Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГОУ ВПО Иркутская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

по дисциплине управленческий учет на тему:

« Бюджетирование и планирование в управленческом учете»

Выполнила: Лисовская Н.В.

студентка 4 курса, 1 группы

специальности 080109.65

Проверила: Шарапиева И.Г.

Иркутск 2009



Содержание

Введение

1. Обзор литературных источников по проблемным вопросам бюджетирования и планирования в управленческом учете

2. Бюджетирование, планирование и значение в управленческом учете

2.1 Значение и необходимость бюджетирования и планирования в управленческом учете

2.2 Понятие бюджетирования

2.3 Виды бюджетов и принципы их разработки

2.4 Бюджетирование и контроль

2.5 Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

Выводы и предложения

Список используемой литературы



Введение

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием, и на этой основе повышение прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы часто используется термин «бюджетирование», поэтому цель курсовой работы заключается в изучении видов бюджетных систем в управленческом учете.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть значение и необходимость бюджетирования и планирования в управленческом учете;

2. рассмотреть понятие бюджетирования и виды бюджетов;

3. изучить основные принципы разработки бюджетов организации;

4. рассмотреть бюджетирование и контроль;

5. планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

Разработка бюджета также как и программирование является процессом планирования. Существенная разница между двумя этими видами планирования заключается в том, что программы заглядывают в будущее на несколько лет вперед, а бюджет, рассчитывается на один, следующий год.

Рассматриваемая тема является актуальной, так как бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.



1. Обзор литературных источников по проблемным вопросам бюджетирования и планирования в управленческом учете

бюджетирование планирование управленческий учет

Основные этапы зарождения управленческого учета приурочены к всплескам деловой активности предпринимательской деятельности, вызванной историческими событиями и открытиями.

Так как Россия долгое время оставалась аграрной страной, где велся простой учет в виде записей прихода и расхода (униграфизм), то возникновение управленческого учета приходится только на конец XIX в., когда в условиях быстрого повсеместного роста промышленности и возникновения различных теорий учета, позволяющих по-новому подходить к истолкованию информационных показателей, начинает развиваться промышленный учет.

Путь к построению эффективной системы управленческого учета лежит не в развитии и совершенствовании методов бухгалтерского учета, а в выяснении основных информационных потребностей управления и поиске оптимальных путей их удовлетворения.[11]

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, важным компонентом которых является управленческий учет.

Управленческий учет (management accounting) - это определенным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту корпорации система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации в разрезе определенных сегментов деятельности, а также передачи этой информации топ-менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения. Существуют общие для всех рыночных субъектов вопросы методологии организации управленческого учета, одним из которых является постановка бюджетирования. [1]

Существуют различные определения бюджета. Иногда бюджет определяют как финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета, а бюджетирование - как метод проектирования будущих финансовых отчетов, при котором каждая статья получает своего "хозяина". В некоторых случаях содержание бюджета сужается до планирования затрат. [3]



2. Бюджетирование, планирование и значение в управленческом учете

2.1 Значение и необходимость бюджетирования и планирования в управленческом учете

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

· составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

· вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

· быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

· скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

· повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

· внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

· обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

· составление годового бюджета предприятия;

· улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

· улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Основные функции системы бюджетирования:

· постановка плановых финансово-экономических целей;

· контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

· анализ причин вызвавших отклонения;

· корректировка планов.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как:

· цели и задачи;

· пути и средства их реализации;

· ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

· пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства;

· организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

2.2 Понятие бюджетирования

Для учета затрат как ключевого вопроса управленческого учета немаловажен не только подсчет произведенных затрат, но и прогнозирование их размера на ближайшую перспективу.

Бюджетное планирование, являющееся самым детализированным уровнем прогнозирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

Бюджетирование (от англ. budgeting) - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением затратами и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность любого предприятия возможна только в случае, если имеются четко заданные напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов, С помощью бюджетов производства, затрат, себестоимости произведенной и реализованной продукции и определяются такие параметры.

