Технология формирования операционного бюджета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный университет экономики и управления

Кафедра Финансов

Реферат

на тему: "Технология формирования операционного бюджета"

Оглавление

Введение

1. Понятие и состав операционного бюджета

2. Порядок составления операционного бюджета

Заключение

Список использованных источников

Введение

Новым видом финансового планирования на предприятиях стало в настоящее время бюджетирование. В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и функциональных служб предприятий и организаций. Составление финансовых бюджетов предприятия или фирмы служит основой внутрихозяйственного оперативного планирования, соизмерения затрат и результатов.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления, принятия бюджетов, то есть финансовых планов, в которых оцениваются доходы и расходы и предусматриваются источники их финансирования, а также контроль за их последующим исполнением в соответствии с целями оперативного планирования.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, рациональным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля. Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения. Контроль - это действие, которое помогает выполнению запланированных решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

1. Понятие и состав операционного бюджета

Операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

Оперативный бюджет - это составная часть генерального бюджета. Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

Состав операционного бюджета.

Рассматривая оперативный (операционный) бюджет, он формируется из:

- бюджет продаж;

- бюджет коммерческих расходов;

- производственный бюджет;

- бюджет закупки/использования материалов;

- бюджет трудовых затрат;

- бюджет общепроизводственных расходов;

- бюджет общих и административных расходов;

- прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Теперь раскроем каждую составляющую операционного бюджета.

Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, следует отнести:

- объем продаж предшествующих периодов;

- производственные мощности;

- зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня личных доходов и т.д.;

- относительная прибыльность продукции;

- изучение рынка, рекламная компания;

- ценовая политика, качество продукции;

- конкуренция;

- сезонные колебания;

- долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

- функциональный метод - информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к ответственному за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток -- высокая степень субъективности оценок);

- статистические методы - трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

- групповое принятие решений. "Бухгалтерский (финансовый) управленческий учет".

Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

- аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

2. Порядок составления операционного бюджета

бюджетирование финансовый производственный рыночный

Первым шагом составления является прогноз продаж. Это утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью, и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше. И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является параллельное или можно сказать одновременное составление бюджета производства и бюджета запасов. Этот бюджет привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па начало периода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродать. Значит, планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т. д. Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов и бюджета административных расходов. При этом стоит помнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно.

На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Исходные данные для него берутся из бюджета запасов и прогноза продаж, иногда - из бюджета производства, которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока. Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов. Можно сказать, что именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой - он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там, где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это желательно делать. На этом же, пятом шаге планируется прямая заработная плата, зависящая от объемов производства.

На шестом этапе должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т.е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полупеременными, так и постоянными.

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг. А сейчас мы переходим к седьмому шагу- бюджету доходов и расходов по основной деятельности. Составление его просто, так как вся необходимая для составления бюджета доходов и расходов информация у нас уже есть. А при укрупнении бюджет доходов и расходов образует ту часть "Отчета о прибыли и убытках", которая отражает основную деятельность предприятия без финансовой, прочей инвестиционной деятельности. Если предприятие не имеет "прочей деятельности" в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках можно считать готовым.

Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы возвращаемся назад к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки т. е. реальных поступлений "живых денег". На восьмом шаге мы подходим к - прогнозированию баланса. Заполняем форму баланса на будущий период, предполагая, что может быть. По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости, ликвидности и сравнить их с нынешними. Что может позволить изменить (улучшить) положение предприятия (фирмы).

Заключение

Технология формирования операционного бюджета является важным условием для принятия управленческий решений. Ведь он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Что позволяет улучшить ситуацию предприятия на рынке.

Список использованных источников

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО "инстатинформ", 2000. - 359 с.

2. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144с.: ил.

3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

4. Экономика предприятия: Учебник. - 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 312 с.

5. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. - М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 96 с.

Размещено на Allbest.ru