Основы аудита персонала в ООО "Артель-Проф"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты аудита персонала

1.1 Сущность, цели и задачи аудита персонала организации

1.2 Основные этапы аудита персонала

2. Аудит персонала на примере ООО «Артель-Проф»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Артель-Проф»

2.2 Аудит персонала предприятия

3. Разработка рекомендаций на основе аудита персонала ООО «Артель-Проф»

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры - это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры - это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.

Кадровый аудит является комплексным анализом всей совокупности трудовых отношений внутри компании и ее взаимодействий со средой, в которой она осуществляет свою деятельность. Условно - это исследование можно разделить на несколько частей, которые сильно отличаются друг от друга, как по целям, так и по методам проведения. Однако все эти элементы крайне необходимы для целостности и всесторонности исследования деятельности компании, правильности оформления и ведения кадрового учета, обработки персональных данных сотрудников, составления и хранения документации, с точки зрения кадрового делопроизводства.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций, обеспечивающих повышение качества аудита персонала. Предмет исследования - поиск путей повышения эффективности управления персоналом ООО «Артель-Проф». Объектом данной работы является ООО «Артель-Проф».

Задачи курсовой работы:

- определение сущности и направлений анализа при проведении аудита персонала;

- обоснование основных этапов аудита персонала, их целей и содержания;

- обоснование параметров аудита по основным функциям управления персоналом;

- определение источников информации, используемой при проведении аудита персонала;

- определение методов сбора информации при проведении аудита персонала;

- разработка организационной процедуры проведения аудита персонала;

- разработка методического и документационного обеспечения аудита персонала.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность, цели и задачи аудита персонала организации

Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия [3,с.10].

В понятие «кадровый аудит» входят, прежде всего:

- оценка уровня кадровой обеспеченности предприятия, т. е. оценка количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, по сути, оценка уровня кадрового планирования на предприятии;

- оценка степени готовности организации к изменениям путем выделения основных типов сотрудников, работающих в организации и типа их мотивации;

- выявление существующей на предприятии корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм и правил поведения;

- подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, отбору, адаптации, развитию персонала, планированию карьеры, оценке эффективности труда, мотивации и т. д.);

- анализ и оптимизация организационной структуры предприятия с точки зрения необходимости пересмотра степени контроля и передачи полномочий.

Основная задача аудита - обеспечение клиента аналитической информацией на основе проведенного диагностического исследования, которое позволяет определить пути решения ситуационной проблемы, установить, обладает ли организация необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, квалифицированным менеджментом, необходимыми для решения проблемы.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Главная цель кадрового аудита - оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению[5,с.12].

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Главное назначение аудита персонала - выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

- информационная (информирование сотрудников компании);

- создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

- выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала);

- административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

- улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

- дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Основные принципы аудиторской проверки персонала можно представить в виде схемы.

Задачи аудита персонала:

- определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

- выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

- определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

- выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия [6,с.17].

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

- анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

- анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

- оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

- проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

- оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

- определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

- диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению [8,с.10].

При аудите персонала используют следующие источники информации:

Учредительные документы;

- Анкеты, опросники, шкалы;

- Решения о назначении на должность;

- Штатное расписание;

- Правила внутреннего трудового распорядка, положение о персональных данных;

- Приказы;

- Трудовые книжки;

- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

- Личные карточки по форме Т-2;

- Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

- Результаты анкетирования и интервьюирования работников.

В результате аудита человеческих ресурсов может быть выявлена потребность в определении, оптимизации или пересмотре организационной политики. Исследовав регулярную практику, можно найти способы ее улучшения, это помогло бы воплотить политику компании в реальных процедурах. Неадекватные данные или их отсутствие говорят о необходимости срочного вмешательства. Главный результат эффективного аудита - выводы о том, что нужно улучшить по одному или нескольким направлениям управления человеческими ресурсами. В ходе аудита могут обнаружиться и такие важные проблемы, как отсутствие связи между обучением персонала и стратегией развития компании.

1.2 Основные этапы аудита персонала

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

Организационно-аналитические методы - проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

Экономические методы - через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала. [23,с.11].

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели».

К качественным критериям оценки относят:

§ Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

§ Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

- самостоятельность,

- ответственность,

- инициативность,

- надежность,

- настойчивость и др.

§ Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Их классификация приведена на рис.1. выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы:

- балльный (рейтинговый),

- сравнительный (ранжирование).

Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы:

- ситуативная оценка,

- психологические тесты,

- свободная характеристика,

- управление по целям,

- круговая аттестация.

