны два подхода. Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Суть другого подхода - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала. Едва ли не каждый может согласиться с тем, что человеческие элементы - наиболее ценный капитал компании. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства и непредсказуемой будущности в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в персонал на минимальном уровне.

1.3 Оценка экономической эффективности затрат организации на содержание персонала

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно понятие эффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем. Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода/ Проблемы теории и практики управления. - №6, 2002. - 36-40 с.

Функционирование экономической системы предлагается рассматривать в виде цепочки «затраты -- результат -- цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

В своем исследовании Г. Клейнер также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого предлагается выделять:

1) целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

2) технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

3) экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также предлагается выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия.

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

В чем же могут выражаться результаты деятельности экономической системы? Так как под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Селютина А. Оптимизация HR-расходов или сокращение штата? Ищем верное решение/ Справочник по управлению персоналом. - №5, 2015. - 108 - 114 с. Улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.



Глава 2. Анализ затрат организации на персонал на примере компании ООО «МегаФон Ритейл»

2.1 Краткая характеристика предприятия

«МегаФон Ритейл» - торговая сеть, насчитывающая почти 1,5 тысячи салонов связи. Данная сеть разбита по всей стране на филиалы. Всего 8 филиалов: Столичный филиал, Центральный филиал, Кавказский филиал, Поволжский филиал, Уральский филиал, Дальневосточный филиал, Сибирский филиал, Северо-Западный филиал. В филиалах в свою очередь идет разделение на Территориальные офисы.

Основным видом деятельности компании является продажа товаров и услуг сотовой связи.

Я в своей курсовой работе буду рассматривать затраты на персонал Дальневосточного филиала (в Дальневосточный филиал входят территориальные офисы в городе Иркутск, Улан-Уде и Чите), территориального офиса в городе Иркутск. Численность данного офиса и салонов связи, подчиненных Иркутскому офису и находящихся в городе Иркутск составляет 160 человек. Из них 1 руководитель территории продаж и обслуживания, 2 тренера (отдел обучения и развития), 1 работник службы безопасности (служба безопасности), 2 специалиста по кадрам (служба кадров), 3 специалиста IT-службы (IT-служба), 1 работник административно-хозяйственного отдела (АХО), 2 специалиста коммерческой службы (коммерческая служба), 1 специалист по качеству (отдел управления качеством), 10 территориальных менеджеров по продажам и остальные работники розницы (продавец, старший продавец, управляющий салоном) - 137 человек. Всего салонов в Иркутске 20, в каждом салоне по от 5 до 7 человек. Средний возраст сотрудников 25лет. Мужчин в организации 70 человек, женщин 90 человек.

Организационная структура ООО «МегаФон Ритейл» Дальневосточного филиала территориального офиса в городе Иркутск представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура ООО «МегаФон Ритейл» Дальневосточного филиала территориального офиса в городе Иркутск

2.2 Определение структуры и анализ динамики затрат на персонал

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал завода ООО «МегаФон Ритейл» имеют следующую структуру:

1. Фонд оплаты труда (оклады, надбавки и доплаты)

2. Затраты на подбор и адаптацию персонала

3. Затраты на мотивацию персонала

4. Затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников

Всего затраты на персонал за исследуемый период составили:

2013 год - 77.699.437 рублей

2014 год - 63.707.407 рублей

2015 год - 52.836.225 рублей

Рассмотрим все затраты с разбивкой на статьи (по выявленной структуре) по каждому году.

Таблица 3

Фонд оплаты труда (2013 год)

Специальность	Кол-во человек	Оклад (руб.)	Районный коэф-т	Северная надбавка	Начисленная зарплата на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная зарплата на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	50.000	1,3	30%	80.000	960.000
2. Тренер	2	30.000	1,3	30%	48.000	1.152.000
3. Работник службы безопасности	1	25.000	1,3	30%	40.000	480.000
4. Специалист по кадрам	2	20.000	1,3	30%	32.000	768.000
5. Специалист IT-службы	3	20.000	1,3	30%	32.000	1.152.000
6. Работник АХО	1	15.000	1,3	30%	24.000	288.000
7. Специалист коммерческой службы	2	27.000	1,3	30%	43.000	1.036.800
8. Специалист по качеству	1	26.000	1,3	30%	41.600	499.200
9. Территориальные менеджеры	10	20.000	1,3	30%	32.000	3.840.000
10. Продавец	47	7.000	1,3	30%	11.200	6.316.800
11. Старший продавец	50	10.000	1,3	30%	16.000	9.600.000
12. Управляющий салоном	40	14.000	1,3	30%	22.400	10.752.000
Итого:	160	-	-	-	422.200	36.844.800

В 2014 и 2015 годах заработанная плата сотрудников не изменилась, индексация не проводилась.