2.3 Виды бюджетов и принципы их разработки

1. Генеральный бюджет

В зависимости от поставленных задач различают общие (генеральные), гибкие и статические бюджеты.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям) план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. Операционный бюджет. Операционный (текущий, периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты, расходов (см. рис. 1.).

Рис. 1. Общий бюджет.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство организации, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах в натуральном выражении. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

1. Бюджет продаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей, но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние следующих факторов: деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса, ценовую политику, общее состояние экономики, наличие ограничений со стороны государства, и др.

В бюджете продаж отражаются следующие показатели: виды продаваемой продукции, их количество, цена за единицу и сумма, на которую планируется осуществить продажу. Подготовка бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризует уровень деятельности организации.

2. Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года -- запас готовой продукции на начало периода.

Для определения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Следовательно, следующий этап подготовки генерального бюджета -- составления частных бюджетов: бюджета использования материалов, бюджета трудовых затрат, бюджета накладных расходов.

3. Бюджет, закупки (использования) материалов. В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных заданий. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и на конец планируемого периода.

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

-- запасы материалов на начало отчетного периода;

-- потребности в материалах для выполнения производственного бюджета (определяются производственным бюджетом).

Количество материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом: материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции минус запасы материалов на начало периода.

Умножая количество единиц материалов на их закупочную стоимость, получают бюджет закупки материалов.

4. Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанное путем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затрат труда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

6. Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, который в момент совершения не могут быть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты да содержанке и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средств общеотраслевого назначения и т. д.). Этот бюджет имеет две цели:

- объединить все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию,

- собрать данные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

6. Бюджет себестоимости реализованной продукции. В основе составления этого бюджета лежит формула расчета: себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый период продукции -- запас готовой продукции на конец периода. В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается из материальных трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составления бюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.

7. Бюджет, коммерческих расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план расходов, связанных со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

8. Бюджет административных расходов. В нем представлен план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых в будущем периоде для поддержания деятельности предприятия в целом. В основном это постоянные затраты. Разработка такого бюджета необходима для целей контроля этих расходов и получения информации к подготовке бюджета денежных средств.

9. План прибылей и убытков. Составление операционного бюджета завершается разработкой плана прибыли и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом: выручка от реализации продукции -- себестоимость реализованной продукции = валовая прибыль -- операционные (административные, коммерческие расходы) = прибыль от основной деятельности.

1. Финансовый бюджет. Финансовый бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

1. Бюджет денежных средств -- это план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В процессе подготовки общего бюджета смета денежных средств разрабатывается после того, как все операционные бюджеты и план прибылей и убытков уже завершены. В бюджете денежных средств суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общего бюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Следовательно, могут быть запланированы периоды наименьшего и наибольшего наличия денежных средств. Большое сальдо на счете денежных средств свидетельствует, что средства использованы с наименьшей эффективностью. Низкое сальдо означает, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

Смета денежных средств состоит, из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств. Для их определения используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит за наличные, продаже акций, активов, возможные займы.

2. Ожидаемые платежи. Эти, данные берут из различных операционных бюджетов: затраты на материалы и рабочую силу, затраты на приобретение и оплату услуг, будут ли они оплачены сразу или возможны отсрочка платежа, использование, средств на оплату оборудования, на погашение займов и кредитов, и т. д.

С помощью бюджета денежных средств достигаются две цели:

-- показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса;

-- выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки, что имеет важное значение в управлении финансовыми ресурсами.

При подготовке бюджета денежных средств особое внимание следует уделять времени фактических поступлений средств или платежей, а не времени исполнения хозяйственных операций. Некоторые статьи затрат (например, амортизация) но требуют расхода денежных средств. Это также необходимо учитывать.

