Разработка программы аудита работы службы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка программы аудита работы службы управления персоналом



Содержание

Введение

1. Понятие, цели аудита работы службы управления персоналом

2. Разработка программы аудита работы службы управления персоналом

3. Основные расчеты, используемые при аудите работы службы управления персоналом

Заключение

аудит управление персонал



Введение

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживающему самостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте - это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективно использован.

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы и субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала - это определение:

- конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

- эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

- экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.



1. Понятие, цели аудита работы службы управления персоналом

Аудит работы службы управления персоналом ставит своей целью исследование вопросов:

- управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией);

-линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»).

Аудит работы службы управления персоналом применяется в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом.

Целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита работы службы управления персоналом являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы:

показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

повышает профессиональный имидж службы УП;

стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

уточняет права и обязанности службы УП;

обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

выявляет основные кадровые проблемы;

гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Аудит работы службы управления персоналом - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.

Аудит работы службы управления персоналом проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

нацеленность на общеорганизационную эффективность;

строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

независимость аудитора по отношению к организации;

профессионализм в выполнении проверки.

Объект аудита работы службы управления персоналом - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита работы службы управления персоналом - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит работы службы управления персоналом является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом.

Цель аудита работы службы управления персоналом - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

нахождение проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Таблица 3 Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
	Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства
	Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
	Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе и тех же объектах
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный	Охватывает все объекты
	Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
	Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
	Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
	Управленческий	Оценка производится на уровне линейных Руководителей
	Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом
Способ проведения проверки	Внешний	Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
	Внутренний	Проводится работниками самой организации

2. Разработка программы аудита работы службы управления персоналом

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице 2.

Таблица 2 Основные параметры аудита персонала

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Найм и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы :

- уровень удовлетворенности работников организацией;

- уровень укомплектованности кадрами.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В таблице 3 показан перечень главных областей, которые они охватывают.

Таблица 3 Главные области аудита персонала

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство - права человека	Планирование персонала - спрос и предложение, оценка наличия - диаграмма квалификации, перемещения и замены
Информация по управлению персоналом - рабочие стандарты - описание и спецификация работ	Работа администрации - компенсации и зарплата - пакет и социальные льготы - дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Наем - источники найма - пригодность новичков - работа с заявлениями	Отбор - процедуры отбора - отношения отбора - соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация - программы ориентации - обучающие цели и процедуры - обучающие курсы	Развитие карьеры - внутреннее продвижение - планирование программы карьеры - усилия по развитию человеческих ресурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения - стандарты и меры исполнения - методы оценки исполнения - оценочные интервью	Трудовые отношения - законность разрешения трудовых споров - правила управления - проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала - рабочие коммуникации - дисциплинарные процедуры - изменение и развитие процедур	Аудит службы управления персоналом - функции службы управления персоналом - линейные менеджеры - обратная связь работников со службой управления персоналом

Как показано в таблице 3, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке.

По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

- выделить ответственного за каждое направление работы;

- определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

- рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

- изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

- подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

- разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

- составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами государства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

- представителей профсоюза;

- наемных работников;

- администрации и службы управления персоналом;

- внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию.

Деятельность по управлению персоналом оценивается исследовательским путем, с использованием различных подходов, потому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников.

Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы управления персоналом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписаниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям - management-by-objectives (МВО) - аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы.

Инструменты проведения аудита персонала

- интервью;

- анкетные опросы и обзоры;

- анализ официальных документов;

- внешняя информация;

- эксперименты в области управления персоналом.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.

Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

Отчет о безопасности и здоровье. Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

Жалобы. Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие яс-ности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответы на вопросы:

- Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

- Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

Изучение системы вознаграждений.

- Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

- Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

- Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека.

- Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

- Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

- Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ.

- Достигает ли каждая программа заявленных целей?

- Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности.

- Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм.

- Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

- Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации.

- Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

Продвижение по службе.

- Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

- Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

- Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

Подбор персонала.

- Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

- Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

Учет работников.

- Содержится ли картотека работников в должном порядке?

- Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

- Разумен ли карьерный рост для данного работника?

- Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

Специальные программы.

- Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Для практических целей направления диагностического исследования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором, проводящим аудит персонала с позиции максимизации его эффективности. С позиции изучения стратегического, функционального и линейного уровней управления персоналом, в рамках направлений исследования элементов аудита персонала, исследуются соответствующие уровню управления персоналом вопросы.

Последовательность проведения аудита

Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управления персоналом, делается переход к обследованию нижестоящего уровня управления персоналом - уровня функционального подразделения. На основании результатов аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях выявляются причины неэффективности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности работы конкретных линейных руководителей.

