Бухгалтерский управленческий учет производственных затрат. Учет по центрам ответственности

ПРИМЕР: Производится и реализуется 20000 ед. продукции. Цена реализации - 10 ден.ед. Норма расхода основных материалов - 5 ден.ед. на единицу продукции. Затраты на реконструкцию - 30000 ден.ед. Проектные трудовые затраты на старом оборудовании - 2 ден.ед на единицу продукции, фактически - 1,95 ден.ед.

Предполагается, что в результате модернизации произойдет сокращение трудовых затрат, что составит 1,8 ден.ед.

Вопрос: производить или нет модернизацию.

Таблица 1. Релевантные затраты.

Разница 10000 в пользу того, чтобы модернизировать.

Принятие решений, когда существует ограничивающий фактор.

Ограничивающие факторы:

Объем реализованной продукции - существует предел спроса на продукцию;

Рабочая сила (квалификация) - имеет место недостача квалифицированных рабочих и специалистов;

Материальные ресурсы - отсутствие достаточного количества;

Производственная мощность - производительность оборудования недостаточна для изготовления необходимого объема продукции;

Финансовые ресурсы - отсутствие достаточного количества денежных средств.

ПРИМЕР

Предприятие производит кепки и панамы. Затраты выглядят следующим образом

В месяц трудовые затраты ограничены - 8000 часов.

Задание: разработать такую программу (какое количество каждого наименования необходимо производить), чтобы прибыль была максимальной.

Решение:

Необходимо определить достаточно ли ресурсов, чтобы удовлетворить весь спрос.

Всего часов = 2ч. * 3000 + 1ч. * 5000 = 11000 часов

(у предприятия имеется только 8000 часов)

При наличии ограничивающего фактора необходимо найти маржинальную прибыль на единицу ограничивающего фактора.

На этом этапе необходимо найти критерий принятия решения и рассчитать маржинальную прибыль на единицу продукции.

Очевидно, что производить панамы более выгодно, так как они дают больше прибыли.

3. Разработка производственной программы.

Рассчитываем сколько часов потребуется для производства панам -

5000 * 1 = 5000 часов

В распоряжении у предприятия остается 3000 часов (8000-5000).

Рассчитываем сколько кепок предприятие может произвести при оставшихся 3000 часах.

3000/2=1500 шт.

Производственная программа:

Панамы - 5000 шт.

Кепки - 1500 шт.

4. Составление плана прибыли или убытка.

На этом этапе необходимо общую прибыль предприятия, если оно будет производить 5000 панам и 1500 кепок.

6*1500+4*5000-20000 (постоянные затраты)= 9000$

ПРИМЕР

Компания покупает станок стоимостью 50000$ за счет краткосрочного кредита, который необходимо выплатить в конце финансового года.

Данные:

Цена изделия, произведенного на этом станке 42 $/шт.

Стоимость сырья и материалов 24 $

Труд 6 $

Амортизация10 000 $ (за год)

Общие расходы 40 000 $ (за год)

Вопрос: каким должен быть объем реализованной продукции для покрытия банковского кредита, если:

- все продажи производятся в кредит и дебиторы оплачивают их в течении двух месяцев;

- запасы готовой продукции хранятся до реализации на складе в течении одного месяца и оцениваются по переменным затратам;

- поставщики сырья и материалов предоставляют месячный кредит.

Рассчитываем маржинальную прибыль:

42 - 24 - 6 = 12 $/шт.

Определяем точку безубыточности:

(50 000 + 40 000) / 12 = 7 500 шт.

Определяем сколько денег предприятие недополучит от покупателей (условие 1):

(2 / 12) * 42 = 7 $

Определяем денежные средства, замороженные в запасах, уплаченные за запасы (условие 2):

(1 / 12) * 30 = 2,5 $

Определяем отложенные затраты по уплате за сырье и материалы (условие 3).

(1 / 12) * 24 = 2 $

Определяем с учетом условий маржинальную прибыль:

12 - 7 - 2,5 + 2 = 4,5 $/шт.

Определяем точку безубыточности с учетом условий:

(40 000 + 50 000) / 4,5 = 20 000 шт.

