Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Бюджет - это план деятельности организации за определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

- бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, и процесс разработки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;

- бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;

- бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации товара, инвестиционной деятельности и т.д.;

- бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на предстоящий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1)обеспечение текущего планирования;

2)обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;

3)обоснование затрат организации;

4)создание базы для оценки и контроля планов организации;

5)исполнение требований законов и контрактов.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Количественное выражение плана, контроль над его выполнением осуществляются через особый инструмент финансового планирования - бюджетирование, который является методом управления результатов деятельности и совершенствования процесса производства, калькулирования и внесения коррективов.

Бюджетирование - это процесс планирования будущих операций и оформление его результатов в виде системы бюджетов.

Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России.

Процесс бюджетного управления включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему.

В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный и финансовый.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов:

- реализации;

- производства;

- прямых затрат на материалы;

- прямых затрат на труд;

- производственных накладных расходов;

- общих и административных расходов;

- прогнозного отчета о прибыли. Финансовый бюджет состоит из:

- бюджета денежных средств;

- прогнозного баланса.

Рисунок 1 - Процесс бюджетного планирования

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является составлением бюджета, размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибыли и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Он может быть совсем простым (проект продаж и затрат уличной овощной лавки) или очень сложным (финансовый проект крупной корпорации).

Бизнес-планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, которые состоят из смет: текущих затрат:

1) программа сбыта;

2) производственный план, исходя из 3х видов ресурсов,

3) смета потребностей в оборотном капитале,

4) смета расходов,

5) смета денежных средств;

6) смета капитальных затрат:

7) смета потребности в основных средствах,

8) смета потребности в оборотном капитале.

Основные цели составления смет заключается:

- в увязке текущих и перспективных планов;

- в координации действий различных подразделений предприятий;

- в детализации общих целей производства и доведения их до руководителей различных центров ответственности;

- в управлении и контроле за производством;

- в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

- в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;

- в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом, выявлении отклонений и причин неудовлетворительной работы.

Сметное планирование включает два этапа: планирование определение будущих целей; мониторинг (сопровождение) анализ текущей хозяйственной деятельности, т.е. того, как в течение планового периода производится выполнение запланированных решений.

Сметы составляются на год с поквартальной (или помесячной) разбивкой.

Работа выполняется обычно под руководством финансового директора бригадой менеджеров, в которую включаются представители бухгалтерии и других департаментов (отделов) предприятия.

Различают два подхода к расчетам смет:

1. Разработка сметы с нуля. Применяется в случаях, когда проектируется новое предприятие или когда предприятие меняет про филь работы;

2. Планирование от достигнутого. Применяется в случаях, когда профиль работы предприятия не изменяется.

2. Основные этапы бюджетирования

К основным этапам бюджетирования относятся:

1. Разработка финансовой структуры компании

Если для целей бухгалтерского учета объектом учета выступает компания как юридическое лицо или в редких случаях учет ведется по подразделениям, то для управленческого учета интересны сферы финансовой ответственности, распределенные между структурными подразделениями компании и выступающие в качестве объектов бюджетирования. Финансовая структура компании может состоять из центров финансовой ответственности, центров финансового учета или центров возникновения затрат. Различные структуры компании могут относиться к той или иной группе в зависимости от рода деятельности. Например, бухгалтерия и кадровый отдел являются центрами возникновения затрат, прибыли напрямую не приносят, в то время как обособленные производственные подразделения являются одновременно центрами возникновения прибыли и убытков. Таким образом, определив финансовую структуру компании, можно выделить объекты бюджетирования.

2. Создание бизнес-модели.

Прежде чем приступать к непосредственному планированию, необходимо представить и разработать четкую структуру бизнес-модели, на основании которой будет осуществляться бюджетирование. Начать следует с рассмотрения организационной структуры компании, т.е. определить, какие из подразделений будут непосредственно участвовать в процессе составления и исполнения бюджета. Далее нужно установить, какие показатели будут фиксироваться: будет ли это финансовое бюджетирование на уровне главной книги, или товарно-ресурсное планирование, или смешанная модель.

Бюджетирование имеет иерархическую структуру. Основной бюджет, как правило, состоит из прогноза:

- прибылей и убытков (расходов и доходов);

- движения денежных средств;

- баланса.

Прежде чем будет сформирован основной бюджет, необходимо определить, на основании каких показателей он должен строиться.

Товарно-ресурсное планирование, или операционное, может состоять из бюджета: продаж, производства, производственных запасов, прямых затрат на материалы, производственных накладных расходов, прямых затрат на оплату труда, коммерческих расходов, управленческих расходов, а также отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет включает инвестиционный и кассовый бюджеты, а также балансовый отчет.