2. Прогнозный бухгалтерский баланс. Последним этапом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для предприятия в целом, предполагается, что запланированная деятельность будет действительно иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство предприятия должно вынести решение о принятии предлагаемого общего бюджета или изменить его.

Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом положении организации. В процессе обсуждения проекта генерального бюджета может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей; введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятие в целом и его отдельных структурных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления.

2. Статистический бюджет

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т. е, в нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, с учетом определенного запланированного уровня реализации.

Сравнение статического бюджета с фактически достигнутыми результатами проводится вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. Возможности более детального анализа деятельности предприятия статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет -- это бюджет, который составляется не для конкретного уровня активности, а для определенного его диапазона. Таким бюджетом предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В статическом бюджете затраты планируются, а в гибком бюджете они рассчитываются.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Поскольку постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на четырех уровнях.

На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов деятельности организации с генеральным статистическим бюджетом и выявляются положительные и отрицательные отклонения. На первом уровне выявляются причины отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. При этом возможны две причины:

1. Изменение в объеме реализации, которое определяется путем сравнения показателей двух бюджетов -- статического и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Следовательно, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

2. Изменение общей суммы затрат.

На втором уровне рассчитываются отклонения по цене ресурсов, которые показывают отличия фактической цены приобретения ресурсов от стандартной.

На третьем уровне рассчитываются отклонения по объему использованных ресурсов.

2.4 Бюджетирование и контроль

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Поэтому по завершении планового периода составляются отчеты о деятельности предприятия, в которых сравниваются проектируемые и фактические показатели. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статичные (жесткие, фиксированные) и гибкие.

В статичном бюджете доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении статичного бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности предприятия, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми в зависимости от достигнутого объема реализации.

Возможности более детального анализа деятельности предприятия статичный бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности предприятия, а для определенного диапазона, т. е. им предусматривается несколько вариантов объемов реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные.

Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных проводится на следующих уровнях:

Нулевой уровень. Сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статичным бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения;

Первый уровень. Задача первого уровня -- выявить, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Возможны две причины:

1.изменение в реализации;

2.изменение общей суммы затрат.

Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели двух бюджетов: статичного и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение в зависимости от объема продаж определяется по формуле

Пv = (Количество реализованной продукции по гибкому бюджету -- Количество реализованной продукции по статичному бюджету) х Запланированная величина маржинального дохода.

Отклонение от гибкого бюджета (изменение общей суммы затрат) является результатом отклонений двух составляющих затрат: отклонение в цене и отклонение по производительности, которые определяются на последующих этапах проведения анализа;

Второй уровень. Данный уровень отклонений от гибкого бюджета предполагает расчет отклонений по цене ресурса, который показывает, насколько фактическая цена приобретения ресурсов отличается от стандартной.

Отклонение затрат по цене = Разница между нормативной и фактической ценами приобретения ресурсов х Фактический объем использованных ресурсов.

Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в расчете отклонений по объему использованных ресурсов, которые позволяют определить степень эффективности использования приобретенных ресурсов.

Отклонение затрат по производительности = (Фактический объем использованных ресурсов - Планируемый объем использованных ресурсов) х Стандартная цена на ресурсы.

Контроль - завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Существуют разные системы и виды контроля. Они постоянно меняются, обладают отличительными особенностями на каждом предприятии, отражая его специфическую сферу деятельности.

Все элементы метода действуют не изолированно друг от друга, а в системе организации внутренних хозяйственных связей, направленной на решение целей управления.

2.5 Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь идет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет -- финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации и позволяющий сопоставлять все понесенные затраты с полученными результатами деятельности.

Бюджет может быть составлен на краткосрочный период (неделя, месяц) или на год. Главное требование, предъявляемое к бюджетам, -- не минимизировать, а оптимизировать затраты.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

* планирование деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений с учетом особенностей функционирования всех центров ответственности;

* определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

* обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

* корректировка планов с учетом предложенных поправок.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budgets). Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование операций, как стратегическое так и тактическое, обеспечивает целенаправленное достижение целей организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию. Без плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.

