Управленческий контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управленческий контроль: цель, формы, методы и средства реализации

1.1 Понятие управленческого контроля

Контроль представляет собой сложную социально ориентированную систему, которая, в свою очередь, является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы? системы управления организацией.

Контроль в системе менеджмента ? это процесс, обеспечивающий достижение организацией намеченных целей, включающий в себя функции учета, оценки, анализа. Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. контроль социальный экономический

Основная цель функции контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, и обеспечить эффективное осуществление всех основных функций менеджмента.

Задачи контроля:

? сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности организации и ее результатах (функция учета);

? оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов: плановых заданий, нормативов (функция оценки);

? анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция анализа);

? прогнозирование последствий сложившейся ситуации и основание необходимости принятия корректирующих воздействий.

Функция контроля включает в себя сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми общей системы контроля в организации.

К основным видам контроля относятся: предварительный, текущий, заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль? вид контроля, осуществляемый до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение? это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях? по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников.

Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые кандидатом на вакантную должность. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период его найма на работу. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим требованиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов основан на анализе бюджета (текущего финансового плана), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом нерационально использовать финансовые средства. Предварительный контроль бюджета способствует финансовой стабильности организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же вовремя не устранить отклонения, они могут привести к серьезным проблемам для всей организации. Текущий контроль не проводиться одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после окончания работы, направленной на достижение желаемых целей.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппаратуру управления необходима обратная связь. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Руководитель-менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочной перспективе.

Заключительный контроль? это контроль, при котором используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь намеченных целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени, фактически полученные результаты с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующего на вопросах управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.Сравнивая фактически полученные и запланированные результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистично были намечены эти планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации сотрудников. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «…для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований. Контроль должен быть всеобъемлющим, экономичным, операционным, результативным, простым, а также непрерывной во времени.

В процессе контроля выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер: выработка стандартов и критериев, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми и принятие корректирующих мер.

Контроль завершает управленческий цикл в организации. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения. Контроль не позволяет растрачивать ресурсы, сохраняет организацию от разрушения, дает возможность руководству своевременно выявить проблемы и скорректировать деятельность организации таким образом, чтобы предотвратить перерастание проблем в кризис или закрепить достигнутый успех. Важно, чтобы в организации была разработана система контроля (сроки контроля для различных структурных подразделений, отраженные графиках; контроль деятельности специалистов - в отчетах и т.д.).

Управленческий контроль? это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития предприятия. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Важными функциями управленческого контроля являются разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности предприятия в целом, так и отдельного подразделения, поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающие финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В рамках деятельности организаций широко используется две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого и хозяйственного контроля) и административный (исполнение законодательной, правовой, нормативной базы).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, одинаковым для головных и дочерних компаний, в том числе зарубежных. Однако сроки предоставления отчетности могут быть различными. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние ( платежеспособность, ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль деятельности производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля выполнения плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении организациями тесно связано с использованием компьютерных технологий, оргтехники, современных средств связи, которые позволяют оперативно и точно передавать информацию по назначению, производить ее обработку и анализ, выявить отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим оперативные решения. Это дает возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение компьютерных технологий, оргтехники, современных средств связи способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля деятельности компании. Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств связи способствует усилению централизации и оперативности контроля деятельности компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет в целях контроля осуществлять регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб в отдаленные подразделения фирмы (дочерние предприятия), иностранные дочерние компании. Все это способствует усилению централизованного контроля деятельности каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности. Таким образом, многочисленные территориально разобщенные дочерние компании действуют как единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля оперативной деятельности низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль соответствия хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным в отличие от общего, стратегического контроля.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль? децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Основная из современных форм управленческого контроля? внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (совету директоров, исполнительному органу, наблюдательному совету).

Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение.

К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством.

Таким образом, контроль будет эффективен при следующих характеристиках:

? Стратегическая направленность контроля (для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их).

? Своевременность контроля (своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению; значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов).

? Гибкость контроля (контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям; незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля).

? Ориентация на результаты (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией).

? Экономичность контроля (если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль; для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким).

? Контроль на международном уровне (когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности, поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом осуществлять труднее; менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса).

Накопленный отечественный и зарубежный опыт убедительно свидетельствует, что профессионально выстроенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Внедрение эффективного контроля? это гарантия повышения конкурентоспособности белорусских предприятий.