Аудит персонала временно приостанавливается после обнаружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу.

По окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение, служащее основой дальнейшего совершенствования управления. Использование рекомендаций, означающее приведение в соответствие управления персоналом представленным критериям, дает возможность продолжить процесс совершенствования управления и, соответственно, продолжить аудит персонала.

Важнейший этап аудита персонала - предварительную диагностику.

Предварительная диагностика

а) Предварительная анкета

Общая информация. Аудитор собирает и группирует наиболее значимую количественную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей.

Технические характеристики. Речь идет о выделении факторов, влияющих на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников, опасностей, т.е. всю совокупность условий жизни и труда наемных работников на предприятии.

Необходимо составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест. Аудитор должен быть особенно внимательным к техническим аспектам, могущим оказать влияние в контексте своей миссии.

Если миссия аудита относится к образованию, анализ технических характеристик сосредоточен на квалификации, требующейся для различных операций и на ее среднесрочной эволюции. Перспективы нововведений и технологических изменений, влекущие за собой потребность в переквалификации и усиления компетенции, являются предметом особенного интереса.

Коммерческие характеристики. Речь идет об определении факторов, влияющих на условия жизни и труда наемных работников.

Финансовые и экономические характеристики. Для разработки рабочей программы аудитор должен определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы. Он знакомится также с документами аналитического учета, чтобы знать составляющие себестоимостей.

Сведения об исполнении решений по персоналу за несколько лет позволяет аудитору лучше определить наиболее важные моменты своей миссии.

Анализ социального паспорта, который будет рассмотрен ниже, дополняет первый этап предварительной диагностики.

Социальная стратегия предприятия. Аудитор во время проведения предварительного анкетирования должен выделить главные направления кадровой и социальной политики организации. Анализ социальной стратегии позволяет составить мнение об удовлетворении потребностей работников.

Для реализации этой задачи проводится анализ:

- социальных результатов деятельности коллектива предприятия;

- затрат на достижение социальных результатов;

- социальной эффективности деятельности предприятия.

Аудитору необходимо составит подробный перечень существующих правил. Поиск применяемых правил усложнен разнообразием источников информации: государственные правила, согласительные акты и т.д.

Источники классифицируются от общих к частным: от ТК РФ до трудового соглашения.

Определив тему и поле аудита, необходимо определить совокупность применяемых государственных или согласительных правил. Эта идентификация будет несложной, если аудитор располагает базовыми знаниями в области Гражданского и Трудового права.

Анализ социального паспорта

Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям:

- социальная характеристика предприятия (персонал);

- социальная политика (управление персоналом);

- глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики).

Социальная характеристика предприятия (персонал).

Для описания социальной характеристики аудитор выделяет из паспорта:

- структуру и характеристики работающих на предприятии (возрастная пирамида, уровень квалификации работников, стаж работы и др.), что очень важно для понимания их поведения и адаптации к социальной политике;

- условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанная с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни на предприятии и/или факторы, влияющие на это качество;

- поведение работников (увольнения и абсентеизм), которое в сопоставлении со структурными характеристиками персонала и условиями жизни составляют первый элемент диагностики и идентификации социальных проблем.

Социальная политика (управление персоналом). При описании социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы, которые зависят от цели аудита:

- труд (определяется уровень занятости, природа предложенного труда, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий).

- вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутренняя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений).

- безопасность и улучшение условий труда (здесь выделяют два аспекта - финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов).

- профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость).

- информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры).

Глобальная диагностика. На этой стадии аудита выявляются:

- соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

- связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;

- принципиальные источники социальных рисков;

- зоны социальных сверхиздержек.

Анализ организационного поведения

Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации организации. Это:

- миссия организации;

- цели, отражающие эту миссию;

- средства достижения целей;

- критерии оценки результатов деятельности;

- стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интеграцию аудитор изучает по следующим признакам:

- язык общения;

- критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

- критерии и правила распределения власти и статуса;

- правила неформальных отношений внутри организации;

- критерии распределения поощрений и наказаний;

- внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в целом предварительной диагностики.

Аудиторское заключение

Аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть - для линейных менеджеров, другая - для специалистов службы управления персоналом и третья - для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров. Аудиторское заключение (отчет) для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом.

Отчет специалистам в области управления персоналом. Аудиторский отчет выделяет области хорошего и недостаточного исполнения

Отчет менеджеру по управлению персоналом. Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно:

- мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом;

- необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации;

- проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений.



