Система контроля бюджетов. Анализ отклонений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ - «НИНХ»

Кафедра Бухгалтерского учета

Курсовая работа на тему: Система контроля бюджетов. Анализ отклонений.

Учебная дисциплина: Бухгалтерский управленческий учет

Новосибирск 2008



Введение

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как наиболее оптимально использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить расходы? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Первым шагом в построении системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования.

В результате перехода на бюджетное планирование финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Предприятие имеет возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности бюджета, технологии формирования бюджета и системы контроля исполнения бюджета организации.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение теоретических вопросов бюджетного планирования;

- разработка концептуальной схемы формирования бюджета предприятия;

- изучение технологии бюджетного планирования;

- разработка оперативных бюджетов;

- формирование окончательного бюджета предприятия;

- оценка и анализ его отклонений и сбалансированности.



1. Бюджет организации и его сущность

1.1 Понятие бюджета организации, сущность

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет - количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибыли предприятия;

координация -- согласование деятельности различна подразделений предприятия.

Коммуникация -- доведение планов до сведения руково-дителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптими-зация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов;

* сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

* разработка первого варианта бюджетов;

* координация и анализ первого варианта бюджетов, вне-сение коррективов;

* утверждение бюджетов руководством предприятия;

* последующий анализ и корректировка бюджетов в соот-ветствии с изменившимися условиями.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие.

Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

- изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

- поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

- разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

- пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

- создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

- создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

- разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

- обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

- инвестиционный бюджет;

- бюджет денежных средств;

- прогнозный баланс.

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.

Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования - это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени. В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

1.2 Виды бюджетов, их классификация

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки.



Таблица 1.1 - Классификация бюджетов

Признак классификации	Виды бюджетов	Состав бюджетов
Степень обобщения информации	- генеральный (главный) - общий - частный	- финансовые (основные) - операционные - вспомогательные - дополнительные
Периодичность составления бюджета	- краткосрочные - среднесрочные - долгосрочные	- до 1 года - на 2-3 года - на 3 года и более
Способы планирования	- дискретные - скользящие	- -
Механизм использования	- статические - гибкие - специальные	- - -дополнительные -приростное -добавочные -модифицированные -стратегические -пооперационные

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный. Главный охватывает основную деятельность предприятия. Цель - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которого составляются частные бюджеты.

Генеральный бюджет состоит из следующих частей (бюджетов):

Финансовых (основных): бюджета прибылей и убытков (бюджета доходов и расходов), бюджета движения денежных средств, прогнозируемого (расчетного) баланса;

Операционных (бюджета продаж, бюджета прямых материальных затрат, бюджета управленческих расходов и др.);

Вспомогательных (бюджетов налогов, плана капитальных (первоначальных) затрат, кредитного плана и др.);

Дополнительных (специальных): бюджетов распределения прибыли, бюджетов отдельных проектов и программ.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения всех управленческих задач. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности. В отличие от финансовой отчетности (баланса формы № 2 и др.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

Содержать лишь данные:

- о доходах;

- о расходах;

- о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

Разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных;

Составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений - центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед). Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

Генеральный бюджет торговой организации;

Генеральный бюджет производственного предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных может определяться руководителями предприятия, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними и целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия. Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, составляются для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития и т.п. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий собой особый план работы организации в целом, называется общим бюджетом. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные составляются на период до года, среднесрочный - на 2-3 года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов. Бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач. По способу планирования бюджеты следует подразделить на дискретные и скользящие. Дискретный разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, года к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяют статический, гибкий и специальный бюджеты. Статический - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, статические. При сравнении данного бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком такого бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и потому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности. Гибкий - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и, соответственно, определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. В первом случае он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, во втором - оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности. Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна. Важнейшими из них являются:

Дополнительный, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

Добавочный - анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

Модифицированный - используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты, в принципе, должны соответствовать обычному уровню продаж;

Стратегический - интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период - от 3 до 10 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

Пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.



