Управленческий учет организации

Размещено на http://allbest.ru

Введение

На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет - это система:

- планирования расходных и доходных показателей;

- привлечения финансовых средств;

- распределения поступивших средств в соответствии с планом;

- учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

- формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

- контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

Диагностика управленческого учета на предприятии необходима для того, чтобы определить, на каком уровне построения учетного процесса находится предприятие.

Определив этот уровень, руководитель может принимать решение по постановке управленческого учета.

Для эффективного ведения управленческого учета, необходимо:

1) привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт;

2) глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учёта и в процесс его постановки;

3) обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учёта;

4) разработка специфической для каждого предприятия методики, включающей параметры управленческого учёта (направления, центры дохода, центры затрат), учётную политику, форматы отчётности, процедуры получения информации;

5) наличие компьютерных программ, специально разработанных или адаптированных для этих целей.

Целью курсовой работы является исследование системы управленческого учета на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Исследовать систему управленческого учета на предприятии.

2) Предложить способы совершенствования системы управленческого учета.

Объектом исследования в данной работе является предприятие ЗАО «Эссен Продакшн АГ».

Предметом исследования - система управленческого учета.

В ходе написания курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Адамова Н.А., Амучиевой Г.А., Архиповой О.И., Гущиной И.Э., Баканова М.И., Балакиревой Н.М., Головизниной А.Т., Рогуленко Т.М., Шеремета А.Д. и др.



1. Направление и сущность управленческого учета

1.1 Цель управленческого учета на предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»

Управленческий учет на предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» обеспечивает получение внутренней информации, необходимой для управления деятельностью предприятия и принятия решений руководством на ближайшую и отдаленную перспективу.

Цель управленческого учета - увеличение прибыли предприятия. При этом он решает следующие основные задачи:

1) обеспечивает руководство предприятия информацией о том, каковы консолидированные результаты бизнеса, состоящего из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;

2) показывает результаты работы отдельных направлений (ими могут быть виды деятельности, группы товаров, или другие элементы, в зависимости от специфики бизнеса), независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;

3) показывает результаты работы также и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;

4) осуществляет контроль над издержками путем их учета по видам и центрам затрат;

5) накапливает статистику о доходах и расходах предприятия в определённом разрезе и выявляет общие тенденции;

6) осуществляет планирование и контролирует выполнение бюджета как отдельными центрами затрат, так и бизнесом в целом, включая совокупность юридических лиц;

7) ведет оперативный учет расчетов с отдельными контрагентами, взаиморасчетов между собственными юридическими лицами.

Отсюда следует важный вывод: для эффективного ведения управленческого учета, который был бы в состоянии решать все эти задачи, необходимо:

- привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учета, системы налогообложения, международных принципов финансового учета, информатики;

- глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учета и в процесс его постановки;

- обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учета;

- обеспечение специалистов всей необходимой информацией, в частности самой конфиденциальной, так как при неполной информации управленческий учет теряет смысл;

- разработка специфической для каждого предприятия методики, включающей параметры управленческого учета (направления, центры дохода, центры затрат), учетную политику, форматы отчетности, процедуры получения информации;

- наличие компьютерных программ, специально разработанных или адаптированных для этих целей.

Всю информацию, используемую в процессе управленческого учета на предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» можно разделить на количественную и качественную:

- количественной (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);

- качественной (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим денежного выражения).

Бухгалтерский учет, который обязаны вести все предприятия, имеет своей целью создание соответствующего образа предприятия в сознании государственных налоговых органов и только потом - в сознании руководства. С позиций бухгалтерского учета предприятия не просто равны, а одинаковы. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Таким образом, для полноценного управления предприятием требуется постановка управленческого учета, что является во многих случаях обязательным условием принятия адекватных управленческих решений [2, с.97].

Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения, указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета на предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Существующая на предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» проблема автоматизации включает разработку концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте -- наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы бухгалтерского учета.

На рис. 1. показаны проблемы предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» в области управленческого учета.

Рис. 1 - Проблемы предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» в области управленческого учета

На предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» информация, пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее возникновения (когда произошло событие, по дате документа).

В управленческом учете предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена). Это позволяет решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета).