На следующем этапе необходимо определить степень детализации и наполненность бюджетных статей. Например, в случае затратного планирования можно зафиксировать общую сумму расходов на услуги связи на год с помесячным распределением равными долями, а можно детально проработать размеры ежемесячных расходов на мобильные телефоны, услуги МГТС, пейджеры и т.д.

3. Формирование бюджета.

Формирование бюджета может осуществляться по различным направлениям:

- бюджетирование «сверху-вниз» - составление бюджета руководством компании, которое знает ее долгосрочные цели и предоставляет информацию менеджерам более низкого звена, благодаря чему последние взвешенно планируют свою деятельность и деятельность вверенных им подразделений;

- бюджетирование «снизу-вверх» - составление бюджета путем сбора и фильтрации бюджетной информации от исполнителей к руководству компании. В этом случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на определенный период. Эти структуры формируют свои собственные (первичные) бюджеты исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются блоками, из которых строится проект бюджета всей организации.

4. Утверждение бюджета.

В процессе утверждения бюджета происходят урегулирование его отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Многие факторы обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, поэтому иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменить в зависимости от динамики те или иные показатели.

Данный этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном месте, подвергается различным структурным и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов.

После утверждения бюджета необходимо сообщить о всех изменениях составителям первичных бюджетов, т.е. довести до них утвержденные контрольные цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур.

5. Контроль за исполнением бюджета.

Контроль за исполнением бюджета фактически осуществляется с момента его утверждения до окончания периода планирования. На периодической основе проводится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. В основном контроль и анализ осуществляются на основании аналитических отчетов.

Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

3. Виды бюджетов предприятия, признаки их классификации

Совершенствование бюджетирования, представляющее собой интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение управленческих решений с учетом основных стратегических целей за счет соблюдения принципов, основополагающих требований и реализации соответствующих мероприятий. Для уяснения необходимости дальнейшего изучения исследуемой категории возникает потребность в уточнении состава бюджета, который необходим заложить в систему управления.

Признавая их в качестве самостоятельного объекта управленческого учета, следует учитывать, что понятие «бюджет» является агрегированным, включающим различные виды, затрагивающие текущую, финансовую, инвестиционную и инновационную деятельность промышленного предприятия. бюджет учет планирование смета финансовый

С учетом этого необходимо применять термин «бюджеты», уточняя, какой именно используется «бюджет».

В рамках проведенного исследования установлено, что единая классификация бюджетов отсутствует. Рассмотрев существующие позиции по данному вопросу, мы систематизировали мнения отдельных авторов (Таблица 1). Отметим, что М.В. Вахрушина [1] и В.Б Ивашкевич [2] выделяют по 4 классификационных признака, Н.П. Кондраков, М.А. Иванова - 3, Н.П. Карпова [3], О.Д. Каверина [4] и А.Д. Шеремет [5] - 2, Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская - 1 [6].

Подробно остановим внимание на часто встречаемых в экономической литературе видах бюджетов.

Так, по степени обобщения информации указанными авторами, за исключением Л.С. Васильевой, Д.И. Ряховским, М.В. Петровской, выделяются от одного до трех видов бюджетов.

Отметим, что В.Б. Ивашкевич выделяет главный (генеральный), частный и общий. Главным (master budget) он называет бюджет, охватывающим основную деятельность хозяйствующего субъекта и состоящий из операционного и финансового. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств. Этого мнения придерживаются Н.П. Кондраков, М.А. Иванова, применяя другое название «общий», которое также встречается в трудах А.Д. Шеремета: «общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом» и «состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового» [5, с. 89].

Т.Н. Карпова вводит название «основной», но, по сути, оно ни чем не отличается от вышеперечисленных. Однако О.Д. Каверина поддерживает позицию В.Б. Ивашкевича, уточняя, что он входит в состав текущего. Особо отличается предложенный В.Б. Ивашкевичем «общий бюджет», который призван скоординировать данные по всем программам, структурным подразделениям и предстоящим планам работы организации в целом. Однако, что касается вопроса структуры генерального (главного) бюджета, то он является дискуссионным. Так, Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская выделяют три его составляющих: оперативный, инвестиционный и финансовый бюджет.

Частным бюджетам уделяют внимание только В.Б. Ивашкевич и Н.П. Кондраков, конкретизирующие хозяйственные процессы, (бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет).

С учетом временной принадлежности или длительности планового периода М.А. Вахрушина и А.Д. Шеремет подразделяют бюджеты на краткосрочные или текущие (с плановым периодом, не превышающим одного года) и долгосрочные или перспективные (свыше трех лет). Однако В.Б. Ивашкевич, Н.П. Кондраков и М.А. Иванова к данным видам добавляют среднесрочные, раскрываемые во временном горизонте от года до трех.