2. Технология составления бюджета организации

2.1 Формирование операционного бюджета организации

Формирование бюджета - это процесс формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. Для составления бюджетов рекомендуется иметь на предприятии стандарты, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Это обратная связь помогает совершенствованию норм. На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования. Программное обеспечение и своевременные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить этот трудоемкий процесс и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов. Техника составления бюджета, последовательность его формирования, определяется руководителем организации. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться следующего порядка формирования бюджетов. Составление бюджета продаж - первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты предприятия. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

Статистические методы позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

Метод экспертных оценок - функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

- объем продаж предшествующих периодов; - производственные мощности; - зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д. - относительная прибыльность продукции; - изучение рынка, рекламная компания; - ценовая политика, качество продукции; - конкуренция; - сезонные колебания; - долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов. Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции. Бюджет продаж включает ожидаемой денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.

Таблица 1.2 - Этапы составления бюджета продажи

Исходные данные	Проводимая работа	Выходные данные
1. Существующие договоры, их анализ 2. Поступающие заявки на приобретение готовой продукции, их анализ 3. Бюджет плановых остатков готовой продукции и запасов	- Оценка производственных возможностей организации, предложения по изменению плана (бюджета) производства - Проведение рыночного анализа по конкурентам и потребностям (маркетинговые исследования результатов переговоров с заказчиками и клиентами, долгосрочных тенденций на рынках, продажах в предыдущие периоды и др.)	- План продаж; план возникновения и погашения обязательств по готовой продукции - План поступления и расходования денежных средств по готовой продукции; план продаж по ответственным лицам (менеджерам) - Осуществление контроля по фактическим продажам и планам продаж по менеджерам

Таблица 1.3 - Бюджет продаж на первое полугодие 2008г.

Показатель	Факт 2007г.	Плановое значение по месяцам 2008г.
	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1. Продажи, шт.: - изделие А - изделие Б	2500 800	3500 1000	4000 1100	4000 1200	4000 1300	4000 1400	4000 1500
2. Цена, раб./шт.: - изд. А - изд. Б	250 1500	260 1500	260 1500	260 1500	270 1550	270 1550	270 1550
3. Выручка, тыс. руб.: - изд. А - изд. Б	1825 625 1200	2410 910 1500	2690 1040 1650	2840 1040 1800	3095 1080 2015	3250 1080 2170	3405 1080 2325

Цены принимаем с учетом предполагаемой инфляции на уровне 4 % в квартал. Цена в декабре - 250 руб.; в I квартале: 250 руб. * 0, 04 = 10; 250 руб. + 10 = 260 руб.; во II квартале: 250 руб. * 0, 08 = 20; 250 руб. + 20 = 270 руб. Выручка по каждому изделию определяется путем умножения объема продаж в натуральном выражении на цену соответствующего изделия (изд. А: 2500 шт. * 250 руб. = 625 тыс. руб.). Бюджет покупок может составляться в натуральных и (или) стоимостных показателях. В первом случае он определяет плановую потребность предприятия в материальных ресурсах, а также размер месячных закупок каждого ресурса. Во втором случае бюджет закупок представляет собой расчет денежных средств, необходимых для покупки потребных ресурсов. Прежде всего, планируется потребность в материалах, а затем - страховой уровень запасов материалов на начало и конец периода. Данное положение отображается следующей формулой:

Закупки = Потребность - Начальный запас + Конечный запас.

Другими словами, количество ресурсов, которое надо закупить, равно плановой потребности плюс желаемый запас этих ресурсов на конец планового периода минус запас ресурсов на начало периода. В общем случае бюджет закупок предприятия должен быть скорректирован с учетом потребности в материалах, необходимых для общепроизводственных, управленческих и коммерческих нужд. Поэтому при проектировании реальной системы бюджетирования бюджет закупок должен формироваться после составления всех операционных бюджетов. Бюджет производства часто называют производственной программой, поскольку он представляет собой план выпуска продукции в натуральном выражении. При составлении этого бюджета, прежде всего, учитывается бюджет продаж. В соответствии с рыночными воззрениями предприятие не должно начинать производство продукции, не имея гарантированных заказов или обоснованного бюджета (плана) продаж. Далее, необходимо учитывать страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции. По сути дела, в данном бюджете планируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукции, что отображается следующей формулой:

Производство = Продажи - Начальный запас + Конечный запас

Другими словами, количество продукции, которое надо произвести, равно плановому объему продаж плюс желаемый запас готовой продукции на конец планового периода минус запас готовой продукции на начало периода. Бюджет производства может составляться для каждого производственного подразделения предприятия, что позволяет планировать и контролировать их работу, в том числе и хозрасчетными методами. На предприятии необходимо разрабатывать также бюджеты производства для заготовительных, транспортных, инструментальных, энергетических, ремонтных, строительных и других подразделений. Бюджет производства составляется: на год поквартально; на квартал помесячно; на месяц.