Наиболее популярными методами оценки персонала являются следующие:

- Метод оценки по критическим ситуациям: основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность (например, скорость реагирования на запросы клиентов). Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

- Метод балльной оценки (графическая шкала оценок): устанавливаются такие характеристики:

· количество и качество работы,

· уровень знаний,

· взаимодействие, лояльность,

· честность,

· инициативность и т.п.;

Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл (например, от 1 до 5).



Размещено на http://www.allbest.ru/

- Метод оценки по целям (МВО): основан на четырех принципиальных моментах:

· постановке четких и ясных целей,

· совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным,

· определение временных границ выполнения поставленных целей,

· обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю);

- Метод сравнений по парам: каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого;

- письменные характеристики;

- комбинированные методы оценки.

Ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Наиболее распространенными комплексными оценками являются «Аттестация 360» и «Ассессмент Центр».

- Оценка 360°: используется для того, чтобы получить разностороннюю обратную связь о работе и личностных качествах сотрудника. Результаты 360° бывают очень полезны руководителю, HR-менеджеру и самому сотруднику.

Оценка 360° в стандартном варианте представляет собой анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. При необходимости плюс к анкетированию (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью.

- Ассессмент Центр: применяется для выявления и отбора сотрудников на должности более высокого уровня. Они также могут быть использованы как часть системы управления, которая сосредоточена на развитии сотрудника.

Формальная оценка деятельности персонала обычно производится за определенные промежутки времени. В большинстве корпораций оценка персонала организуется ежегодно, в отдельных компаниях - особенно если применяют упрощенные процедуры оценки - каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап - определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

2. Сбор информации - проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации - информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций - итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий - коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по проведенной оценке принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается подписанная им копия.

Руководитель компании (отдела) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение:

- о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников,

- о материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи,

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям,

- об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам,

- о повышении в должности.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами проведенной оценки материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

аудит персонал предприятие



2. АУДИТ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АРТЕЛЬ-ПРОФ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Артель-Проф»

Компания «Артель-Проф» организована в 1989 году в городе Челябинске. С начала деятельности малое предприятие выросло в группу компаний, включающую четыре самостоятельные организации:

ЗАО «Научно-технический центр Стэк» - разработка программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского, налогового и управленческого учета, выпускаемого под зарегистрированным товарным знаком

ЗАО «АЛИАС» - поставка, сборка и ремонт компьютерного оборудования, проектирование и монтаж информационных сетей, деятельность осуществляется под зарегистрированным товарным знаком

ООО «Артель-Проф» - аудиторские и правовые услуги.

Деятельность всего этого сложного механизма координирует ООО «Артель-Проф». В настоящее время Компания «Артель-Проф» занимает ведущее положение в Челябинском регионе среди разработчиков программных продуктов для бухгалтерского, налогового, управленческого учета и сдачи отчетности в ИФНС РФ и ПФР.

Средняя численность работающих в ООО «Артель-Проф» составляет 41 человек. Форма, система, размеры оплаты труда работников устанавливаются генеральным директором.

2.2 Аудит персонала предприятия

Проведем кадровый аудит персонала в соответствии с основными параметрами аудита кадровых процессов.

На первом этапе рассмотрим планирование трудовых ресурсов, а именно оценку наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале и оценку программ с точки зрения соответствия целям, организационной культуре, перспективам развития организации

Итак, основными направлениями кадровой политики ООО «Артель-проф» являются:

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом расширения предприятия (открытие новых филиалов);

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом,

- оплаты труда;

Для анализа и характеристики управления персоналом в ООО «Артель-проф», проведем оценку кадрового состава общества за три отчетных года 2008-2011 гг.

Структура управления предприятием - линейная.

Руководство текущей деятельностью ООО «Артель-Проф» осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию акционеров.

Внешнее движение кадров в ООО «Артель-проф» характеризуется коэффициентом оборота по приему, оборота по увольнению, общим оборотом, коэффициентом текучести кадров и др.

Рассмотрим внешнее движение кадров на предприятии.

По данным таблицы 3 следует отметить, что в 2009 году было уволено пять человек по причине собственного желания, принято 9 человек и на конец года численность составила 37 человек. В 2010 году был уволен 1 человек за систематическое нарушение трудовой дисциплины, в 2010 году было принято 7 человек, в связи с открытием новой торговой точки в Микрорайоне г. Благовещенска. В 2011 году было уволено 6 человек, четыре из которых - по собственному желанию, а два из которых из-за нарушений трудового распорядка организации.

Критерии отбора. Отдел кадров ООО «Артель-проф» ясно формулирует качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:

- образование,

- опыт,

- медицинские характеристики,

- личные качества.