Рассчитываем увеличение (уменьшение) величины оборотного капитала:

(7 + 2,5 - 2) * 20 000 = 150 000 $

Составляем отчет о прибылях и убытках ($):

Маржинальная прибыль

(20 000 * 12)=240 000

Постоянные затраты 50 000

Валовая прибыль

(240 000 - 50 000)=190 000

Амортизация 10 000

Балансовая прибыль

(190 000 + 10 000)=200 000

Кредит за основное средство 50 000

ИТОГО

(200 000 - 50 000)=150 000

Лекция 15. Учет по центрам ответственности

Планирование бюджета (прогнозный план баланса)

Составление бюджетов

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Анализ бюджетов (бюджет себестоимости)

1. Планирование бюджетов.

Финансовый план включает в себя - прогнозный баланс, кассовый план, платежный календарь и другие.

Классификация затрат в учете по центрам ответственности.

1. По признаку управляемости - затраты делятся на регулируемые и нерегулируемые (управляемые и неуправляемые).

Регулируемые (управляемые) - те затраты, на величину которых может существенно воздействовать менеджер центра ответственности.

Нерегулируемые (неуправляемые) - затраты, на величину которых не может существенно повлиять менеджер центра ответственности.

Как соотносятся прямые и косвенные затраты с регулируемыми ?

Прямые затраты могут быть нерегулируемыми (например - амортизация)

Косвенные затраты могут быть подконтрольными (управляемыми) (например - премии, расходы на тепло, эл/энергию).

Некоторые переменные затраты неподконтрольны менеджеру центра ответственности (например - в сборочном производстве - двигатели являются переменными материальными затратами, но они не являются подконтрольными менеджеру сборочного цеха).

Постоянные затраты являются подконтрольными (зарплата контролерам, расходы на периодику и др.).

Как можно преобразовать неподконтрольные затраты в подконтрольные?

Изменение базы определения себестоимости.

Например - В одном здании идет несколько производств. Эл/энергия определяется одним счетчиком, затраты распределяются по определенной базе и затраты являются неподконтрольными менеджерам центров ответственности. Сделать их подконтрольными можно поставив на каждое производство по счетчику.

Путем изменения уровня ответственности за принятые решения.

Например - начальнику цеха неподконтрольна сумма амортизации. Следует вывести величину амортизации из-под уровня ответственности начальника производства и передается начальнику цеха (способ децентрализации ответственности ).

2. С точки зрения влияния менеджера (его решения) на ту или иную величину затрат.

Достоверные. Статьи расходов, возникновение и количество которых можно с достоверностью оценить (переменные, прямые материальные затраты).

Изменяемые. Статьи расходов, количество которых может изменяться по усмотрению менеджера центра ответственности (программируемые затраты - затраты на НИОКР, реклама, социальные нужды, благотворительность и другие расходы, где нет точных норм).

Неизбежные. Статьи расходов, являющиеся неизбежным последствием ранее исключенных обязательств (обязательные затраты - затраты прошлых периодов, амортизация).

Существует стандартная иерархия типов центров ответственности.

Планирование рентабельности осуществляется с помощью коэффициентов - ROI, ROA, формула Дюпона.

Составляется фактический баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др.

Анализ осуществляется по каждому центру ответственности ( отклонения по выручке за счет изменения цены, структуры, отклонения по прибыли и др.).

Анализ отклонений (контроль бюджетов).

ПРИМЕР.

По промышленному предприятию имеются следующие данные (в руб.).

F - благоприятные условия

U - неблагоприятные условия

Производится приведение к гибкому бюджету

Нормативы для гибкого бюджета (руб.):

Область релевантности - 9000 - 12000 шт.

Цена (по бюджету) - 70

Переменные расходы:

- материалы - 20

- зарплата - 16

- ОПР - 3

Итого переменных расходов - 39

Переменные административные и коммерческие расходы - 7

Всего переменных расходов - 46

Маржинальная прибыль - 24

Постоянные расходы:

- производственные - 96000

- административно-коммерческие - 80000

Итого постоянных расходов - 176000

Анализ с помощью гибкого бюджета.

Отклонение выручки раскладывается на 2 отклонения:

Отклонение по объему продаж

Отклонение по цене

Общее отклонение по выручке - 120 000 руб.

Отклонение по количеству равно -

(Фактические продажи - Бюджетные продажи) * бюджетная цена

(10 000 - 12 000) * 70 = 140 000 руб. (U)

Отклонение по цене равно -

(Фактическая цена - Бюджетная цена) * Фактическое количество продаж

(72 - 70) * 10 000 = 20 000 руб. (F)

Общее отклонение = Отклонение по количеству + Отклонение по цене

120 000 (U) = 140 000 (U) + 20 000 (F)

Отклонение по прибыли раскладывается на:

Отклонение маржинальной прибыли

Отклонение операционной прибыли (отклонение по объему и по цене).