Таким образом, информация, используемая руководством ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» для целей управления, должна быть более детальной, чем обычная бухгалтерская отчетность. Для того чтобы обеспечить получение точных и детальных первичных данных, необходимо построить систему управленческого учета. Цель управленческого учета - обеспечить менеджеров предприятия информацией для принятия обоснованных управленческих решений, в то время как цель бухгалтерского учета - предоставление данных, необходимых для составления финансовой отчетности предприятия, которая необходима как для внутреннего, так и для внешнего пользователя.

1.2 Постановка и задачи системы управленческого учета предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» на стадии спада

Поскольку под управленческим учетом понимается система сбора, обработки и предоставления учетной информации для нужд управления, то, естественно, целью управленческого учета ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» является создание и поддержание информационной системы в организации. Это вместе с тем является важнейшей предпосылкой функционирования управленческого учета. Другой предпосылкой является разработка необходимой системы показателей для управленческого учета и внутренних форм отчетности. Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации. Решение всех этих задач обеспечивает наиболее оптимальную систему принятия и реализации соответствующих управленческих решений.

Диагностика управленческого учета на предприятии ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» необходима для того, чтобы определить, на каком уровне построения учетного процесса находится предприятие. Определив этот уровень, руководитель предприятия принимает решение по постановке управленческого учета. При этом перед ним возникает необходимо решить следующие вопросы:

1. Насколько действующая система управленческого учета и бюджетирования предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» соответствует целям руководства компании?

2. Насколько уровень автоматизации учетных процессов позволяет быстро и качественно получать необходимую информацию?

3. Насколько система управленческого учета позволяет получать информацию в любом разрезе аналитики?

Диагностика системы управленческого учета и уровня автоматизации учетных процессов позволяет выявлять все открытые вопросы и вырабатывать пути их решения.

Среди основных задач, решаемых управленческим учетом с целью диагностики состояния предприятия, можно выделить следующие:

- обеспечение руководства предприятия информацией о том, каковы консолидированные результаты бизнеса, состоящего из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;

- отражение результатов работы отдельных направлений (ими могут быть виды деятельности, группы товаров, или другие элементы, в зависимости от специфики бизнеса), независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;

- отражение результатов работы также и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;

- осуществление контроля над издержками путем их учета по видам и центрам затрат;

- накапливание статистики о доходах и расходах предприятия в определенном разрезе и выявляет общие тенденции;

- осуществление планирования и контроль выполнения бюджета как отдельными центрами затрат, так и бизнесом в целом, включая совокупность юридических лиц [7, с.154].

Управленческий учет предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» на стадии спада можно охарактеризовать с точки зрения возникновения проблем, связанных с его постановкой и сформулировать следующим образом:

1. Сложность в определении квалификации и подборе специалистов, в чьи обязанности входит постановка и ведение управленческого учета.

2. Отсутствие понимания руководством и сотрудниками предприятия данного участка работы (отсюда проистекает недостаточное взаимодействие между специалистами и руководством, между специалистами и другими сотрудниками предприятия).

3. Отставание на других участках работы: слабый уровень бухгалтерского и товарного учета, отсутствие четкой структуры предприятия, включающей в себя реальную органиграмму, реально действующие должностные инструкции.

4. Отсутствие идеологии на предприятии, которая обеспечивала бы работу коллектива как единого целого, отношения взаимопомощи, взаимного уважения и осознание ответственности за предоставляемую информацию.

5. Сложность в техническом обеспечении функционирования системы управленческого учета: отсутствие необходимой компьютерной техники, программного обеспечения и т. п.

Ответственность за решение всех этих проблем ложится на руководство предприятия, которое должно проявлять заинтересованность в создании полноценной системы управленческого учета и проявлять инициативу в решении сопутствующих организационных, психологических и технических проблем.

В настоящее время в ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» руководство реализует отдельные блоки системы управленческого учета и бюджетирования, а также производится частичная автоматизация учетных процессов.

Среди направлений анализа можно выделить следующие:

1. Анализ организационной структуры, центров финансовой ответственности и соответствия бюджетных форм структуре предприятия и этапам бизнес-процесса.

2. Анализ документооборота и производственных взаимосвязей, выявление «петлей» и сбоев документооборота.

3. Анализ необходимых для принятия управленческих решений отчетов, их периодичности оперативности составления.

4. Анализ учетной политики с целью удовлетворения потребностей руководства в отчетах.

5. Анализ возможности плана счетов предприятия по генерации необходимых управленческих отчетов.

6. Анализ наличия нормативной базы и степени формализации бюджетных процессов.

7. Анализ степени соответствия системы управленческого учета международным стандартам финансовой отчетности.