Таблица 1.4 - Бюджет производства в первом полугодии 2008г.

Показатель	Факт 2001г.	Плановое значение по месяцам 2008г.
	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1. Продажи, шт.: - изд. А - изд. Б	2500 800	3500 1000	4000 1100	4000 1200	4000 1300	4000 1400	4000 1500
2. Запас на конец месяца*: - изд. А - изд. Б	350 100	400 110	400 120	400 130	400 140	400 150	400 150
3. Запас на начало месяца**: - изд. А - изд. Б	250 80	350 100	400 110	400 120	400 130	400 140	400 150
4. Объем производства: - изд. А - изд. Б	2600 820	3550 1010	4000 1110	4000 1210	4000 1310	4000 1410	4000 1500

* Принимается на уровне 10 % объема продаж в следующем месяце. * Равен запасу готовой продукции (остатку) на конец предыдущего месяца.

Производство изделия А = 2500 руб. + 350 руб. - 250 руб. = 2600 руб.

Составлению бюджета прямых материальных затрат на производственную программу предшествует расчет этих материальных затрат для каждого изделия. Такие расчеты в обычной практике принято называть калькуляцией. В данном случае имеет в виду плановый характер данного расчета. Тогда фактическое исполнение этого бюджета будет означать экономию или перерасход материальных затрат на каждое изделие. Такой подход позволяет организовать управление затратами, в том числе и по каждой номенклатурной позиции выпускаемой продукции. Основой для составления бюджета являются плановые данные о выпуске продукции.

Таблица 1.5 - Затраты материалов, необходимых для производства запланированного объема готовой продукции, м

Материалы	Изделие А	Изделие Б	Всего
	Затраты на единицу продукции	Затраты на выпуск 6000 ед.	Затраты на единицу продукции	Затраты на выпуск 1000 ед.
Шелк	6	36 000	6	6000	42 000
Бархат	3	18 000	4	4000	22 000

Таблица 1.6 - Бюджет прямых материальных затрат

№ стр.	Показатель	Шелк	Бархат	Всего
1	Всего потребности в материалах, м	42 000	22 000	-
2	Использовано из запасов, м	7000	6000	-
3	Цена 1 м, руб.	7	10	-
4	Стоимость имеющихся запасов материалов, использованных в производстве, тыс. руб.	49 000	60 000	109 000
5	Объем закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 1 - стр. 2), м	35 000	16 000	-
6	Стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр. 5 * стр. 3), руб.	245 000	160 000	-
7	Общая стоимость материалов (стр. 4 + стр.6), руб.	294 000	220 000	514 000

Прямые затраты на оплату труда представляют собой сдельную заработную плату основного производственного персонала, размер которой прямо зависит от количества произведенной продукции. Составлению бюджета прямых затрат на оплату труда предшествует расчет этих затрат для каждого изделия. В основу этого расчета положены плановые затраты труда в натуральном выражении для всех категорий работников, принимающих участие в производстве данного изделия, а также почасовые тарифные ставки оплаты труда для каждой категории работников. При этом учитываются все издержки предприятия, связанные с оплатой труда. Поэтому в расчет включаются и выплаты ЕСН. Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства, а также размер прямой зарплаты по каждому изделию.

Таблица 1.7 - Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении

Показатель	Количество произведенной продукции, шт.	Затраты рабочего времени на ед. продукции, ч	Общие затраты рабочего времени, ч	Почасовая ставка, руб.	Всего, руб.
Изд. А	6000	4	24 000	20	480 000
Изд. Б	1000	6	6000	20	120 000
Итого	-	-	30 000	-	600 000