1.2 Методы управленческого контроля

Методы управления ? это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же ? они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности ? на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом ? это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально - психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии ? это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый ? иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти и подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй ? культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий рынок ? сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия ? понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

Итак, методы управления ? это способы обеспечения непрерывного и целенаправленного воздействия на управляемый объект, которым может быть технологическая обстановка, коллектив или отдельная личность.

Методы выполняют важную роль в управлении, так как с их помощью осуществляются способы управленческих воздействий на персонал. Использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличить информацию об управлении и о закономерностях происходящих в нем процессов и явлений, благоприятствуя развитию теории управления.

Методы управления различаются способом, характером воздействия руководителей на подчиненных, для выполнения координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Управление персоналом выполняется, используя различные способы воздействия на сотрудников. В литературе можно увидеть разнообразные классификации методов.

Так, А.К. Семенов предлагает классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы: экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-психологические методы.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики.

Главным экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение эффективной и качественной работы каждого.

К современным видам стимулирования относят: предоставление работнику медицинского страхования, предоставление льгот в обучении, повышении квалификации, беспроцентные ссуды, участие работника в распределении прибыли организации, льготные условия покупки акций компании и т.п.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения увеличивается роль экономических методов управления. Они выступают важнейшим условием создания целостной и эффективной системы управления экономикой организации.

При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими, можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Административные методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением, работа с кадрами управленческого аппарата, привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины. Административные методы направлены на такие способы поведения, как осмысленная необходимость трудовой дисциплины, ответственность, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности, и нередко претворяются мерами принуждения в целях дисциплинирования персонала.

Эти методы имеют прямой характер воздействия, так как любой регламентирующий и административный акт должен обязательно исполняться.

Различают три группы проявления административных методов управления: обязательное исполнение (запрет, указание, и т.д.), компромиссные (консультация, и т.д.); рекомендательные (разъяснение, предложение и т.д.).

Социально-психологические методы управления направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований актов.

По объему и способам воздействие эти методы можно выделить в два основных блока: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно влияют на личность конкретного человека.

Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления.

Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Социально-психологические методы управления используют неформальные факторы, интересы личности, группы и коллектива.

Объектами управления социально-психологическими процессами являются:личностные характеристики работников,способы организации труда и рабочих мест, система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров, информационное обеспечение и его использование, система стимулирования работников, морально - психологический климат в коллективе, социально-бытовые условия работников.

Совершенствование управления и эффективность деятельности находятся в неразрывной связи от способности руководителя использовать различные методы социально-психологического анализа, профилактики и разрешения разнообразных конфликтов, возникающих в возглавляемых коллективах.

Для гарантии исполнения социально - психологических методов требуются знания и умение руководства. В своей деятельности для наилучшего использования социально-психологических методов, руководителю следует формировать трудовой коллектив с учетом психологической совместимости, удовлетворения социальных и духовных потребностей трудового коллектива и отдельных работников, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Таким образом, данная классификация методов управления, рассматриваемых как дополняющие друг друга, является общепринятой и самой распространенной. Однако Р.А. Фатхутдинов считает, что в современных условиях подобная группировка методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления, по мнению Р.А. Фатхутдинова, следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения.

Методы принуждения ? субстанция управления. Низкое качество субстанции ? законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения.

Исходя из анализа данных методов, отметим, что рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения примерно следующее: 40%: 40%: 20%.

К.Г. Коваль подразделяет методы управления персоналом на две группы: прямые, основанные на директивных указаниях и косвенные, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий. Следовательно, к прямым методам относят организационно-административные, а косвенные включают экономические, обусловленные экономическими стимулами и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Д. Макгрегор выделил два метода управления персоналом: "теорию X" и "теорию Y". В рамках "теории Х" доминирующей задачей управления персоналом является организация контроля. В этой связи управление может быть "жестким" либо "мягким" ("hard" and "soft"), характеризуя известный принцип "кнута" либо "пряника". Как жесткую, так и мягкую формы управления Д. Макгрегор считал неэффективными, поскольку контроль не мотивирует персонал повышать производительность труда. В "теории Y" задача управления персоналом сводится не столько к контролю, сколько к развитию самостоятельности и самоконтроля работников, поэтому делегирование им части ответственности за конечный результат деятельности приводит к повышению производительности труда. В более поздних работах зарубежных и отечественных авторов "теория Х" стала часто обозначаться как "жесткий", а "теория Y" - как "мягкий" методы управления персоналом. Несмотря на теоретическую проработанность и распространенность в зарубежной практике "теории Y", в России данный метод управления персоналом практически не используется.