8. Разработка подробного плана-графика по решению всех открытых вопросов, связанных с системой управленческого учета.

При постановке системы управленческого учета в ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ», решаются следующие важнейшие задачи:

- формирование полной себестоимости предприятия и на ее основе определение прибыли - обеспечивает ведение рационального учета и контроль за уровнем затрат;

- формирование сокращенной себестоимости, на основе которой исчисляется маржинальный доход, - в большей степени создает условия для подготовки управленческих решений благодаря возможностям показателя маржинального дохода.

Система управленческого учета важна именно как необходимый инструмент подготовки эффективных управленческих решений. Она позволяет прогнозировать вероятные последствия принимаемых управленческих решений на основе детального анализа статистических показателей деятельности предприятия за достаточно продолжительный период.

Стратегия в момент спада становится жизненно важным и необходимым управленческим механизмом. Универсальность предлагаемых стратегий финансового оздоровления подтверждается тем, что в настоящее время они широко применяются коммерческими организациями в России и в других странах.

Среди основных характеристик стадии спада на предприятии можно выделить следующие:

1. Предотвращение падения спроса, восстановление объема продаж.

2. Сокращение объемов продаж.

3. Незначительная конкуренция.

4. Стремительно сокращающаяся прибыль, ее отсутствие, убытки.

5. Среди потребителей - преимущественно консерваторы (отстающие).

6. В товарном ассортименте - отдельные виды товаров.

7. Сокращение сбытовых торговых точек.

8. Устанавливаются отдельные цены.

9. Продвижение товара осуществляется преимущественно с распродажи.

10. Низкие затраты на маркетинг.

Продажи большинства товаров и торговых марок постепенно падают. Падение может быть медленным или быстрым. Продажи могут упасть до нуля, или сильно снизиться, оставаясь на этом уровне в течение многих лет. Это - этап упадка.

Продажи падают по многим причинам, включая технический прогресс, изменения вкусов потребителей и рост конкуренции. При падении продаж и прибыли некоторые фирмы уходят с рынка. Оставшиеся товары могут сузить товарный рынок. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта или сократить бюджет стимулирования сбыта, уменьшив за счет этого цены.

Для начала проведения диагностики необходимо выявить динамику структуры по долям объемов продаж на рынке (см. рис.2) .



Рис. 2 - Динамика структуры продаж конкурентного рынка товарной продукции в 2011 году (%)

Из рис. 2. видно, что ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» имеет долю на рынке по объему продаж, равную 33,6%. Не смотря на то, что его положение по уровню продаж на рынке лидирующее, по объему производства продукции для сохранения лидирующего положения требуется иметь запасы товара на складах в два раза больше, что и показано на рис. 3. В то же время такая тенденция может привести к затовариванию рынка.

Так сегмент рынка по г. Набережные Челны на 2/3 перекрыт выпускаемой и реализуемой продукцией ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ», то есть этот сегмент составляет 70%.

Рис. 3 - Диаграмма объема выпуска товарной продукции (%)

Поддержка слабого товара может оказаться для фирмы чересчур дорогостоящей, и не только в отношении прибыли. Существует множество скрытых расходов. Слабый товар может отнимать слишком много времени у руководства. Он нередко требует частой корректировки цен и переучета складских запасов. Он требует рекламы и внимания торгового персонала, которые лучше было бы использовать для увеличения прибыльности «здоровых» товаров. Ухудшившаяся репутация товара может вызвать сомнения покупателей в фирме в целом и в остальных ее товарах. Наибольшие расходы могут оказаться впереди. Поддержка слабых товаров вызывает задержку с поиском их замены, создает однобокий ассортимент товаров, вредит текущим прибылям и ослабляет устойчивость фирмы.

На самом деле в период спада предприятие не в состоянии покрыть оборотные и основные фонды собственными средствами, для поддержки лидирующего положения на товарном рынке. Поэтому для дальнейшей успешной деятельности и выхода предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» из кризиса требуется привлечение дополнительных инвестиций, а иначе заемных средств.

Рынок и процессы внутри предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» постоянно находятся в движении. Изменяется спрос на продукцию, темпы производства, уровень издержек, производительность оборудования. И каждая из этих ситуаций требует своего набора управленческих решений. На данный момент под влиянием этих изменений компания ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» столкнулась с затовариванием сырьем и товарами. По этим причинам фирме необходимо больше внимания обращать на свои стареющие товары. Первой задачей фирмы является выявление товаров, перешедших на этап упадка, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каждого товара, находящегося в стадии упадка, должно решить, поддерживать ли его, «собрать последний урожай», или поставить на нем крест.