Бюджет производственных накладных расходов включает все производственные затраты, кроме прямых затрат на материалы и оплату труда. Состав показателей бюджета производственных накладных расходов существенно зависит от специфики предприятия. Бюджет накладных производственных расходов как бы завершает суммирование всех затрат, связанных с производственной деятельностью предприятия. В частности, он включает материальные затраты, которые несут обслуживающие и вспомогательные подразделения предприятия и которые нельзя непосредственно отнести к изделию. Аналогичная система и для заработной платы повременных работников. Названные материальные и трудовые затраты могут содержаться в бюджетах соответствующих подразделений предприятия. Однако повременная зарплата управленческого персонала в составляемый бюджет не включается, так как она планируется в специальном бюджете управленческих расходов. Для расчета амортизации может быть составлен специальный бюджет движения основных средств, в котором будут отражены первоначальная стоимость и амортизация по группам активов предприятия. Базой распределения накладных расходов между видами продукции является база, закрепленная учетной политикой организации.

Таблица 1.8 - Бюджет накладных расходов

Накладные расходы	Сумма, тыс. руб.
Переменные накладные расходы - всего, в том числе:	770
- вспомогательные материалы	90
- заработная плата вспомогательных рабочих	200
- переменный фонд	320
- электроэнергия двигательная	90
- расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	70
Постоянные накладные расходы - всего, в том числе:	430
- амортизация	230
- заработная плата контролеров, мастеров	100
- электроэнергия на освещение	20
- ремонт цеха	20
Итого	1200

Прогнозируемые трудозатрат основных производственных рабочих - 20 000 ч. Накладные расходы на один час труда производственных рабочих: 1200 тыс. руб. / 30 руб. = 40 руб.

Бюджет себестоимости производственной продукции представляет собой своеобразный итог трех бюджетов: прямых материальных затрат, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов. Спланированная в рамках данного бюджета себестоимость реализации продукции необходима для расчета финансового результата работы предприятия, т.е. для сопоставления бюджета доходов и расходов.



Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период

В основе составления бюджета себестоимости продаж лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции - Запас готовой продукции на конец периода

Таблица 1.9 - Бюджет себестоимости продаж

№ стр.	Показатель	Сумма, тыс. руб.
1	Запасы готовой продукции на начало периода	64
2	Затраты материалов	514
3	Затраты труда	600
4	Накладные расходы	1200
5	Себестоимость произведенной продукции (стр. 2 + стр. 3 +стр. 4)	2314
6	Запасы готовой продукции на конец периода	365, 3
7	Себестоимость проданной продукции (стр. 1 + стр. 5 - стр. 6)	2012, 7

В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с продажей продукции, маркетинговой деятельностью. Бюджет коммерческих расходов может быть различной степени детализации. Все зависит от целей планирования этих расходов. В частности, расходы могут группироваться по типам продукции, видам покупателей, регионам сбыта. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом себестоимости. В бюджете управленческих расходов принято планировать услуги собственных подразделений предприятия только при определении расхода материальных ресурсов потребляемых общественными службами. Зарплата обслуживающих подразделений, амортизация их имущества, другие затраты учитываются в бюджете производственных накладных расходов и в данном бюджете не отражены. Такой порядок принят во избежание дублирования. Услуги сторонних организаций включается в данный бюджет в их полной стоимости (без НДС). Эта статья включает командировочные расходы, стоимость услуг связи, канцелярские расходы, стоимость услуг сторонних ремонтных, транспортных, строительных организаций, а также кредитных учреждений, юридических и охранных фирм, лицензионных и регистрационных органов, кадровых агентств, агентств недвижимости, учебных центров. В принципе, данная статья бюджета управленческих расходов может быть расшифрована по перечисленным позициям. В бюджете управленческих расходов планируется только те налоги, которые по существующим правилам включаются в себестоимость продукции. Проценты за кредит включаются в бюджет управленческих расходов только в части, относимой на себестоимость продукции. Проценты за кредит, которые надлежит выплачивать из прибыли, в данном бюджете не планируется. Бюджет расчетов с кредиторами является основой для построения одного из результирующих бюджетов, а именно - бюджета движения денежных средств. Предприятие имеет несколько типов кредитов: - поставщиков и подрядчиков, с которыми оно рассчитывается за поставленные товары; - собственников работников, с которыми рассчитывается по зарплате; - государственный бюджет, с которым рассчитывается по налогам; - государственные внебюджетные фонды, с которыми рассчитывается по ЕСН; - кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми рассчитывается по кредитам и займам. Соответственно, целесообразно составлять бюджеты расчетов с каждым типом кредиторов, сведя потом полученные данные в единый бюджет расчетов с кредиторами. Раздельное планирование расчетов по типам кредиторов обусловливается, в частности, характером отношений с ними по поводу возникновения и погашения обязательств. Так, расчеты с поставщиками т подрядчиками могут осуществляться с отсрочкой платежа. Расчеты по зарплате выполняются, как правило, два раза в месяц. Расчеты по многим налогам производятся раз в квартал, а расчеты по ЕСН - в момент начисления работникам зарплаты. График расчетов за кредиты и ссуды определяется кредитными договорами или договорами займа. Составление операционного бюджета завершается подготовкой бюджета прибылей и убытков. Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период: будет прибыль, превышение доходов над расходами или нет. Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты основных видов расходов, целевые показатели прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств. В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой организацией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов до некоторой степени соответствует форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» бухгалтерской отчетности и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от этой формы он составляется не только для предприятия и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой отчетности. Планирование выручки по отгрузке предполагает использование информации из бюджета продаж. В этом случае выручка складывается из полученных от потребителей денежных средств и из дебиторской задолженности. Планирование выручки по оплате предполагает использование информации из бюджета поступления денежных средств. В этом случае выручкой считается только сумма денежных средств, которую планируется реально получить от потребителя за отгруженные ему товары, работы, услуги. Следовательно, может случится так, что в каком-то месяце предприятие вообще не имеет доходов, так как продукцию оно отгрузило, а оплату пока не получило. Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый организацией в соответствии с ее бюджетным регламентом. Внутри бюджетного периода доходов и расходов должен иметь достаточно подробную разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности организации к постановке бюджетирования.