Кроме оклада, в организации применяются премии. Для «продажников» (продавец, старший продавец, управляющий) - это процент от продаж, а для остальных сотрудников - премия по итогам года.

Размеры премий в 2013 году составили (см. табл. 4).

Таблица 4

Премии (2013 год)

Специальность	Кол-во человек	Начисленная премия на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная премия на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	30.000	30.000
2. Тренер	2	20.000	40.000
3. Работник службы безопасности	1	15.000	15.000
4. Специалист по кадрам	2	12.000	24.000
5. Специалист IT-службы	3	10.000	30.000
6. Работник АХО	1	8.000	8.000
7. Специалист коммерческой службы	2	15.000	30.000
8. Специалист по качеству	1	21.000	21.000
9. Территориальные менеджеры	10	13.000	130.000
10. Продавец	47	4.000	2.256.000
11. Старший продавец	50	4.500	2.700.000
12. Управляющий салоном	40	5.000	2.400.000
Итого:	160	157.500	7.684.000

В таблице 5 представлены премии за 2014 год.

Таблица 5

Премии (2014 год)

Специальность	Кол-во человек	Начисленная премия на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная премия на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	35.000	35.000
2. Тренер	2	22.000	44.000
3. Работник службы безопасности	1	14.000	14.000
4. Специалист по кадрам	2	13.000	26.000
5. Специалист IT-службы	3	11.000	33.000
6. Работник АХО	1	7.000	7.000
7. Специалист коммерческой службы	2	15.000	30.000
8. Специалист по качеству	1	21.000	21.000
9. Территориальные менеджеры	10	15.000	150.000
10. Продавец	47	4.500	2.538.000
11. Старший продавец	50	4.800	2.880.000
12. Управляющий салоном	40	5.000	2.400.000
Итого:	160	167.300	8.178.000

Премии за 2015 год представлены в таблице 6.

Таблица 6

Премии (2015 год)

Специальность	Кол-во человек	Начисленная премия на 1 человека за месяц (руб.)	Начисленная премия на всех сотрудников за год (руб.)
1. Руководитель территории продаж и обслуживания	1	25.000	25.000
2. Тренер	2	20.000	40.000
3. Работник службы безопасности	1	15.000	15.000
4. Специалист по кадрам	2	12.000	24.000
5. Специалист IT-службы	3	10.000	30.000
6. Работник АХО	1	8.000	8.000
7. Специалист коммерческой службы	2	12.000	24.000
8. Специалист по качеству	1	20.000	20.000
9. Территориальные менеджеры	10	13.000	130.000
10. Продавец	47	4.000	2.256.000
11. Старший продавец	50	4.500	2.700.000
12. Управляющий салоном	40	5.000	2.400.000
Итого:	160	148.500	7.672.000

Далее рассмотрим другие затраты на персонал по структуре.

В таблице 7 представлен бюджет затрат на подбор и адаптацию персонала.

экономический затрата персонал



Таблица 7

Бюджет затрат на подбор и адаптацию персонала

Направление деятельности	Виды расходов	Год
		2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)
Поиск и подбор персонала	Объявления в СМИ	429.307	435.207	440.500
	Услуги рекрутинговых агентств	390.7816	-	-
	Оплата интернет трафика	150.000	160.000	165.000
	Оплата услуг платных сайтов	195.950	196.900	201.000
Введение в должность и адаптация персонала	Разработка вводных презентаций для новых сотрудников	507.600	250.000	-
	Создание фильма про историю организации	6.000.000	-	-
	Разработка брошюры для новых сотрудников	630.000	500.000	-
	Наставничество	485.235	492.300	489.500
Итого:	12.305.908	2.034.407	1.296.000

В таблице 8 представлен бюджет затрат на мотивацию персонала.

Таблица 8

Бюджет затрат на мотивацию персонала

Вид расходов	Год
	2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)
Возможность бесплатного обучения	4.858.200	3.500.200	-
Награждения (статусные знаки, знаки отличия, дипломы)	686.941	500.000	53.000
Ценные подарки (сувениры, купоны)	895.788	150.000	120.300
Поощрения (напр. звание «Лучший по специальности)	602.300	-	350.125
Итого:	7.043.229	4.150.200	523.425

В таблице 9 представлен бюджет расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников.