Руководство может решить поддерживать свою торговую марку, не изменяя ее, в надежде, что конкуренты оставят эту отрасль. Руководство может решить репозиционировать торговую марку, надеясь вновь переместить ее на стадию роста жизненного цикла товара.

Руководство может решить сократить всевозможные издержки (производство и оборудование, поддержка, исследования и разработка, реклама, торговый персонал) и надеяться, что продажи поднимутся сами собой.

В случае успеха это на короткий период времени увеличит прибыль. Руководство может также решить прекратить выпуск товара. Оно может продать его другой фирме или просто избавиться от него, распродав имущество по цене возможной реализации. Если фирма собирается найти покупателя, ей не следует выжимать из товара последние соки.

Цель управленческого учета на стадии спада предприятия - вернуть ему утраченные позиции на рынке, восстановить сбыт и производство товара.

Задачи управленческого учета на данном этапе:

1. Составление бюджета финансовых ресурсов.

2. Планирование учета ресурсов и всех направлений деятельности предприятия.

3. Оптимизация использования ресурсов.

Итак, главная проблема, с которой столкнулось предприятие ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» - отток клиентов, который привел к спаду спроса на продукцию. Это явление требует от руководителя компании решения одной из главных задач - активного управления продажами.

На этапе спада резко уменьшается эффективность маркетинговой деятельности, расход средств не целесообразен и не дает отдачи. Возможные причины спада:

- новые достижения в технологии (моральное старение);

- изменение вкусов потребителей;

- обострение конкуренции.

Пути выхода:

- снижение цен;

- придание товару рыночной новизны;

- поиск новых сфер использования товара и новых рынков;

- снятие старых товаров с производства (возможен резкий выход с рынка);

- сокращение маркетинговой программы;

- переход к выпуску и продвижению нового перспективного товара.

Таким образом, основная задача управленческого учета на предприятии - подготовка необходимой информации для принятия оптимальных управленческих решений по совершенствованию процесса производства и тем самым оптимизации процесса управления. Под диагностикой управленческого учета понимается учение о методах и принципах распознавания дисфункций предприятия с целью повышения эффективности его функционирования, повышения его жизнеспособности в условиях свободной конкуренции.



2. Система управленческого учета

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»

Многолетнее тесное сотрудничество ЧП Барышева Л.А. и ЧП Махеев. В.Е. в 2001 году привело к объединению двух предпринимателей в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», что в переводе с немецкого означает «производство продуктов питания». Учредители Барышев Л.А. 50% доля в уставном капитале и Махеев В.Е, 50 % доля в уставном капитале.

В настоящее время товарная номенклатура ЗАО «Эссен Продакшн АГ» состоит из 5 ассортиментных групп:

1. Майонезная продукция.

2. Кетчупы, соусы, томатная паста.

3. Маргарин.

4. Вермишель быстрого приготовления.

5. Полимерная тара.

Поставка продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» осуществляется в города Набережные Челны, Казань, Орск, Омск, Оренбург, Кемерово, Киров, Пенза, Курган, Тюмень и т.д. Предприятие делает ставку на приобретение дополнительного автотранспорта, чтобы добиться более быстрой доставки продукции до потребителей и не создать при этом дефицит продукции ЗАО «Эссен Продакшн АГ» в дальних регионах.

Помимо немецкого названия на предприятии имеется и немецкое оборудование, закупленное в 2001 году прямо с выставки в Москве. На сегодня это самая передовая техника в данной области. Это оборудование работает только на импортном сырье (которое доставляется из Германии и Голландии).

Одним из важных аспектов в развитии теории и практики управленческого учета является концепция разграничения контроля за уровнем затрат и уровнем доходов по местам их возникновения и центрам ответственности.

Итак, на данном предприятии можно выделить следующие центры ответственности:

- центры затрат,

- центр доходов или центр ответственности по сбыту продукции,

- центр ответственности за снабжение,

- центр ответственности за производство,

- центр управления.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Также выделение центров ответственности произведено по принципу осуществления производственных функций.