3. Основные расчеты, используемые при аудите работы службы управления персоналом

Численность промышленно-производственного персонала (Чппп) предприятия включает рабочих (Чрб), руководителей (Чрк), служащих (Чсл), специалистов (Чсп) и соответственно определяется по формуле:

Чппп = Чрб + Чрк + Чсл + Чсп

Общая численность рабочих (Чобщ) представляет собой сумму численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях, состоящих на балансе предприятия.

Списочная численность включает общее число всех работников предприятия (постоянных, сезонных и временных), в том числе фактически работающих, находящихся в командировках, отпусках очередных и по беременности и родам, не вышедших на работу в связи с выполнением общественных и государственных обязанностей, по болезни, с разрешения администрации, а также совершивших прогулы.

В списочную численность включаются работники, получившие учебные отпуска для сдачи экзаменов, проходящие учебу на курсах повышения квалификации, занятые изготовлением продукции на дому.

Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности работников. Он применяется, например, при расчете средней производительности труда. Среднесписочная численность работников за месяц () исчисляется по формуле:



где - сумма списочного числа работников на каждый календарный (рабочий и нерабочий) день данного месяца;

Дк - число календарных дней в данном месяце.

Списочное число работников равно сумме всех явок и неявок на работу. Поэтому среднесписочное число работников может быть определено как частное от деления суммы явок и неявок на работу за весь месяц на полное календарное число дней месяца.

Среднесписочная численность работников за квартал или несколько месяцев определяется суммированием среднемесячной численности за каждый месяц периода и делением результата на количество месяцев в данном периоде.

Для определения списочной численности работников сначала рассчитывают минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планового задания по производству продукции (работы) за смену. Это так называемая явочная численность. Она исчисляется по участкам, цехам и операциям производственного процесса. С учетом ее и рассчитывают списочное число работников по формуле:

где Чя - явочная численность работников в сутки в планируемом периоде;

Кд - коэффициент списочного состава, определяемый как отношение номинального фонда рабочего времени к фактическому числу рабочих дней в данном периоде.

Списочное число работников может быть также определено с учётом намечаемого процесса невыходов на работу по уважительным причинам по формуле:

где - общий расчетный процент планируемых невыходов на работу по уважительным причинам.

Коэффициент численности основных рабочих Ко.р. рассчитывается по формуле:

где Чв.рб - среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии; - среднесписочная численность всех рабочих на предприятии. Сведения о численности работников и использовании рабочего времени применяются юридическими лицами и их обособленными подразделениями при заполнении форм федерального государственного статистического наблюдения.

В процессе реструктуризации предприятия проводится расчет численности персонала по категориям работающих в двух вариантах: при сдельной и повременной оплате труда.

1. При сдельной оплате труда

Расчет численности рабочих по основным видам деятельности производится с учетом трудоемкости производственной программы и баланса рабочего времени на одного рабочего по формуле:

где Чрод - численность рабочих по основным видам деятельности;

Vпл - плановый объем продаж (шт);

Тизд - трудоемкость продаж (нормо-час);

Фэ - эффективный фонд рабочего времени (человеко-час);

Квн - планируемый коэффициент выполнения норм.

Расчет потребности в персонале, занятом в неосновной деятельности, производится по трудоемкости работ, нормам выработки, нормам обслуживания, нормативам численности, рабочим местам.

Расчет численности вспомогательного персонала на основе трудоемкости работ производится так же, как и рабочих по основным видам деятельности.

Различие состоит в том, что при расчете численности основных рабочих исходят из трудоемкости выпускаемой продукции, а при определении численности вспомогательных рабочих - из трудоемкости вспомогательных работ.

По нормам выработки определяется численность вспомогательных работников в том случае, если они выполняют строго регламентированные функции.

По нормам обслуживания расчет численности вспомогательных рабочих производится так же, как и основных, если на выполняемые работы имеются нормы обслуживания.

По нормативам численности общее количество вспомогательных рабочих устанавливается по формуле:

или

где Нч - норматив численности;

Vр - объем работы;

Т - норма времени обслуживания для соответствующего периода;

Ф - фонд рабочего времени.

По рабочим местам численность вспомогательных рабочих определяется в тех случаях, когда объемы работ не могут быть установлены другим методом. Например, крановщики, стропальщики, бульдозеристы, шофера и т.п. определяются по рабочим местам по формуле:

где М - число рабочих мест;

С - число смен;

К - коэффициент приведения явочной численности к списочной.

2. При повременной оплате труда

Численность рабочих по основным видам деятельности определяется исходя из трудоемкости повременных работ:

где Тп - трудоемкость программы производства (нормо-час);

Фэ - расчетный фонд рабочего времени (человеко-час).