Таблица 9

Бюджет расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

Направление деятельности	Вид расходов на персонал	Год
		2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)
Внешнее обучение	Образовательные семинары	2.421.500	2.000.000	1.000.000
	Курсы повышения квалификации	6.200.000	5.200.000	1.500.000
Внутреннее обучение	Методические материалы	1.200.000	1.300.000	500.000
	Оргтехника, расходные материалы	4.000.000	4.000.000	3.500.000
Итого:	13.821.500	12.500.000	6.500.000

Проанализируем представленные выше затраты за исследуемый период (2013-2015гг.) по структуре (табл. 10).

Таблица 10

Структура затрат на персонал

Вид	Годы	Отклонения (процентные единицы)
	2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)	2014	2015	2015
				2013	2014	2013
Фонд оплаты труда (оклады, надбавки и доплаты)	36.844.800 (47,4%)	36.844.800 (47,4%)	36.844.800 (47,4%)	-	-	-
Премии	7.684.000 (10%)	8.178.000 (12,8%)	7.672.000 (14,5%)	2,8	1,7	4,5
Затраты на подбор и адаптацию персонала	12.305.908 (15,8%)	2.034.407 (3,2%)	1.296.000 (2,5%)	-12,6	-0,7	-13,3
Затраты на мотивацию персонала	7.043.229 (9%)	4.150.200 (6,5%)	523.425 (1%)	-2,5	-5,5	-8
Затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников	13.821.500 (17,8%)	12.500.000 (30,1%)	6.500.000 (34,6)	12,3	4,5	16,8
Итого:	77.699.437 (100%)	63.707.407 (100%)	52.836.225 (100%)	-	-	-

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат на персонал занимают две статьи расходов - это фонд оплаты труда и премиальный фонд. Фонд оплаты труда за 3 года не меняется, и его удельный вес остается неизменным. Премиальный фонд изменяется, он растет, к 2015 году виден рост премиального фонда на 4,5 процентных единицы по сравнению с 2013 годом. Можно было бы сказать, что рост премиального фонда является хорошей тенденцией для предприятия, если бы мы не видели, что рост данного фонда обусловлен сильным сокращением других затрат на персонал. Например, затраты на мотивацию персонала к 2015 году по сравнению с 2013 снижаются на целых 8 процентных единиц. Это может повлечь за собой неудовлетворенность сотрудников своим трудом и как следствие повышение текучести кадров. Доля затрат на обучение сотрудников также повышается, но данное повышение имеет номинальную величину, так как повышение происходит из-за сильного снижения доли других затрат в структуре затрат на персонал. Если же смотреть на абсолютные величины, то можно увидеть, что расходы на обучение и повышение персонала также снижаются (2013 год - 13821500 рублей, 2015 год - 6500000 рублей).

На представленных ниже рисунках наглядно видно изменение структуры затрат на персонал.

Рис. 2. Структура затрат на персонал на 2013 год

Рис. 3. Структура затрат на персонал на 2014 год

Рис. 4. Структура затрат на персонал на 2015 год

Из рисунков наглядно видно, что основная доля всех расходов на персонал в структуре расходов приходится на фонд оплаты труда и премиальный фонд, что составляет более 50% от всех расходов. Остальные 50% в неравной степени разделены между такими статьями расходов как затраты на подбор и адаптацию персонала, затраты на мотивацию персонала, затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников. Причем явно видна тенденция увеличения доли затрат на премиальный фонд и как следствие уменьшение доли затрат на остальные статьи расходов в структуре затрат на персонал.

После анализа структуры затрат на персонал проанализируем динамику затрат на персонал. В таблице 11 представлена динамика затрат на персонал.

Таблица 11

Динамика затрат на персонал

Вид	Годы	Темпы роста
	2013 (руб.)	2014 (руб.)	2015 (руб.)	2014	2015	2015
				2013	2014	2013
Фонд оплаты труда (оклады, надбавки и доплаты)	36.844.800	36.844.800	36.844.800	-	-	-
Премии	7.684.000	8.178.000	7.672.000	1,06 (6%)	0,9 (-10%)	0,99 (-1%)
Затраты на подбор и адаптацию персонала	12.305.908	2.034.407	1.296.000	0,2 (-80%)	0,6 (-40%)	0,1 (-90%)
Затраты на мотивацию персонала	7.043.229	4.150.200	523.425	0,6 (-40%)	0,1(-90%)	0,07 (-93%)
Затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников	13.821.500	12.500.000	6.500.000	0,9 (-10%)	0,5 (-50%)	0,5 (-50%)
Итого:	77.699.437	63.707.407	52.836.225	0,8 (-20%)	0,8 (-20%)	0,7 (-30%)

Из таблицы видно, что идет снижение затрат на персонал с каждым годом. Так в 2014 году, по сравнению с 2013 доля затрат на персонал снизилась на целых 20%. В 2015 году по сравнению с 2014 году также идет сокращение затрат в общем объеме на 20%. Если сравнивать 2015 год с 2013, то здесь сокращение затрат в общем объеме составило 30%. Данная тенденция является не очень положительной для организации. Единственное, что увеличилось в 2014 году по сравнению с 2013 - это премии, их рост составил 6%.