Центры затрат - это все обособленные структурные подразделения ЗАО «Эссен Продакшн АГ», так как в каждом из них организуется нормирование, планирование и учет издержек производства в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

В центрах затрат контролируются только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат. Центром доходов или центром ответственности по сбыту продукции является отдел продаж. Руководитель именно этого подразделения, то есть коммерческий директор, в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. Центр ответственности за снабжение - это отдел снабжения. Именно здесь планируются, учитываются и контролируются закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство. Что касается центра ответственности за производство, то, можно сказать, таковым является Заместитель Генерального Директора по производству. Также центрами ответственности за производство являются заведующая производством, начальник отдела качества и отдел технологии производства. Ведь именно перечисленные отделы и руководители планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость. Заместитель Генерального Директора по вопросам стратегии и развитию, Финансовый отдел и Бухгалтерия, а также Главный инженер планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности.

Следовательно, перечисленные структурные подразделения являются центром управления. Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. Она может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная - в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров. Организационная структура ЗАО «Эссен Продакшн АГ» представлена на рис. 3.

Рис. 3 - Организационная структура ЗАО «Эссен Продакшн АГ»



Таким образом, в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» децентрализованная структура. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

2.2 Система учета затрат и порядок распределения косвенных затрат. Метод учета затрат

Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет принять оптимальное решение по управлению предприятием.

Подготовка информации для принятия управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению с традиционным управлением.

В ЗАО «Эссен Продакшн» используется методика системы учета полных затрат (Absorption-costing), которая представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. Указанная система основывается на классификации затрат по способу отнесения на себестоимость (прямые и косвенные).

Прямые расходы относятся на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом. Общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения. Выбор коэффициентов распределения зависит от отраслевых особенностей, размеров предприятия, его организационной структуры, ассортимента выпускаемой продукции и других факторов. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции. В российской практике применение данной системы учета затрат очень распространено. Данная система позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а также себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, рассчитать рентабельность отдельных видов продукции и применяется в ценообразовании, когда цена на продукцию устанавливается по принципу «полные затраты плюс норма прибыли (процент рентабельности)», так называемый затратный метод формирования цены.

Основные преимущества данной системы:

- возможность рассчитать себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции;

- применение в целях финансового учета и составления внешней отчетности;

- возможность рассчитать полную себестоимость готовой продукции, запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства;

- широкая сфера применения;

- возможность применения для расчета цены за единицу продукции.

Усложнение организационной структуры предприятий, создание крупных предприятий с развитой региональной структурой значительно меняет структуру затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат, что является причиной неоднозначного отнесения затрат к одной группе, усложняет механизм распределения косвенных затрат по объектам затрат и выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения.

К основным недостаткам можно отнести следующие:

- субъективность выбора коэффициента распределения; при сложной организационной структуре и большом ассортименте продукции существует вероятность выбора некорректной базы распределения, что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен;

- неоднозначность отнесения затрат к одной группе;

- невозможность применения для сравнительного анализа себестоимости однородных товаров, производимых разными предприятиями.

1 этап. Отнесение и распределение накладных расходов по центрам затрат. 1. Освещение и отопление.

Составим структуру распределения общих затрат по центрам затрат (табл. 1):

Таблица 1 - Распределение накладных расходов по центрам затрат (руб.)

Показатели	Центры затрат по изделиям	Центр затрат по услугам, т.е. цех полимерной продукции	Всего
	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции
1 этап. Распределение общих затрат по центрам затрат 1.З\пл администрации 2.Косвенные затраты труда 3.Освещение и отопление 4.Страхование 5.Затраты, связанные с имуществом	20 000 35 000 1850 3500 12 950	18 000 25 000 1950 3900 13 650	15 000 19 000 1200 2600 8400	53 000 79 000 5000 10 000 35 000
Итого косвенных затрат:	73 300	62 500	46 200	182 000

1 этап. Распределение затрат обслуживающих хозяйств на центры затрат основного производства.

Для начала определимся с базой отнесения затрат, которая отражает базу распределения затрат обслуживающего производства.

Итак, методом прямого перераспределения затраты цеха полимерной продукции распределим пропорционально количеству изготовленных упаковок (табл. 2).

Таблица 2 - Распределение затрат цеха полимерной продукции по изготовления упаковок (руб.)

Центры затрат	БОЗ	Доля, в %.	Сумма, в руб.
1.Цех производства майонеза. 2.Цех производства томатной продукции.	1800 2000 3800	47 53 100	21 714 24 486 46 200

Сводная таблица 2 этапа прямым методом перераспределения затрат (табл.2.2.3).

Таблица 3 - Перераспределение затрат (руб.)