Другой подход к выделению методов управления персоналом предложил М. Хуселид, разделяя их на оперативный и стратегический. Оперативный метод касается использования имеющегося потенциала и включает традиционные функции кадровых служб: разработку системы поощрений и оплаты труда, тактику отбора и обучения персонала, обеспечение безопасности работы на предприятии, систему социальной помощи и т.д.

Стратегический метод объединяет функции по формированию (созданию, пополнению, изменению и воспроизводству)"кадрового потенциала", т.е. направлен на удовлетворение перспективных нужд и приведение качественных и количественных характеристик персонала в соответствие со стратегическим планом развития предприятия.

Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин с точки зрения приемов работы менеджера по кадрам, известные методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, объединяет в три подгруппы: методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации структуры.

К первой группе методов относятся методы проектирования организационной структуры. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым составом, необходимо разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде структуру фирмы, определить потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Вторая группа включает как индивидуальные, так и групповые возможности, которые могут быть использованы в деятельности организации: эффективные системы оценки и стимулирования труда, программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала; методы планирования карьеры.

В ситуации реформирования, изменения повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу, которые могут позволить ему включиться на равных с другими менеджерами в проектирование стратегии развития фирмы.

Таким образом, любое предприятие, основанное на труде большого числа людей, нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. Создание теории управления произошло в XX веке, тогда как практика управления насчитывает тысячи лет.

С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

В управленческой практике методы выступают как взаимодополняющие требования в работе с персоналом, которые тесно переплетаются между собой и направлены на достижение целей организации.



2. Анализ методов управленческого контроля ОАО «Фандок»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

+Организационная структура

Одним из основных требований функционирования любого предприятия в условиях рыночной экономики является безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности. Главная задача ОАО «ФанДОК» ? хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия

ОАО «ФанДОК» - предприятие, которое ведет полную переработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпуска пиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделий деревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.

Основным сырьем, используемым в производственном процессе, является древесина хвойных и лиственных пород в виде круглого леса и пиломатериалов. Производство ориентировано на использование местных сырьевых ресурсов.

ОАО «ФанДОК» расположено в административном центре Бобруйского района - город Бобруйск и находится на правом берегу реки Березина в непосредственной близости от перекрестка автомобильных дорог Минск - Гомель и Ивацевичи- Кричев на расстоянии 150 км от Минска.

Фанерный завод, мебельная фабрика и цеха расположены на территории головного предприятия ОАО «ФанДОК» в городе Бобруйск.

Анализу в ОАО «ФанДОК» подвергаются все важнейшие показатели его деятельности. Например, такие как прибыль, рентабельность, объем производства продукции, выручка от реализации и многие другие.

В течение 2013-2014 года ОАО «ФанДОК» работало стабильно, обеспечивалось выполнение основных прогнозных показателей социально-экономического развития.

Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО «ФанДОК», которые представлены в расчетной таблице А.1 (Приложение А). Исходя из основных показателей ОАО «ФанДОК» можно сделать следующие выводы.

Из данных таблицы А.1 видно, что изменения многих технико-экономических показателей в ОАО «ФанДОК» имеют достаточно устойчивые тенденции. Достаточно устойчивый характер деятельности ОАО «ФанДОК» проявился, прежде всего, в динамике объема производства, росте производительности.

Объем производства продукции в 2013 году составил +47 944 млн. руб., что выше чем в 2012 году на +3 273 млн. руб.. Прежде всего это связано с улучшением использования ресурсов предприятия, а именно с повышением производительности труда одного работника (в 2011 году производительность труда одного работника составляла 22 млн. руб., а в 2012 году составила 30 млн. руб.), повышением квалификации кадров (почти 50 % сотрудников ОАО «ФанДОК» отправлены на курсы по повышению квалификации), повышением производительности оборудования в ОАО «ФанДОК».

Себестоимость производства продукции выросла по сравнению с 2012 годом на + 7999 млн. руб. и составила 52 464 млн. руб. Это связано с улучшением качества произведенной продукции, а именно влияющим фактором на себестоимость являются цены на сырье, материалы, комплектующие. Однако ОАО «ФанДОК» должна предпринимать какие-либо действия по снижению себестоимости. Так, например, повысить технический уровень производства (механизация и автоматизация производства, использование более прогрессивных техники и технологии, внедрение безотходных технологий), совершенствовать организацию производства, труда и управления.