Мы видим, что идет сокращение затрат на персонал по всем статьям, это может стать причиной понижения производительности труда, повышения текучести кадров, потери части прибыли организации.



2.3 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал

Для более полного представления о предприятии рассчитаем экономическую эффективность затрат на персонал через финансово-экономические показатели его деятельности за 2013-2015 г.г., а именно через прибыль и объем проданной продукции.

Таблица 12

Анализ экономической эффективности затрат на персонал через прибыль

Показатели	Годы	Темпы роста	Эффективность (прибыль/затраты)
	2013	2014	2015	2014	2015	2015	2013	2014	2015
				2013	2014	2013
Прибыль, руб.	125.548.946	134.624.845	124.251.554	1,07	0,9	0,989	1,6	2,1	2,4
Затраты на персонал, руб.	77.699.437	63.707.407	52.836.225	0,8	0,8	0,7

Как видно из данных таблицы объем прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 7%, кроме этого в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло уменьшение затрат на персонал на 20%.

В 2015 году по сравнению с 2014 мы видим снижение прибыли на 10%, однако происходит и снижение затрат на персонал на 20%.

В 2015 году по сравнению с 2013 годом также происходит снижение прибыли на 1%, а затраты на персонал снижаются на 30%.

В результате у нас получается, что наиболее эффективным в плане соотношения затраты к прибыли получился 2015 год (эффективность = 2,4). Однако стоит учесть тот факт, что абсолютная прибыль резко снизилась, а снижение затрат на персонал еще не может говорить об эффективном управлении. Наоборот, такое резкое и сильное снижение в дальнейшем может привести организацию к ряду экономических и социальных проблем.

Таблица 13

Анализ экономической эффективности затрат на персонал через объем проданной продукции

Показатели	Годы	Темпы роста	Эффективность (объем/затраты)
	2013	2014	2015	2014	2015	2015	2013	2014	2015
				2013	2014	2013
Объем проданной продукции, руб.	80.500.425	96.624.845	49.251.554	1,2	0,5	0,6	1,04	1,5	0,9
Затраты на персонал, руб.	77.699.437	63.707.407	52.836.225	0,8	0,8	0,7

Как видно из данных таблицы, объем проданной продукции в 2014 году по сравнению с 2013 увеличился на 20%. При этом затраты на персонал снизились на 20%. Данные показатели говорят нам о том, что в 2014 году была проведена правильная оптимизация затрат на персонал, которая не оказала отрицательного влияния на персонал, и, как следствие, не произошло снижение объема проданного товара.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом ситуация намного сложнее и хуже. Видно, что объем проданной продукции сократился на 50%, что является очень большой цифрой. Затраты на персонал также снизились на 20%, но скорее всего снижение этих затрат было вынужденной мерой, так как при столь низком объеме продаж, организации не могла позволить тратить деньги на персонал, что, по моему мнению, является необоснованным и неправильным управленческим решением, так как лишь от персонала зависит объем проданной продукции.

В 2015 году в сравнении с 2013 годом ситуация такая же как в 2015 в сравнении с 2014. Объем продаж маленький, затраты на персонал снижаются.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в 2014 году наблюдается наиболее эффективная экономическая политика организации. Коэффициент эффективности (объем проданной продукции/затраты на персонал) составляет 1,5. В то время как в 2013 году коэффициент эффективности получился 1,04, а в 2015 - 0,9 (затраты превышают объем проданной продукции на 10%).



Глава 3. Разработка и оценка предложений по снижению затрат на персонал организации

3.1 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ затрат на персонал показал, что затраты на персонал имеют хорошую структуру, но затраты (кроме фонда оплаты труда) за исследуемый период (2013-2015 года) стремительно снижаются, что оказывает негативное влияние на объем проданной продукции, так как снижение затрат сопровождается снижением мотивации сотрудников.