Показатели	Центры затрат по изделиям	Центр затрат по услугам, т.е. цех полимерной продукции	Всего
	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции
Итого по 1 этапу:	73 300	62 500	46 200	182 000
Цех полимерной продукции	21 714	24 486	-	46 200
Итого накладных расходов:	95 014	86 986	-	182 000

3 этап. Расчет ставки распределения накладных расходов.

В качестве базы распределения является стоимость прямых материалов, израсходованных на каждый вид продукции (табл. 4).

Рассчитаем ставку распределения накладных расходов:

Ставка распределения накладных расходов = сумма накладных расходов / показатель объема продукции (БОЗ).

Ставка распределения накладных расходов = сумма накладных расходов / стоимость прямых материалов.



Таблица 4 - Стоимость прямых материалов (руб.)

БОЗ	Цех производства майонеза	Цех производства томатной продукции	Всего
Стоимость прямых материалов, израсходованных на каждый вид продукции, в рублях	90 000	75 000	165 000

а) цех производства майонеза:

ставка распределения накладных расходов = (95 014 / 90 000) * 100% = 106 %.

б) цех производства томатной продукции:

ставка распределения накладных расходов = (86 986 / 75 000) * 100% = 116 %.

Таким образом, ставка распределения, то есть прямые материальные затраты выбрана удачно, так как данное предприятие занимается производством материалоемкой продукции, то есть продукции, в структуре себестоимости которой преобладают материальные затраты.

В будущем ЗАО «Эссен Продакшн» планирует открытие еще одного вспомогательного цеха - цех производства гофротары, то есть косвенные расходы будут распределяться соответственно с двух обслуживающих цехов.

2.3 Оценка текущей деятельности предприятия ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ»

Вообще деятельность предприятия - это совокупность работ (действий) для достижения определенной поставленной цели.

Цель - это желаемое состояние, то, к чему организация стремится.

Основной задачей хозяйственной деятельности предприятия является выпуск конкурентоспособной продукции, и получение максимального объема прибыли.

Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ», так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями.

Анализ текущей деятельности проведем по данным рис. 4. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту может быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров.

Рис. 4 - Динамика реализации ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» в 2008-2011 гг.

Значение показателя (см. рис. 4.) сократилось примерно на 5% в 2011 году в сравнении с 2010 годом, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики и предприятие оказалось на стадии спада. В этой связи предприятие ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» должно предпринять меры по улучшению данного показателя. Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия реализации услуг по обслуживанию и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная выгода.

В отношении доли на рынке ЗАО «ЭССЕН ПРОДАКШН АГ» использует различные варианты «военной стратегии». Ведущими стратегиями являются стратегия концентрированного наступления, концентрированной обороны. Имея в конкурентах множество конкурентов, предприятие стремиться удовлетворить нужды своих постоянных клиентов, привлекая их. Предприятие стремится сохранить отношения, находя выгоду для клиента, формируя спрос.

В балансе ЗАО «Эссен Продакшн АГ» по итогам I квартала 2011 года отражены следующие показатели:

Таблица 5 - Баланс ЗАО «Эссен Продакшн АГ» на 01.04.2011 г. (тыс. руб.)

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года
I.Внеоборотные активы	125 60	154 14	III.Капитал и резервы	19 480	21 210
Нематериальные активы	120	120	Уставный капитал	10 000	10 000
Основные средства	10 115	124 50	Добавочный капитал	220	270
Незавершенное строительство	1800	2319	Резервный капитал	500	500
Долгосрочные финансовые вложения	525	525	Нераспределенная прибыль	8760	10 440
II.Оборотные активы	37 050	36 650	IV.Долгосрочные обязательства	1200	1500
Запасы	16 200	16 780	Займы и кредиты	1200	1500
НДС	740	810	V.Краткосрочные обязательства	22 630	29 354
Дебиторская задолженность (со сроком погашения до 12 мес.)	10 340	16 430	Займы и кредиты	4410	4813
Дебиторская задолженность (со сроком погашения более чем через 12 мес.)	870	1100	Кредиторская задолженность	18220	24541
Краткосрочные финансовые вложения	420	380	в том числе по налогам и сборам	5560	7015
			перед персоналом организации	3170	3840
Денежные средства	2180	1150	перед поставщиками и подрядчиками	5890	615
Баланс	43310	52064	Баланс	43310	52064

Исходя из этих данных, рассчитаем коэффициенты ликвидности и сравним их с нормой каждого из показателей.