Данные таблицы А.1 (Приложение А) также позволяют проследить следующие тенденции в развитии ОАО «ФанДОК». Так, по итогам 2013 г. предприятием получена выручка от реализации продукции в объеме 52200 млн. руб., что стало выше показателя предыдущего года на 7515 млн. руб., или на 16,82%. Улучшение результата производственно-сбытовой деятельности ОАО «ФанДОК» в рассматриваемом периоде было обусловлено ростом спроса на продукцию предприятия со стороны основных потребителей. Ускоренными темпами развивалось производство мебели из массива мягколиственных пород на экспорт. В структуре экспорта мебель занимает более 35%, фанера - 57%. Основными рынками сбыта продукции собственного производства для предприятия являются: внутренний рынок Республики Беларусь - 48,7 %, а также рынок стран СНГ и дальнего зарубежья - 51,3 %.

Общая прибыль ОАО «ФанДОК» в 2012 году составляла 211 млн. руб., а в 2013 году составила 252 млн. руб., что означает увеличение на 19,43%. Известно, что общая прибыль включает в себя три составляющие: прибыль (убыток) от реализации продукции, прибыль (убыток) от операционных и внереализационных доходов и расходов. Анализируя отчет о прибылях и убытках видно, что как 2012 году, так и в 2013 ОАО «ФанДОК» несет убытки от реализации продукции (в 2012 году убыток составил -4650 млн. руб., а в 2013 -5403 млн. руб. ) и от операционных доходов и расходов (2012? -810 млн. руб.,2013? -761 млн. руб.). Убыток от реализации продукции вызван увеличением себестоимости реализованной продукции в ОАО «ФанДОК» на 7953 млн. руб. по сравнению с 2012 годом. Операционные доходы и расходы также ухудшают состояние общей прибыли? это связано с тем, что за анализируемый период операционные расходы превышали доходы. В 2012 году доходы составили 24291млн. руб., а расходы? 25101 млн. руб., в 2013 году аналогичная ситуация: доходы?18978 млн. руб., а расходы? 29630 млн. руб.. Прибыль от внереализационных доходов и расходов положительно повлияла на общую прибыль.

Чтобы выполнить запланированный уровень продаж ОАО «ФанДОК» на протяжении последних лет, поэтапно, шаг за шагом проводит кропотливую, целенаправленную работу на вхождение на мебельные рынки дальнего зарубежья. Был проделан целый ряд организационно-технических мероприятий, отработаны технологические циклы. Все предпринятые шаги позволили увеличить серийное производство мебели, имея на нее конкретного покупателя.

Чистая прибыль? часть прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Чистая прибыль в ОАО «ФанДОК» включает в себя общую прибыль в сумме 252 млн. руб. за вычетом налога на прибыль составившего 19 млн. руб., прочих налогов и сборов составивших 186 млн. руб., а также прочих расходов и платежей из прибыли составивших 47 млн. руб. По итогу 2013 году чистая прибыль в ОАО «ФанДОК» равна нулю. Это свидетельствует о том, что вся чистая прибыль была полностью использована на представленные выше налоги и другие платежи из прибыли.

Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работником. Для анализа данного показателя был проведен факторный анализ (Приложение В). В ходе данного анализа было выявлено увеличение среднегодовой выработки одного работника на +7,3 тыс. руб. Положительно на данное изменение повлияла среднегодовая выработка одного рабочего, она увеличилась на +7,52 млн.руб. Отрицательно повлиял показатель структуры численности рабочих в общей численности работников, он снизился на 0,22 млн.руб.. Это изменение произошло за счет снижения численности рабочих в общей численности работников (в 2012 году среднесписочная численность рабочих составляла 2074 человек, однако в 2013 году данный показатель значительно снизился и составил лишь 1584 человек).

Не смотря на значительное сокращение рабочих в ОАО «ФанДОК», среднегодовая производительность труда увеличилась на +36,36% и в 2013 году составила 30. Это говорит о том, что данное количество рабочих позволяет выполнять доведенные объемные показатели на 2011 год без привлечения дополнительной численности.

Однако ОАО «ФанДОК» предусматривает некоторый рост численности, начиная с 2013 г., что связано с запланированным вводом новых производств (завод ДСП - 150 чел., мини-ТЭЦ - 20 чел.), а также с ростом объемов фанерного производства и производства пиломатериалов.