К 2015 году на 93% по сравнению с 2013 годом произошло снижение затрат на мотивацию персонала. То есть, можно сделать вывод о том, что мотивация и стимулирование в организации исчезло совсем. По моему мнению, этого произойти не должно было, так как мотивация напрямую влияет на производительность труда персонала, а в нашем случае на объем продаж. В данной ситуации я предлагаю все-таки увеличить (ведь оптимизация затрат - это не всегда снижение затрат) затраты на мотивацию и стимулирование и наблюдать за полученным эффектом (должен повыситься объем продаж). В системе стимулирования, по моему мнению, лучше ввести премии не по итогам за год, а за каждый месяц, а такие премии в данной организации предусмотрены только для работников розницы (продавцы, старший продавец, управляющий салоном). Для остального персонала я также предлагаю ввести премии по итогам месяца, так как текущее премирование дает лучшую стимулирующую отдачу, чем стимулирование по итогам года.

Также, было выяснено, что в организации уже три года не индексировалась заработанная плата. Проиндексировать заработанную плату, я считаю, необходимо в ближайшее время, так как если этого не произойдет, в организации произойдет большой отток персонала, а это в свою очередь повлечет за собой увеличение затрат на подбор и адаптацию персонала.

Основная проблема организации как выяснилось - это снижение объема продаж, как следствие - вынужденное снижение затрат на персонал, а это в свою очередь опять же ведет к снижению объема продаж. Замкнутый круг. Как же найти выход из данной ситуации? Мы уже выяснили, что снижение затрат на персонал по некоторым статьям в данной организации является необоснованным. Некоторые затраты нужно наоборот увеличить, что принесет больший эффект, нежели снижение издержек на персонал.

В данной ситуации понятно, что снижением затрат на персонал организации не поможешь (затраты итак активно падают, но эффекта это не приносит), здесь нужны четкие и правильные управленческие решения, которые помогут в период кризиса удержать персонал, остаться на лидирующих позициях в занятом сегменте рынка. Главный «костяк» рассматриваемой мною организации - продавцы. Я предлагаю начать изменения именно с этой категории персонала. Мое предложение будет касаться относительно внесения изменений в должностные инструкции продавцов, от которых в большей степени зависят работа и развитие организации. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Управление торговым персоналом--задача не менее сложная и важная для торговой компании, чем управление закупками и товарным ассортиментом.

Для эффективного управления персоналом необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц торговой компании. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций, которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.

При внесении изменений в должностные инструкции продавцов в ООО «МегаФон Ритейл» прежде всего нужно учесть, что содержание должностной инструкции, ее основные разделы должны зависеть от потребностей и специфики деятельности торговой компании. Исходной точкой обновления должностных инструкций в компании должен стать стратегический план фирмы. Так, например, персонал одной торговой компании делал продажи, объем которых вполне устраивал руководство. Однако в процессе кадрового аудита вскрылось, что персонал не уделял внимания выстраиванию долговременных отношений с клиентами, в то время как руководство компании считало эту работу важной и полагало, что она выполняется. Ситуацию исправили следующим образом: изменили должностные инструкции администратора торгового зала, в которых указали когда, что и как делать в плане развития отношений с клиентом для получения нужного результата. Толкачева А. Как сделать должностную инструкцию работающим документом. Особенности разработки для предприятий сферы торговли/ Кадровик. - №3, 2011. - 144 с.

При внесении изменений в должностные инструкции сотрудников ООО «МегаФон Ритейл» я предлагаю специалистам по персоналу и непосредственному руководителю (он тоже должен участвовать в разработке и изменении инструкций, так как самому кадровику сложно точно определить, чем, к примеру, в отделе продаж должен заниматься мерчендайзер, и чем он отличается от супервайзера, а вот директор по продажам может четко описать их функции, сформулировать требования к профессиональным знаниям и навыкам, обозначить критерии оценки работы) следующий алгоритм.

Шаг 1. Определить, какой результат работы компании мы ожидаем после введения новых (измененных) должностных инструкций

Результат должен быть численно измерим -- в этом случае мы сможем сравнивать результаты за разные периоды или у разных сотрудников компании. Количество ресурсов и документов может быть измерено, их качество может быть оценено; наступление события может быть зарегистрировано; мнение или отношение может быть оценено с помощью рейтингов в ходе специального исследовании. При формулировании результата очень распространена ошибка подмены результата действием. Например, из двух вариантов: «Сотрудники действуют самостоятельно, не отвлекая руководителя на решение мелких или текущих вопросов» и «Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами» признаками результата обладает именно вторая формулировка: это измеримый ресурс.

Шаг 2. Определить, какие изменения должны произойти в поведении персонала после введения новых должностных инструкций

Например, желая получить в результате высвобожденное время руководителя, которое ныне поглощается мелкими и текущими вопросами, мы можем планировать следующие изменения в поведении сотрудников: «Сотрудник в точности знает содержание и последовательность своих действий при исполнении стандартных процедур» или «Сотрудник самостоятельно распоряжается выделенными ему ресурсами для достижения поставленных перед ним задач».