Решение при отборе в ООО «Артель-проф» состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

1. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. В анкете запрашивается информация, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для каждого типа работы.

2. Специалист составляет свод информации о выбранном кандидате, его прошлом.

3. Собеседование. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. У специалиста из отдела кадров в ООО «Артель-проф» заранее подготовлен список вопросов.

4. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу в ООО «Артель-проф» кандидаты должны предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить.

5. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять

предлагаемую работу.

Таким образом, оценка разработанности программ по отбору персонала в ООО «Артель-проф» показала, что предприятие не имеет определенной системности отбора персонала, а использует лишь основные общепринятые составляющие элементы отбора кандидатов на вакантную должность. Отсутствие анкетирования и тестирования, а также глубокого анализа профессиональной подготовленности кандидата говорит о том, что уровень квалификации работников не совсем достаточен.

Стимулирование персонала на предприятии в основном наблюдается только в денежной форме - заработная плата, премии и бонусы.

Система оплаты труда, действующая в ООО «Артель-Проф»:

Для руководителей - оклад и переменная часть, выступающая как премия за основные результаты деятельности, единовременное премирование (за выполнение важного задания, за работу с клеймом, в связи с юбилейными, корпоративными, за долголетний труд, а также доплаты и надбавки.

Для специалистов и служащих - оклад и сдельная оплата.

Размер премии варьируется от 70 до 300 % за достижение высоких результатов деятельности.

Также, выплачиваются различные надбавки (за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде), компенсации (выполнение работ различной квалификации, при совмещении профессий, при выполнении сверхурочных работ, при работе в выходные и праздничные дни, за работу в ночное время, оплата времени простоя, районный коэффициент, возмещение расходов, связанных со служебной командировкой, оплата труда во время обучения, компенсации за неиспользованный отпуск) и доплаты.

Ежегодно проводится поощрение работников за труд - за непрерывную и безупречную работу. На торжественном собрании отличившимся сотрудникам вручается почетная грамота и денежное вознаграждение.

Таким образом, стимулирование персонала в ООО «Артель-Проф» только материальное. Отсутствие каких либо стимулирующих факторов морального характера отсутствуют, следовательно, можно сделать вывод, что система стимулирования и мотивации персонала отсутствует в ООО «Артель-Проф».

Анализ обучения в ООО «Артель-Проф» включает оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах, а также разработку и апробация альтернативных программ

Обучением персонала в ООО «Артель-Проф» занимается ведущий специалист отдела кадров.

Обучение персонала в ООО «Артель-Проф» направлено на достижение целей организации путем развития необходимых компетенций (знаний, умений и навыков).

Обучение на предприятии производится крайне редко, в основном внутри организации, собственными силами и знаниями. В основном в ООО «Артель-Проф» для повышения уровня знаний используют Интернет и такие программы как «Консультант-Плюс и «Гарант»

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Артель-Проф» не уделяет особого внимания бучению сотрудников предприятия, не повышая их квалификацию, в результате чего работники не получают новые знания, умения, навыки, отвечающие современным требованиям руководства и организации работы. Разработка программ и апробация альтернативных программ в ООО «Артель-Проф» не проводится.

В «Артель-Проф» персонал оценивают по следующим направлениям:

оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка выявления роста производительности труда

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Методом оценки персонала в «Артель-Проф» являются качественные методы, которые определяют сотрудников без применения количественных показателей.

Кадровый отдел «Артель-Проф» пользуется следующими методами:

Матричным методом. Специалисты из кадрового отдела составляют по пунктам, какими качествами должен обладать сотрудник той или иной должности, а затем составляют характеристики реального сотрудника и сравнивают их. В зависимости от разницы различия сотрудника либо отправляют на курсы повышения квалификации, либо увольняют.

Оценка выполнения задач. Если сотрудник систематически не справляется со своей работой, значит, он некомпетентен в данной должности и тормозит деятельность банка. В таком случае сотрудника отправляют на переподготовку или увольняют.

Метод «360 градусов». Отдел кадров составляет задачи для каждой должности отдельно, с одобрением генерального директора, тесты проходят сотрудники. В последствии оценивается их компетентность.

Ранговый метод. Используется в банке редко, только если необходимо сократить одного из сотрудников занимающих одну должность. Руководство каждого отдела составляет характеристику на своего сотрудника и располагает в порядке убывания. Самого некомпетентного увольняют.

Применение количественных и комбинированных методов оценки персонала отсутствует.