Его оптимальное значение колеблется в пределах от 0,15 и выше.

1 150 000 руб. +380 000 руб.): 29 354 000 руб.= 0,05 < 0,15.

Значение этого показателя должно быть выше 0,5.

(1 150 000 руб. + 380 000 + 16 430 000 руб.) : 29 354 000 руб. = 0,61 > 0,5

Считается, что этот показатель должен быть больше единицы. Если же коэффициент оказался меньше единицы, то это означает, что фирма на справляется с текущими обязательствами.

36 650 000руб. : 29 354 000 руб. = 1,25 > 1.

Таким образом, только первый коэффициент оказался ниже нормы, а другие два ее превысили.

Теперь рассчитаем показатели рентабельности продаж и соотношение собственного и заемного капитала. Выручка предприятия (строка 010 Отчета о прибылях и убытках) за 2004 год составила 74 463 000 руб., а прибыль (строка 050) - 7 250 000 руб. Отсюда рентабельность равна:

(7 250 000 руб. : 75 463 000 руб.) * 100% = 9,61%.

Сумма заемного капитала фирмы равна 30 854 000 руб. (1 500 000 + 29 354 000), а собственного - 21 210 000 руб. соотношение этих двух показателей составит 0,69 (21 210 000 руб. : 30 854 000 руб.), что почти укладывается в норму (0,7).

Анализ всех перечисленных показателей говорит о том, что фирма переживает определенные финансовые трудности в период спада, но положение далеко не критическое. Однако в ближайшее время организации лучше обойтись без привлечения заемных средств, хотя предприятие и может рассчитывать на получение кредита.

Таким образом, некоторые опасения вызывает достаточно существенный рост кредиторской задолженности в прошлом году, а также увеличение дебиторской. Это может привести к тому, что фирма не справится с погашением текущей задолженности из-за невысокого показателя высоколиквидных активов (суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений).



3. Совершенствование системы управленческого учета

Для более успешного ведения управленческого учета в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» и вообще для эффективности его деятельности в целом предлагаю предприятию формировать сметы (бюджеты) на каждый центр ответственности.

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

1. Краткость - информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.

2. Точность - пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок.

3. Оперативность - информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима.

4. Сопоставимость - информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям.

5. Целесообразность - информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена.

6. Рентабельность - подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования.

7. Нетенденциозность - информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой.

8. Адресность - информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием? Решение этой проблемы может быть следующим.

Организационный аспект составления бюджетов. Одним из важнейших принципов формирования и представления руководству бюджетов является принцип своевременности. При составлении бюджетов необходима четкая регламентация ответственности и сроков их предоставления. Взаимоотношения между сотрудниками целесообразно выстраивать в иерархическом порядке, в соответствии с организационной структурой компании:

- администраторы бюджета - финансисты, работающие в главном офисе и отвечающие за бюджетный процесс в целом;

- консолидаторы - финансовые и функциональные специалисты, отвечающие за бюджетирование на уровне функциональных подразделений и/или региональных структур;

- планировщики - рядовые сотрудники, отвечающие за отдельные участки учета и планирования.

Составление бюджета в иерархической организационной среде может производиться при помощи двух основных подходов - сверху вниз (исходя из целевых параметров, намеченных руководством) и снизу вверх (при формировании подразделениями своих планов). Во многих организациях применяется комбинированный подход: сначала определяются общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (сверху вниз), а уже затем составляется реальный бюджет (снизу вверх).

Другой важной задачей является доведение составляющих бюджеты сотрудников информации о целях разработки бюджетов. Иначе возможна ситуация, когда информацию о целях бюджетирования имеет только высшее руководство. В этом случае качество составляемых бюджетов значительно падает, поскольку сотрудники, занимающиеся бюджетированием, не понимают, каков будет конечный результат их работы.

Технический аспект составления бюджетов. Успешность и своевременность составления бюджетов зависит от того, в какой программной среде они будут разрабатываться. Обычно составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц, в которые заносятся данные по каждому подразделению. Если имеются разные версии бюджета, а также необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен несколькими таблицами вместо одной. Возникает проблема числового контроля данных, полученных от других работников. Данную проблему можно устранить с помощью программного обеспечения, имеющего следующие характеристики:

- комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. Руководитель должен иметь возможность в любой момент заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой;

- возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных;

- возможность постоянного отслеживания динамики поступления данных;

- встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствуют ли их данные требованиям руководства.