2. Координирование различных видов деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает управляющих отдельных структурных подразделений строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения целей организации в целом. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, так как продукции необходимо произвести столько, сколько соответствует запланированному объему продаж.

Планы включают конкретные показатели: объем продукции, который необходимо произвести; какое оборудование, каких работников использовать; сколько сырья закупить, какие продажные цены установить, какой экономической политики придерживаться в будущем; и т. д.

С помощью бюджета в этих планах увязывается количественная информация с имеющимися ограничениями.

3. Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен знать, чего ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется и во время участия менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

4. Контроль текущей дисциплины. В отсутствие бюджету при сравнении показателей текущего периода с предыдущим, можно сделать ошибочные выводы, так как показатели прошлых периодов могут содержать в себе результаты низкопроизводительного труда. Следовательно, такие данные не учитывают изменений в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составление бюджетов, менеджеры имеют возможность в деталях изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.



Выводы и предложения

Бюджетирование - это новый, перспективный инструмент внутрифирменного управления, который еще не получил широкого распространения в практической деятельности даже западных компаний и находится на стадии апробации. Основные причины заключаются в следующем: трудность расчетов, отсутствие адекватности программного обеспечения и самое главное - проблемы учета бюджетных показателей и «встраивания» системы их контроля в общую систему бухгалтерского учета.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Бюджет может быть такой простой, как проектируемые продажи и затраты уличной овощной лавки, или такой сложной, как финансовые проекты крупной корпорации. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Для успешной постановки и внедрения бюджетирования на предприятии можно внести следующие предложения:

1. Разработка и утверждение единых условий, на основании которых будет строиться система бюджетирования.

2. Подготовка и внедрение управленческих процедур, с помощью которых реализуется система бюджетирования

3. Автоматизация процессов бюджетирования.

Для того чтобы нужные мероприятия могли быть выполнены вовремя, бюджет должен быть принят перед началом года. Бюджет имеет силу для целого временного периода, он не должен меняться из-за изменившихся целей или данных. Сведения, полученные при проведении анализа, должны учитываться к началу срока действия следующего бюджета.

В заключении отметим, что бюджетирование - управленческая технология финансового планирования, позволяющая контролировать и анализировать планируемые и достигнутые финансовые показатели. Правильно функционирующая система бюджетирования формируется из взаимосвязанных элементов и дает возможность достичь оптимального результата с помощью выделенных ресурсов.



Список используемой литературы

1. Бурцев В.В., Управленческий учет и производственное бюджетирование /В.В. Бурцев, Г.В. Плеханова// Современный бухучет. 2006. - №7

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. И перераб. - М.: ИКФ Омега - Л, Высш. шк., 2003. - 528с.

3. Вахрушина М.А., Бюджетирование: задачи и процедуры /М.А. Вахрушина// Современный бухучет. 2004. - №12

4. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. - 352с.

5. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2006. - 484с.

6. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 2008с.

7. Лисович Г.М., Ткаченко И.Ю. Бухгалтерский управленческий учет в сельском хозяйстве и на перерабатывающих предприятиях АПК. - Ростов на/Дону: издательский центр «Марат», 2000. - 354с.

8. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2000. 368с.

9. Осипенкова О.Ю., Горемыкина Т.К. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование: Учебное пособие. 2-е изд., стереотипное. - М.: МГИУ, 2005. - 124с.

10. Хоружий Л.И. Джикия К.А., Хоружий В.И. Бухгалтерский учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции в сельскохозяйственных организациях. - М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005. - 224с.

11. Чая В.Т., Этапы развития управленческого учета /В.Т. Чая, Н.И. Чупахина// Все для бухгалтера. 2008. - №1

12. Юсупова С.Я., Бюджетирование в системе управления /С.Я. Юсупова// Бухгалтерский учет. 2008. - №8с.59

Размещено на Allbest.ru