Бюджетирование и контроль затрат

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетирование и контроль затрат



1. Виды планирования

Планирование наряду с контролем является одной из важных функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического и долгосрочного планирования (на срок 5 - 10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития организации. Она преследует достижение следующих стратегических целей: сохранение стабильного положения на рынке, расширение доли рынка, повышение рентабельности, поддержание и обеспечение ликвидности (платёжеспособности), завоевание лидерства на рынке, расширение экспортных возможностей. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты цели, что для этого нужно сделать и кто несёт ответственность за решение проблемы.

С помощью тактического и среднесрочного планирования (3 - 5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ по внедрению долгосрочных целей. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами, и определяются пропорции между различными показателями. бюджет бухгалтерский финансовый прибыль

Система оперативного и краткосрочного планирования задаёт динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации.

Принятый план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой.

2. Бюджет, его содержание. Функции бюджета

В управленческом учёте для планирования деятельности организации используется краткосрочное (или сметное) бюджетирование.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий планируемую величину доходов и (или) расходов, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы (например, бюджет использования материалов).

Бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы, месяцы и другие периоды (13 четырёхнедельных периодов).

Во многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих двух лет.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для структурных подразделений или отдельных функций производства.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, он состоит из таких этапов:

1. Планирование с участием руководителей деятельности организации и структурных подразделений.

2. Определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности.

3. Корректировка планов с учётом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

- главные и частные;

- гибкие и статистические.

Бюджет, который отхватывает общую деятельность организации, называется главным. Его суть - объединить планы структурных подразделений (частных бюджетов).

Статичные разрабатываются исходя из одного объёма продаж, а гибкие бюджеты - исходя из разных уровней объёма продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объёма продаж, а постоянные - общей суммой.



3. Главный бюджет

Главный бюджет производственного предприятия должен быть скоординирован по всем подразделениям или функциям, для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.

Порядок составления оперативного бюджета

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании.

Оперативный бюджет включает в себя прогнозный отчёт о прибылях и убытках, который формируется на основе таких бюджетов:

1. Бюджет продаж

Прогноз объёма продаж является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе маркетинговых исследований. Объём продаж ограничен производственными мощностями. Бюджет объёма продаж и его товарная структура определяют уровень и характер деятельности, оказывают воздействие на другие бюджеты.

Бюджет продаж определяется возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен неконтролируемым факторам:

- деятельность конкурентов;

- общее положение на национальном и мировом рынке;

- стабильность поставщиков и покупателей;

- результативность рекламы и средств содействия;

- сезонные и случайные колебания;

- политика ценообразования;

- рентабельность продукта.

Существует два основных способа определения показателей бюджета продаж:

1) статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства;

2) экспертная оценка путём опроса персонала.

Многие компании используют сложные методики, такие как регрессионный анализ, анализ «выпуск-затраты» и эконометрические модели, выборка прошлых периодов и др.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

2. Бюджет расходов на продажу

В этом бюджете детализируются предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др.

3. Бюджет производства

После определения объёма продаж становится возможным определить количество единиц продукции, чтобы обеспечить запланированный объём продаж и необходимый уровень запасов.

Бюджет составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Руководство должно определить, останется уровень запасов на прежнем уровне или он должен быть уменьшен или увеличен.

Объём производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода - запас готовой продукции на начала периода

4. Бюджет закупки-использования материалов

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах.

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода (определяется руководством).

Для расчёта расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

- запасы материала на начало периода;

- потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается по формуле

Количество материалов, необходимых для планового производства = материалы, необходимые для производства - запасы материалов на начало периода.

Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие должно выйти.

5. Бюджет трудовых затрат

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, её трудоёмкости, системы оплаты труда.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объёма производства, которое рассчитывается умножением количества единицы продукции на норму затрат труда в часах на единицу продукции.

6. Бюджет накладных расходов

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные от объёма выпущенной продукции.

7. Бюджет себестоимости проданной продукции



Себестоимость проданной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведённой на планируемый период продукции - запас готовой продукции на конец периода.

Себестоимость произведённой на планируемый период продукции = прямые затраты материалов в планируемом периоде + прямые затраты труда в планируемом периоде + накладные расходы в планируемом периоде.

8. Бюджет общих и административных расходов

Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Составление оперативного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков на основе бюджета себестоимости проданной продукции, бюджета продаж, бюджета расходов на продажу и др.

Некоторые из этих показателей для детализированного планирования могут быть разложены на составляющие.

Порядок составления финансового бюджета

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде.

Финансовый бюджет включает:

1. Бюджет капитальных расходов.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учёта.

Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы, определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.

2. Бюджет денежных средств составляется после того, когда составлены все вышеперечисленные бюджеты.

Бюджет денежных средств - план поступления денежных средств, платежей и выплат на будущий период.

Бюджет денежных средств суммирует все потоки денежных средств, показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации (выявляются периоды излишка или недостатка финансовых ресурсов).