Численность вспомогательных рабочих повременщиков рассчитывают по рабочим местам и нормам обслуживания.

В целом факторы, влияющие на численность работников, могут быть сгруппированы по укрупненным направлениям:

- Изменение объема производства: экономия труда за счет условно-постоянной численности работников; дополнительная численность работников или их высвобождение в связи со структурными сдвигами в производственной программе.

- Совершенствование технической базы: изменение уровня механизации и автоматизации производственных процессов, а также технической оснащенности на базе действующего или модернизированного оборудования.

- Совершенствование технологической базы производства, в том числе внедрение необходимых технологий и технологических процессов.

- Совершенствование организационной базы производства и труда, в том числе изменение уровня специализации производства и кооперирования.

- Внедрение новых форм и методов стимулирования труда.

- Улучшение использования технической базы, производства, в том числе сокращение простоев из-за неисправности оборудования и внеплановых ремонтов.

- Улучшение использования технологической базы производства, в том числе сокращение затрат рабочего времени, обусловленных исправлением технологического брака.

- Совершенствование организации производства, в том числе сокращение простоев; повышение уровня ритмичности производства, рационализация режима занятости работников.

- Совершенствование нормирования труда, в том числе пересмотр норм и сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, связанных с недостаточным уровнем организации труда.

- Совершенствование организации труда, в том числе внедрение научных форм организации труда, необходимых приемов и методов труда, многостаночного обслуживания и совмещения профессий; сокращение непроизводительных потерь рабочего времени по вине работника.

- Обеспечение необходимой профессиональной и квалификационной структуры персонала, организация внутрифирменного перераспределения (расстановки) работников и др.

Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением числа работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период (в процентах) по формуле:

.

Коэффициент приема кадров (Кпк) исчисляют как отношение числа работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период (в процентах) по формуле:

Коэффициент текучести кадров (Кт) устанавливается делением числа работников предприятия, выбывших за данный период по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью, на среднесписочное число работников за тот же период. Коэффициент рассчитывается по формуле (в процентах):



Аналитические и плановые коэффициенты, характеризующие движение работников (в том числе рабочих), требуется рассчитывать для проведения эффективной кадровой политики на предприятии.

Используя данные о намечаемом повышении технического уровня рабочих мест, можно определить, сколько мало- и неквалифицированных рабочих необходимо переподготовить и перевести в квалифицированные, а сколько использовать на других участках производства.



Заключение

Аудиторское заключение в трудовой сфере по аналогии с заключением в финансовом аудите, должно состоять из трех частей: вводной, аналитической и итоговой.

Вводная часть является ознакомительной; аналитическая часть представляет собой отчет о проделанной аудиторами работе, т.е. в ней показано каким образом осуществлялась проверка, какими методами и способами; итоговая часть представляет собой оценку аудиторской фирмой состояния трудовой сферы экономического субъекта, соответствия во всех существующих аспектах всей представленной информации законодательным и нормативным актам, регулирующим трудовую деятельность в Российской Федерации.

Представляется целесообразным, что в ходе аудиторских проверок в сфере труда будут выдаваться аудиторские заключения трех видов: безусловно положительное, условно положительное и отрицательное.

Безусловно положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки аудиторы достаточно высоко оценили состояние трудовой сферы экономического субъекта и не нашли сколько-нибудь существенных нарушений в данной области со стороны руководства и персонала организации.

Условно положительное аудиторское заключение должно означать, что в ходе аудиторской проверки были обнаружены несущественные нарушения в системе организации труда и трудовых отношений, но в целом аудиторы дали положительную оценку состоянию социально-трудовой сферы экономического субъекта.

И, наконец, отрицательное аудиторское заключение означает, что аудиторы не могут дать положительную оценку состоянию трудовой сферы экономического субъекта, поскольку в ходе аудиторской проверки обнаружились серьезные недостатки и нарушения в системе организации труда, социально-трудовых отношений и использования персонала.

Аудит персонала включает три основных аспекта: организационно-технологический, социально-психологический и экономический.

В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих об эффективности деятельности организации. В социально-психологическом аспекте аудит трудовой сферы - это оценка трудовых отношений в организации, включая наряду с изучением документации - проведение самостоятельных опросов, анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Таким образом, выявляются оценка работниками трудовых отношений в организации, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности организации с субъективных позиций. Экономический аспект в трудовой сфере - это определение конкурентоспособности организации в данной области, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями в аналогичных организациях; эффективности функционирования служб управления персоналом, выявления их роли в повышении конкурентоспособности организации.

Размещено на Allbest.ru