Таблица 1.10 - Прогноз прибылей и убытков

№ стр.	Показатель	Сумма, тыс. руб.
1	Выручка от продаж	3800
2	Себестоимость продаж	2012, 7
3	Валовая прибыль (стр. 1 - стр. 2)	1787, 3
4	Операционные расходы: - затраты на маркетинг - коммерческие затраты - затраты отдела работы с клиентами - административные затраты Итого операционных расходов	336 100 60 374 870
5	Прибыль от основной деятельности (стр. 3 - стр. 4)	917

После соответствующей корректировки прибыли налогооблагаемая прибыль составит 808, 556 тыс. руб.

Налог на прибыль: 808, 556 тыс. руб. * 24 % = 194, 056 тыс. руб.

2.2 Формирование финансового бюджета организации

бюджетирование предприятие прибыль продажа

Цель финансового бюджета заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных вложений. В данном бюджете определяется, за счет каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если не будет хватать своих источников, то разрабатываются планы привлечения инвестиций и кредиты банков для реализации планируемых целей. Бюджет движения денежных средств составляется с целью планирования денежных потоков предприятия. В традиционной бухгалтерии этому бюджету соответствует отчет о движении денежных средств (форма № 4 Приложения к бухгалтерскому балансу). Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых затрат. Это вызвано многими причинами. Во-первых, момент отгрузки продукции не совпадают с моментом оплаты. Во-вторых, момент поступления на предприятие приобретенных товаров не совпадают с моментом оплаты. В-третьих, затраты труда «вливаются» в стоимость создаваемого продукта непрерывно, а их фактическая оплата осуществляется в дискретном режиме. В результате названных причин график поступлений и выплат денежных средств никогда не бывает равномерным. Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. БДДС составляется на весь бюджетный период с максимально возможной детализацией внутри него. Регулярное составление бюджета движения денежных средств позволяет рационально осуществить многие управленческие действия. Сальдо денежных поступлений и платежей - основа для корректировки политики продаж и политики платежей. Контроль за состоянием денежных поступлений и платежей - важнейшая задача управления предприятием в условиях рынка. Прогнозируемый (расчетный) баланс организации на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Его форма соответствует стандартной форме бухгалтерского баланса. Информация для прогнозируемого баланса содержится в операционных бюджетах, бюджете прибылей и убытков и бюджете денежных средств. Прогнозный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает организация в данный момент, т.е. активов и всего того, что она должна другим, т.е. пассивов перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Прогнозный баланс состоит из двух разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Для бюджетирования важно, что в прогнозном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в бизнес, движение всех видов активов денежных средств, запасов, основных средств. Этот документ позволяет заблаговременно оценить устойчивость организации: ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели. На основании таких оценок менеджеры организации могут разработать и осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности деятельности организации.