В.Б. Ивашкевич рекомендует принимать во внимание признак «способ планирования», классифицирующий бюджеты на скользящий и дискретный. Остановимся подробно на каждом из них.

Так, дискретный бюджет разрабатывается на год с учетом разбивки по кварталам, месяцам. С применением метода непрерывного планирования, «когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения» формируются скользящие бюджеты (cumulative budget). В данном случае бюджетный процесс ведется непрерывно.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

Таблица 1. Существующие признаки классификации бюджетов организации

Таблица 2. Виды бюджетов предприятия

Рассмотрев общеизвестные виды бюджетов, часто встречающиеся в экономической литературе, отметим, что основным недостатком данных классификаций является отсутствие системности в подходах и выделении соответствующих признаков. На наш взгляд, все многообразие бюджетов необходимо правильно сгруппировать по ряду потенциально возможных на практике признаков, определяющих специфику деятельности конкретной организации, как это отражено в таблице таблица 2.

Что касается целостности бизнес-процессов, то следует делить бюджеты на охват деятельности по всему предприятию в целом и по отдельным бизнес-единицам. Отметим, что потребность выделения данного принципа связана с существованием разнообразной финансовой структуры хозяйствующего субъекта, что закладывается в бюджетный процесс и позволяет оценить эффективность организации в целом, как с помощью консолидации, так и по структурным подразделениям. Бюджеты по бизнес-единицам промышленного предприятия, по нашему мнению, включают деление по цехам, производствам, службам.

Бюджеты по полноте информации по видам хозяйственной деятельности, по нашей рекомендации, включают генеральный бюджет, частные бюджеты, состоящие из операционного, инвестиционного, инновационного и финансового.

Это связано с тем, что с развитием рыночных отношений особое внимание в последнее время уделяется внимание инвестиционным и инновационным бизнес-процессам. Поэтому разработка таких бюджетов приобретает особую актуальность. Характеристика каждому предложенному бюджету представлена в таблице 2.

В связи с тем, что бюджетирование неразрывно связано с выделением центров ответственности для наиболее оперативного выявления и решения проблем, что способствует повышению эффективности деятельности предприятия в целом, так и по бизнес-единицам.

Особое место в системе бюджетирования занимает контроль за исполнением запланированных показателей. В связи с этим, мы выделили бюджеты для оперативного, текущего и перспективного контроля, что непосредственно связано с тремя уровнями управления.

Как известно, информация предоставляется соответствующим пользователям.

На наш взгляд, выделение гибких и статических бюджетов в зависимости от диапазона деловой активности обусловлено определением либо одного или нескольких уровней, задаваемых в периоде, что влияет на гибкость и качество принимаемых решений. Данные бюджеты соответствует «механизму использования», встречаемому в экономической литературе. Особое внимание следует уделять бюджетам по значимости их в формировании стратегии.

Рекомендуется выделять приоритетные (затрагивающие основную целью деятельности и приносящие основную сумму прибыли) и второстепенные бюджеты (не связанные с основной целью деятельности и приносящие незначительную сумму прибыли). Это обусловлено тем, что процесс бюджетирования должен быть согласован со стратегическими целями развития бизнеса.

Заключение

Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта.

Бюджетирование (сметное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов. Бюджетирование предполагает создание технологии планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов.

Основными этапами бюджетирования являются:

1. Разработка финансовой структуры компании

2. Создание бизнес-модели

3. Формирование бюджета

4. Утверждение бюджета

5. Контроль за исполнением бюджета

При подготовке бюджета предприятия используются различные методы финансового планирования такие как: балансовый, программно-целевой, пофакторный, экономико-математический.

Совершенствование бюджетирования, представляющее собой интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение управленческих решений с учетом основных стратегических целей за счет соблюдения принципов, основополагающих требований и реализации соответствующих мероприятий.

Список использованной литературы

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Омега-Л, 2010. - 576 с.

2. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебн. для вузов. - М.: Юристъ, 2009. - 618 с

3. Карпова Т.Н. Управленческий учет: учебник для вузов - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 350 с.

4. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры.-М.: Финансы и статистика, 2008.- 352 с.: ил.

5. Управленческий учет: учебное пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр.- М.: ИД ФБК -ПРЕСС, 2011.-512 с.

6. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное/ Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. - М.: Эксмо, 2010. 368 с.

7. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с

8. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства: Учебные пособия / Г.Я. Кожекин, Л.М. Синица. - М.: ИП «Экоперспектива», 2009. - С. 237.

9. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. В.П. Грузинова- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - С. 229.

10. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад. Г.Б. Поляка. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 527 с.

Размещено на Allbest.ru