Методологический аспект составления бюджетов. Форма составления бюджетов произвольна и определяется потребностями людей, их составляющих. Однако бюджет должен иметь четкую и логичную структуру. Содержащаяся в нем информация должна быть ясна и понятна: излишние данные перегрузят бюджет ненужными сведениями и затруднят его восприятие.

Один бюджет может содержать данные о доходах и расходах либо об одном из них. Единицы, в которых составляется бюджет, могут быть как денежными, так и натуральными (условно-натуральными). При подготовке бюджета необходимо ясно сформулировать его название и период, для которого он составляется. Процесс построения системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж: сначала определяется цель, а потом способы ее достижения. В рыночной экономике в условиях конкуренции рынок навязывает производителю количество необходимых к производству товаров и услуг, поэтому планирование продаж, а как следствие, и производства, будет отталкиваться от уровня спроса. Способы прогнозирования объемов продаж определяются спецификой производства. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

На базе запланированного объема продаж определяется объем и номенклатура производства.

Планирование объемов производства включает определение товарного выпуска и валового выпуска.

На основе плановой величины валового выпуска рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Подобный расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия.

Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении (базы начисления). Затем путем умножения ставки начисления на плановую величину показателя базы начисления рассчитывается потребность во вспомогательных материалах на общепроизводственные цели через сметное планирование (утверждение сметы общехозяйственных расходов подразделений, в том числе по статье расходования вспомогательных материалов). Потребность во вспомогательных материалах для хранения, отгрузки и сбыта продукции может рассчитываться на основе калькуляции. В качестве базы начисления используются показатели физического объема отгрузки (реализации).

Следующим этапом является определение себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность и составление прямых материальных затрат и бюджета прямых затрат.

Расчет плановой себестоимости осуществляется на основе принятых в организации методов списания материалов в производство: по средневзвешенной себестоимости; ЛИФО; ФИФО; по себестоимости единицы материалов.

На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах (в физическом выражении) калькулируется бюджет прямых материальных затрат. Бюджеты прямых затрат и общепроизводственных расходов формируют бюджет производственных затрат.

Затем составляется бюджет постоянных (общехозяйственных и общекоммерческих) расходов. Основой составления бюджета постоянных расходов является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) организации, контролирующих соответствующие расходы.

На основе запланированных величин расходов определяется себестоимость продажи продукции, что в совокупности с рассчитанной себестоимостью финансовые результаты и составить проект отчета о прибылях и убытках.

Следующим этапом является составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода на основе использования информации всех предыдущих бюджетов.

Таким образом, прогнозный баланс отражает состояние имущества организации и источников его образования на конец планируемого бюджета с учетом планируемых изменений.

На основе прогнозного (динамического) баланса составляется прогнозный отчет об изменении финансового состояния.

Заключение

Главной целью управленческого учета является обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

- планирование;

- определение затрат и контроль;

- принятие решений.

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование.

Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности и др.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета.

Управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития предприятия. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Разработка систем управленческого учета, а также использование и интерпретация информации, произведенной этими системами, являются решающими для успеха производственных и сервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде. Основой системы управленческого учета являются следующие источники:

1. Технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности, являющегося составной частью этого бизнеса.

2. Учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета.

3. Нормативная база конкретного вида деятельности.

На основании этих источников формируется управленческий учет, представляющий собой систему организации, сбора, обобщения и анализа данных с учетом конкретной управленческой задачи.

В курсовой работе было рассмотрено, каким образом ведется управленческий учет в ЗАО «Эссен Продакшн АГ», а именно: в тесной взаимосвязи с бухгалтерским финансовым учетом. В ходе исследования выявлялись достоинства и недостатки системы управленческого учета на данном предприятии, а также были сделаны некоторые выводы о его работе.

Как уже было сказано, в ЗАО «Эссен Продакшн АГ» не составляется смета для каждого центра ответственности. Именно с этой проблемой связана третья глава курсовой работы. В ней присутствуют следующие рекомендации: техническое оснащение бюджетирования относительно доступности каждому пользователя, логичная структура бюджета, в которой должна содержится ясная и понятная информация.

бухгалтерский управленческий учет



Литература

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ (в ред. от 30.06.2003).

2. Адамов Н.А., Рогуленко Т.М., Амучиева Г.А. Основы управленческого учета.- СПб.: Питер, 2005.- 436 с.

3. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. - 320 с.