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит и других источников (продажа активов, займы, получение процентов, дивидендов и т.п.).

Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов (бюджет трудовых расходов, бюджет закупки материалов, бюджет расходов на продажу, административных расходов и др.). При этом важно знать политику платежей и выплат компании (отсрочка платежа и др.). Помимо текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и других долгосрочных обязательств.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей, а не на времени совершения хозяйственных операций.

Чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам.

Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счёт погашения кредиторской задолженности. После этого все бюджеты объединяются в бюджет денежных средств.

Последним шагом в процессе подготовки главного бюджета является разработка финансового положения или проектного бухгалтерского баланса организации.

Прогнозируемый баланс на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учётом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используется формула:

Сальдо конечное равно сальдо начальное + начисление (из плана прибылей и убытков) + поступления (из бюджета денежных средств) - выплаты (из бюджета денежных средств).

После составления бухгалтерского баланса начинается его предварительный анализ. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, то руководство начинает всю плановую работу заново, при этом может быть изменена кредитная политика, условия оплаты и отсрочки платежей. После внесения корректировок в бюджеты вновь анализируется финансовое положение организации.

4. Бюджетирование и контроль деятельности организации

Оценка исполнения бюджета основывается на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных.

Для этого по завершении планового периода необходимо составить отчёт о деятельности организации или структурного подразделения, в котором находятся отклонения от запланированных показателей. После этого разрабатываются мероприятия по устранению негативных явлений в будущем.

Для этого может проводиться пофакторный анализ прибыли.

Этапы анализа:

1. Сравнение фактических показателей с данными генерального бюджета (статистический бюджет).

2. Использование данных гибкого бюджета (несколько вариантов продажи).

В основе гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные планируются в зависимости от уровня продаж, а постоянные от общей суммы.

Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма неизменна.

Отклонение фактической прибыли от запланированной может быть по двум обстоятельствам:

- недополучение доходов;

- завышение расходов.

Для выявления влияния на прибыль этих факторов проводится анализ показателей фактических и из гибкого бюджета.

Анализ отклонений от гибкого бюджета может детализироваться на отдельных структурных подразделениях.

3. Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчёт отклонений по цене ресурсов).

4. Расчёт влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного.

Отклонения позволяют оценить степень эффективности использования приобретённых ресурсов.

Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для структурных подразделений.

Основными частными бюджетами для подразделений могут являться бюджет продаж и бюджет расходов по направлениям деятельности.

Структура доходов подразделения показывает направления, которые выгодны компании.

Отклонения фактических показателей от бюджетных должны подразделяться на контролируемые и неконтролируемые для оценки способности руководителей управлять контролируемыми отклонениями и совершенствование контроля.

Для бюджетирования и контроля за деятельностью структурных подразделений используется анализ результатов деятельности на основе гибких бюджетов.

Составление гибкого бюджета для структурных подразделений позволяет дать более объективную оценку результатов его деятельности, выполнить анализ возникших отклонений и более эффективно управлять затратами.



Библиографический список

Бухгалтерский управленческий учёт : учеб. пособие / Л. С. Васильева, Д. И. Ряховский, М. В. Петровская. - М. : Эксмо, 2007.

Бухгалтерский управленческий учёт : практ. рук-во / Л. С. Васильева, Д. И. Ряховский, М. В. Петровская. - М. : Эксмо, 2007.

Бухгалтерский управленческий учёт : принятие управленческих решений : учеб. пособие / сост. О. Б. Вахрушева. - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2005.

Богатин Ю. В. Управленческий учёт: информационное обеспечение рациональных плановых решений фирмы / Ю. В. Богатин. - М. : Финансы и статистика, 2007.

Волкова О. Н. Управленческий учёт : учебник для вузов / Ю.Н. Волкова. - М. : Велби, Проспект, 2006.

Друри К. Учёт затрат методом «стандарт-кост» : пер. с англ. / К. Друри- М. : Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учёт: учебник для вузов / В. Б. Ивашкевич. - М. : Юристъ, 2008.

Карпова Т. Н. Управленческий учёт : учебник для вузов / Т .Н. Карпова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учёт / В. Э. Керимов. - М. : Дашков и Кє, 2006.

Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учёт : практикум. 5-е изд. / В. Э. Керимов - М. : Дашков и Ко, 2008.

Кондраков Н. Л., Бухгалтерский управленческий учёт : учеб. пособие / Н. Л. Кондраков, М. А. Иванова. - М. : Инфра-М, 2006.

Николаева О. Е. Управленческий учёт / О. Е. Николаева, Т. В. Шишкова. - М. : Хоригрен Ч. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект : пер. с англ / Ч Хоригрен, Д. Форстер - М. : Финансы и статистика, 1995.

Хруцкий В. Е. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постанове бюджетирования / В. Е. Хруцкий, Р. В. Хруцкий. - М. : Финансы и статистика, 2007.

31. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт : учебник / М. А. Вахрушина. - М. : Омега - Л, 2007.

Размещено на Allbest.ru