Анализ фактического выполнения гибкого бюджета.

Отклонения по материалам:

Нормы расхода:

Материалы:

4 кг / шт. * 5 руб. (цена 1 шт.) = 20 руб. * 10 000 шт. =200 000 руб.

По факту -

50 000 кг * 5,4 руб. (цена 1 шт.) = 270 000 руб.

Общее отклонение по материалам (70 000 руб.) состоит из отклонений за счет факторов норм эффективности и отклонения по цене.

Отклонение норм = (Количество по факту - Количество по нормам) * цена по норме

(50 000 - 40 000) * 5 = 50 000 руб. (U)

Отклонение по цене = (Цена по факту - Цена по норме) * Количество по факту

(5,4 - 5) * 50 000 = 20 000 руб. (U)

70 000 (U) = 50 000 (U) + 20 000 (U)

Причины отклонений по количеству (ответственный - менеджер по производству)

Плохая наладка оборудования

Нерациональный график работы

Низкое качество технологии производства

Большой процент брака

Отклонения по зарплате.

По нормам.

Прямые затраты труда (трудоемкость): 2 часа / шт. * 8 руб. (ставка) * 10000 шт. = 160000 руб.

По факту:

Отработано по табелю 22000 часов * 7,8 =171600 руб.

На 1 шт. = 22000 / 10000 =2,2 руб.

Отклонение по тарифам = (Тариф по факту - Тариф по норме) * Отработано по факту

(2,2 - 2) * 22 000 = 4 400 руб. (F)

Отклонение по трудоемкости = (Отработано по факту - Отработано по норме) * Тариф по норме

(20 000 - 22 000) * 8 = 16 000 руб. (U)

Общее отклонение по зарплате = 4 400 (F) + 16 000 (U) = 11 600 руб. (U).

3. Отклонение по ОПР.

База распределения - человеко-часы.

Коэффициент распределения ОПР = ОПР (гибкий бюджет)/Трудоемкость по норме

К = 30 000/ 20 000 = 1,5 $/час.

Общее отклонение ОПР = Отклонение по ставке распределения + Отклонение по часам

Фактическая ставка распределения ОПР = 32 000 / 22 000 = 1,45 руб./час.

Отклонение по ставке распределения = (1,45 - 1,50) * 22 000 = 1 000 руб. (F)

Отклонение по часам = (22 000 - 20 000) * 1,5 = 3 000 руб. (U)

Общее отклонение ОПР = 1 000 (F) + 3 000 (U) = 2 000 руб. (U)

4. Анализ постоянных накладных расходов.

Постоянные ОПР = 96 000 руб.

Область релевантности 9 000 - 13 000 ед.

Расчет коэффициентов распределения накладных расходов:

96 000 / 9 000 = 10,67 руб./ед.

96 000 / 10 000 = 9,6 руб./ед.

96 000 / 13 000 = 7,38 руб./ед.

96 000 / 12 000 = 8 руб./ед. (бюджетная ставка)

Поглощенные расходы = Бюджетная ставка * Фактический объем = 8 * 10 000 = 80 000 руб.

Общие расходы = ОПР постоянные + ЕПР * Объем по норме,

где

ЕПР - ставка распределения переменной составляющей накладных расходов на единицу продукции.

ЕПР = 36 000 / 12 000 = 3

Поглощенные расходы = Ск * Объем фактический, где

Ск - Комбинированная бюджетная ставка по норме.

Ск = Общие расходы / Бюджетный объем

Ск = 126 000 / 12 000 = 10,5 руб./ед.

Общие расходы = 96 000 + 3 * 12 000 = 132 000 руб.

Составим прогноз о прибылях и убытках:

ПРИМЕР 1:

Компания «Джонсон энд Джонсон»

ПРИМЕР 3. Далее менеджер производства определяет потребность в материалах, труде и ОПР

Далее потребность закупки материалов, и рассчитать как примерно будем рассчитываться с кредиторами

Составим смету материалов. Пусть цена = 2 д.е. за 1 натуральную единицу.