В обществе высокий профессиональный уровень рабочих. Средний разряд - 4,3. На производствах утверждены и действуют 9824 нормы выработки, из которых 9104 технически обоснованных, что составляет 92,6 %.По типовым нормам выработки и времени работают: леспромхоз? 100 %, нижний склад? 98,5 %, лесопильный цех ? 97,3 %.

Среднемесячная заработная плата работающих в 2012 году составила 618 059 руб., а в 2013 году она увеличилась на +589 086 руб. и составила 1 207 405 тыс. руб. Данное увеличение связано с эффективным распределением денежных средств и рабочей силы.

Рентабельность производства продукции увеличилась по сравнению с 2012 годом на 0,01 и составила в 2013? -9,59%. Это изменение непосредственно связано с отрицательной прибылью от реализации продукции (в 2012 году? 4650млн. руб., а в 201 году? -5403 млн. руб.). ОАО «ФанДОК» необходимо всерьез задуматься над улучшением качества продукции и соответственно увеличением цен на нее.

ОАО «ФанДОК» необходимо увеличивать количество выгодных контрактов по поставке продукции. Как свидетельствуют приведенные данные, в 2011 году на территории Республики Беларусь было реализовано 32 % мебели от общего объема реализации, покупателям СНГ - 19,5 %; покупателям из стран дальнего зарубежья - 48,4 %. В 2013 году экспорт мебельной продукции планируется увеличить не менее чем на 28,5% по сравнению с 2012 годом, а отгрузку мебельной продукции на внутренний рынок планируется увеличить на 23%. Эта стратегия избрана на основе анализа мебельного рынка.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Анализ труда и трудовых ресурсов состоит из следующих этапов: анализ структуры трудовых ресурсов,анализ качества трудовых ресурсов, анализ движения трудовых ресурсов.

При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо отметить существующие деление работников предприятия на: промышленно-производственный персонал, к которому относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, или обслуживающие его; непромышленный персонал, к которому относят всех остальных работников, не занятых в производственном процессе.

При анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие, например, такие как научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ приводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных рабочих.

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблиц 8 и 9.

Таблица 8. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	2012	2013	План	Изменение, %
				к 2012 г	к плану
Всего	2074	1584	2200	76,37	138,89
в том числе:
рабочие	1650	1216	1761	73,70	144,82
служащие	424	368	439	86,79	119,29
из них:
руководители	45	43	45	102,38	104,65
специалисты	379	325	394	85,75	121,23

Таблица 8. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	2012	2013	План	Изменение, %	Источник информации
				к 2012 г	к плану
Всего	2074	1584	2200	76,37	138,89	Форма 12-т
в том числе:
рабочие	1650	1216	1761	73,70	144,82
служащие	424	368	439	86,79	119,29
из них:
руководители	45	43	45	102,38	104,65
специалисты	379	325	394	85,75	121,23

Таблица 9. Изменение структуры трудовых ресурсов предприятия

Категории персонала	Структура персонала
	2012	2013	План
	Кол-во	уд. вес	Кол-во	уд. вес	Кол-во	уд. вес
Персонал, всего	2074	100	1584	100	2200	100
В том числе:
рабочие	1650	79,55	1216	76,76	1761	80,04
Руководители	45	2,16	43	2,71	45	2,04
специалисты	379	18,27	325	20,51	394	17,9

Из данных таблиц 8 и 9 видно, что численность персонала в 2013 году уменьшилась по сравнению с 2012 годом на 490 человека. В относительном выражении численность персонала составила 138,89% по сравнению с планом и 76,37% против показателей прошлых лет. Также наблюдается снижение численности рабочих в отчетном году против 2012 года на 434 человека.

Фактическое сокращение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала ОАО «Фандок». Так, в 2013 году удельный вес рабочих снизился по сравнению с планом на 3,28% и составил 76,76%, а по сравнению с 2012 годом - на 0,49%. Данные таблицы 9 свидетельствуют также и о наметившейся тенденции к сокращению численности руководящего персонала.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Анализ таблицы показывает, что фактическая структура рабочих отличается от плановой. Фактическая численность рабочих низших разрядов выше плановой, а высших - ниже плановой. Хотя динамика показывает, что происходит рот рабочих с более высокой квалификацией. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления фактического среднего разряда работ с плановым, для чего устанавливается:

Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется путем сравнения фактической численности рабочих по специальности с плановой.