Перемещения сотрудников. На предприятии кадровая политика не закреплена в нормативном документе, то есть можно сказать, что она складывается стихийно. Если рассматривать по классификации, то кадровая политика предприятия является превентивной, то есть руководство предприятия умеет определять причины негативных последствий, но не умеет влиять на них. Основной проблемой является разработка целевых программ. По типу открытости кадровая политика ООО «Артель-Проф» является открытой, то есть предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. Перемещение сотрудников с должности на должность, а также карьерный рост отсутствует в работе и практике предприятия, то есть специалист по кадрам предпочитает набор персонала извне предприятия.

Подготовка руководящих кадров и аттестация. Функции по проведению аттестации в организации распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ООО «Артель-Проф» проводится ежегодно, но не является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Не у каждого работника административно-управленческого персонала образование соответствует занимаемой должности, а также фактически отсутствует подготовка и повышение квалификации.

Таким образом, можно сказать, что существует напряжение в обеспечении предприятия квалифицированными трудовыми ресурсами.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Таким образом, по итогам кадрового аудита было выявлено, что на предприятии существует ряд проблем в управлении персоналом, а именно:

- Отсутствие системы адаптации, подбора и отбора персонала;

- Отсутствие системы мотивации персонала;

- Низкий уровень квалификации персонала.



3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ НА ОСНОВЕ АУДИТА ПЕРСОНАЛА ООО «АРТЕЛЬ-ПРОФ»

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Необходимые меры для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом:

Рис. 2. Меры для дальнейшего развития на основе проведенного аудита

Рассмотрим их поподробней:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами:

- перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

- установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

- создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

- переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров:

- внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

- создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

- создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

- размещение на официальных сайтах информации о вакансиях;

- внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом:

- проведение ротации в отделах кадров;

- обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

- внедрение системы отчетности по учету кадров;

- ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании, описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Главное условие рыночной экономики -- это рост отдачи всех составляющих производства, в том числе и труда. То есть, выжить и успешно развиваться сможет только то предприятие, в котором максимально используются все имеющиеся ресурсы и резервы производства. При этом объектом современных отношений должен становиться и человек, его потребности и цели. Это главная производительная сила общества. Однако, нужно учесть, что для человека важно не только трудиться, но и ощущать результаты своего труда, добиваться успеха. В современном производстве наблюдается отчуждение работников от средств и результатов производства. Создается реальная угроза потерять высококвалифицированную рабочую силу, поэтому нужно восстановить и удержать ее.

Одними из основных направлений в улучшении использования трудовых ресурсов могут быть:

1. Материальное стимулирование работников предприятия. В условиях рыночной экономики особо важное значение имеет мотивация труда, то есть необходимо повышение личной заинтересованности работников в конечных результатах производства. При этом стимулом производства являются экономические интересы работников как побудительные мотивы к труду. Необходимо поставить в зависимость заработную плату от результатов труда, то есть необходимо оказание стимулирующего воздействия оплаты труда работников. Кроме того, необходимо применение различных дополнительных выплат к основной части заработной платы, которые нужны для закрепления работников на своих рабочих местах (достойная оплата сверхурочной работы, работы в выходные и праздничные дни, ночное время; оплата работ, не входящих в обязанности; оплата отпусков, путевок, санаторного лечения и т.д.);

2. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров. Причем, предприятие должно оплачивать курсы переподготовки кадров, т.к. для большинства работников они дорогостоящие (особенно экономическое и бухгалтерское направления).

3. Улучшение социальных условий работников, что будет способствовать росту материального благосостояния работников

4. Формирование трудовых отношений на основе заключения и реализации коллективных договоров и соглашений, мероприятия, направленные на сохранение и увеличение объема работ, числа рабочих мест. Только в этом случае экономика предприятия будет отражать интересы человека в сфере труда, от чего зависит и выход из кризиса



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник \ Изд.: «Академия», 2008 г.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента \ Изд.: «Проспект» 2010 г.

3. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. \ Изд. «Дашков и Ко», 2009 г.

4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие \ Изд. «Инфра-М», 2008г.

5. Захарова Л.Н. Психология управления. \Учебное пособие. \Изд.: «Логос», 2009 г.

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Организационное поведение: Учебник \ Изд. «Инфра-М», 2008 г.

7. Кравченко А.И., Социология управления: Учебное пособие/Содержание корпоративной культуры, 2000 г.

8. Петрович М.В. Управление организацией \ Изд.: «Дикта» 2008 г.

9. Мартынова Р.В. Основы организационного поведения \ Изд. «МОДЭК», 2008 г.

10. Семенов Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие / Изд. «Класс», 2006 г.

11. Сергеев А.М. - Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008 г.

12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/Изд. «Питер», 2008 г.

Размещено на Allbest.ru