3. Система контроля исполнения бюджета предприятия и анализ отклонений

3.1 Сущность, классификация видов контроля за исполнением бюджета

Контроль как инструмент управленческого учета призван обеспечивать эффективность результатов деятельности как отдельных служб и подразделений предприятия, так и их руководителей. На основе своевременного выявления причин и виновников отклонений от установленных норм и нормативов в процессе деятельности управляемого объекта управленческий контроль вскрывает неблагоприятные условия или явления, целесообразность и законность принимаемых решений и результатов их выполнения. Для успешной деятельности организации необходим платежный механизм управления, важнейшим элементом которого выступает повседневный контроль. По предмету контроля: - Экономический контроль изучает факты потерь и нерационального использования ресурсов, незаконного расходования средств и условия, способствующие этим явлениям; - Хозяйственный контроль есть система наблюдения и проверки хозяйственной деятельности, необходимая для решения поставленных задач и устранения негативных условий, препятствующих достижению целей; - Административный контроль состоит в обеспечении проведения операций в строгом соответствии с принятыми и закрепленными в законодательных нормативных актах правилами, только уполномоченными на то лицами, в соответствии с определенными руководством полномочиями и процедурами принятия решений по проведению операций; - Технический контроль обеспечивает соблюдение технологии производства продукции, внутрипроизводственных операций в соответствии с требованиями технических условий, нормативов, лимитов; - Финансовый контроль может рассматриваться в качестве одной из функций контрольных органов, представляющий собой систему сбора и оценки информации о финансовых потоках объекта контроля с целью установления законности совершенных им операций, достоверности и качества полученных финансовых показателей с применением отдельных форм, методов и разновидностей ее организации. По времени осуществления контроля: - Предварительный контроль ; - Текущий контроль; - Последующий контроль.

По субъекту контроля: - Государственным контролем считается контроль, осуществляемый государственными контрольными органами; - Негосударственный контроль осуществляется негосударственными контрольными органами. Примером является внутрихозяйственный контроль. По отношению к объекту контроля: - Внешний контроль - контроль, осуществляемый специальными вышестоящими по отношению к проверяемому объекту или независимыми от него органами контроля; - Под внутренним контролем понимают контроль в пределах одной организации или отрасли, ведомства силами их структурных подразделений и штатных сотрудников. Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем. Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы. Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы и не позволяющем создавать излишков на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение.

Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Задача предварительного контроля финансовых средств - обеспечить платежеспособности предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах. В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций. Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации. Контроль через наблюдение за исполнением бюджета осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности.

Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающихся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений. Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности.

3.2 Учет и анализ отклонений в бюджетировании

Учет в системе бюджетного контроля выполняет функцию обратной связи. Используя обратную связь, получают информацию, отражающую фактические значения бюджетных показателей, что позволяет своевременно выявлять отклонения между фактическими и бюджетными данными о затратах и результатах. Наиболее сложным в бюджетировании является техника отражения фактических данных и отклонений от бюджетов в разрезе центров ответственности на счетах управленческой или бюджетной бухгалтерии. Первый вариант основан на отражении отклонений в системном бухгалтерском учете на базе использования соответствующих счетов синтетического и аналитического учета и последующего списания на счета продаж или результатов производственно-сбытовой деятельности. Второй вариант ориентируется на отражение отклонений в первичной документации и учетных регистрах без использования специальных счетов и субсчетов. Управленческий учет и контроль всегда сопровождает анализ. В зависимости от видов бюджетного контроля различают три вида бюджетного анализа: перспективный, оперативный, ретроспективный. Перспективный бюджетный анализ изучает экономические явления и процессы с позиций перспективы их развития и использования при формировании бюджетов. Оперативный бюджетный анализ используется непосредственно при исполнении бюджетов при осуществлении хозяйственной деятельности предприятия. Цель оперативного анализа - оценка отклонений фактических показателей от намеченных бюджетом. Инструментом достижения этой цели служит комплексное, оперативное выявление и измерение причинно-следственных взаимосвязей бюджетных отклонений.