ПРИМЕР 4. Смета прямых затрат на оплату труда

В зависимости от производственного плана применяют три стратегии планирования численности. При переменном объеме производства - 2 стратегии:

1 - переменный объем производства, переменная численность

2 - переменный объем производства, постоянная численность

Дефицит рабочей силы поддерживается за счет административных отпусков и сверхурочных работ (для рабочих высокой квалификации)

График ожидаемых выплат заработной платы

ПРИМЕР 5. Смета ОПР напрямую с планом производства не связана, есть постоянные составляющие и переменные.

Переменные зависят от базы распределения (база распределения - прямой труд)

ПРИМЕР 6. Смета по запасам на конец периода

ПРИМЕР 7. Смета коммерческих и административных расходов

Коммерческие и административные расходы списываются на реализацию.

График ожидаемых расходов

Предположим, что все запланированные расходы уплачиваются в текущем квартале, отсюда следует, что ее можно и не составлять.

Смета инвестиций

включим одной строкой в кассовый план.

Кассовый план состоит из 4-х разделов:

Приходная часть

· Остаток денежных средств на начало периода

· Денежные поступления от заказчиков (покупателей) и др. доходы (по видам деятельности.

Производственная

Инвестиционная

Финансовая

Расходная часть:

охватывает все целевые наличные платежи:

· Материальные затраты

· З/п

· ОПР,

· налоги

· и т.д.

Кассовые “разрывы” (излишки или дефицит денежных средств по каждому периоду)

Финансовые изъятия и погашения

учет кредитов и их погашение.

Предположения при составлении кассового плана:

Компания оставляет минимальный остаток денежных средств в конце каждого квартала - 5 тыс. ден. средств;

Все займы и платежи кратны 500 д.е.;

Ставка (кредитная) - 10% годовых;

%-ты рассчитываются и уплачиваются после уплаты основной суммы;

Займы учитываются в начале квартала, а платежи в конце.

ПРИМЕР 8. Кассовый план

ПРИМЕР 9. Отчет о прибылях и убытках

Составляется исходя из определения себестоимости по методу отнесения затрат.

Составляется за текущий финансовый год (прогноз):

ПРИМЕР 10. Баланс прогнозный, сметный состояние финансов на какой-то момент времени.

Отправной точкой для планирования баланса является баланс на начало года, плюс текущая информация за текущий год.

31 декабря 19А года - предыдущий год

31 декабря 19Б года - текущий год

Западная (усеченная) форма

(а) - Из примера 8, в кассовом плане.

(б) - =9500 (Из 199А г.) + 256000 (Пример 9) - 242460 (Пример 8 - поступления в кассу)

(в) - из примера 6 (запасы готовой продукции на конец периода)

(г) - из примера 6

(д) - без изменений

(е) - (из 199А г.) - 100000 + 24300 (из примера 8)

(ж) - (из 199А г.) - 60000 + 13000 (Пример 5)

(з) - (из 199А г.) - 2200 + 19346 (Пример 3) - 19082 (Пример 8)

(и) - из примера 9

(л) - (из 199А г.) 37054 + Чистая прибыль (Пример 9)

4 функции управления

1. планирование (что нужно сделать? - составление финансового плана, план производственной деятельности, составление кассового плана (по каждому центру ответственности определяются методы управления))

2. организация (организовывание как процесс) (кто будет это делать?)

3. выполнение

4. контроль выполнения поставленных планов (процедуры сравнения - анализ всех планов, начиная с прибыли)

Анализ прибыли (многофакторный)

выявляют за счет чего произошла разница от плановой прибыли: за счет фактора объема и за счет фактора цен

Гибкий бюджет равен фактическому объему производства, умноженному на плановые нормативы. Этот гибкий бюджет сравнивается с фактической себестоимостью по статьям калькуляции.

Общие отклонения подразделяются на

- отклонения за счет фактора норм

- отклонения за счет фактора цены

ОПР подразделяются на

- переменные

- постоянные

Затраты закрепляются за тем менеджером, который может на них повлиять, например, счетчик отопления должен контролировать менеджер всего здания.

Смета ОПР подразделяется на:

- контрольные

- неподконтрольные

На постоянную составляющую затрат менеджер просит разрешения на лимит.

На переменные составляющие он может влиять, изменяя объем производства.

Смета ОХР

Постоянные затраты распадаются на сегменты (по центрам затрат).

Размещено на Allbest.ru