Организация и ведение учета затрат и калькулирование себестоимости

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты учета затрат на производство в управленческом учете

1.1 Понятие и виды затрат

1.2 Учет затрат по центрам их возникновения

Глава 2. Стратегический управленческий учет на предприятии

2.1 Нормативная база системы управленческого учета на предприятии

2.2 Совершенствование внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии

Глава 3. Совершенствование системы управленческого учета

3.1 Развитие концепции управленческого учета

3.2 Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Пресловутые рассуждения о кризисным явлениях сегодняшнего дня и о близости мирового экономического коллапса, несмотря на свою иногда противоречивость и необоснованность, содержат в себе как минимум один неоспоримый факт-науко-, трудо- и прочие «емкие» отрасли промышленности переживают не лучшие времена. НИОКР же является в этом смысле сложным производством: значительны величины как материальных, так и трудовых затрат, важную роль играет и степень профессионализма персонала. В обозначенных условиях как никогда более необходим строгий контроль руководства над предприятием в целом, а также контроль менеджмента всех уровней над подотчетным участком; в этом случае основным источником требуемой информации будет являться бухгалтерский.

Объектом исследования в данной работе было выбрано предприятие специализирующееся на разработке и производстве агрегатов различного назначения для авиационной и прочих отраслей промышленности; предметом исследования был выбран учет затрат на производство в его бухгалтерской и управленческой интерпретации. Целью исследования - изучение организации и ведения учета затрат и калькулирования себестоимости, и в качестве результата - разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию учета.

Перед началом исследовательской работы были поставлены следующие задачи:

- изучение теоретические аспектов организации учета производственных затрат и калькулирования себестоимости на предприятии;

- краткая экономическая характеристика предприятия;

- изучение организации управленческого учета затрат в системе бухгалтерского учета на ОАО «ОМКБ»;

- выявление недостатков, разработка практических рекомендаций по совершенствованию управленческого учета.

Периодом исследования выбран январь 2010 года. Данный срок исследования можно принять условным, поскольку срок изготовления образцов различен и может варьироваться от 1 месяца до квартала. Методологической и теоретической основой работы являются нормативно-правовые акты РФ (ФЗ «О бухгалтерском учете», ПБУ и т.д.), учебники и учебные пособия по бухгалтерскому управленческому учету, статьи в периодических изданиях, а также данные Интернет-ресурсов. В процессе исследования применялись следующие методы: детализация, метод сравнения, методы исторического и логического анализа, анализ и синтез.

Структура работы следующая: введение, основная часть, заключение, список использованной литературы, приложения. Основная часть включает две главы, в которых раскрыты теоретические аспекты учета затрат, практическая организация учета затрат, кроме того выявлены недостатки ведения учета затрат и предложены рекомендации по их устранению; основные выводы включены в заключение. В приложения помещены используемые на предприятии учетные документы (в полном объеме и выдержки из них) и прочие материалы, изученные в процессе написания работы.

Стоит также отметить, что основным результатом работы будут признаны вынесенные рекомендации, а после завершения исследования данные рекомендации будут переданы финансово-бухгалтерскому отделу для изучения и использования на практике.

Глава 1. Теоретические аспекты учета затрат на производство в управленческом учете

1.1 Понятие и виды затрат

Основной целью коммерческой организации является достижение положительного финансового результата по итогам отчетных периодов - прибыли. Не вдаваясь в подробности и обобщая структуру отчета о прибылях и убытках, можно сказать, что бухгалтерская прибыль (в соответствии с ПБУ 18/02 - «прибыль до налогообложения») представляет собой разницу между совокупными доходами и совокупными расходами. Соответственно, основную часть совокупных расходов представляет собой себестоимость (с/с) реализованных товаров, работ, услуг. Детализируя этот показатель, можно отметить, что он представляет собой сумму величин производственной с/с, расходов на продажу и общехозяйственных расходов, акцизов и проч. В данном случае речь идет о расходах - уменьшении экономических выгод в результате выбытия активов и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников/собственников имущества. Данную трактовку расходов предоставляет ПБУ 10/99, кроме того в соответствии с «Принципами подготовки и составления финансовой отчетности Комитета по международным стандартам финансовой отчетности (КМСФО)» расходами в международной практике признаются аналогичные движения капитала. При этом, в налоговом учете для целей исчисления налога на прибыль (НП) определяет расходы как обоснованные и документально подтвержденные затраты/убытки, осуществленные/понесенные налогоплательщиком [1]. Смежными с категорией «расходы» являются категории «затраты» и «издержки»; среди множества подходов к дифференциации понятий «издержки» и «затраты» в литературе необходимо выделить два наиболее популярных:

- «затраты» и «издержки» тождественны [7];

- затраты - средства, израсходованные на приобретение ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и иных), имеющихся в наличии; издержки - денежное выражение суммы ресурсов, используемых с определенной целью; издержки - совокупность различных видов затрат на производство и продажу продукции, например, издержки производства -- это затраты материальных, трудовых, финансовых и других видов ресурсов на производство и продажу продукции [8]. Т.о. можно сказать, что издержки - понятие более общее, нежели затраты.

МСФО, не оперирую категорией «издержки», предусматривает следующее толкование: осуществление затрат - это уменьшение одних активов с условием равновеликого прироста других активов, либо прирост активов и обязательств на одну и ту же величину, принятая к учету стоимостная оценка использованных ресурсов [22]. Затраты признаются, к примеру, в момент списания амортизации основных средств на счет, собирающий затраты по основному виду деятельности. При этом осуществление затрат может привести к возникновению либо актива (затраты на оплату труда, ЕСН и т.д. при приобретении объекта основных средств; в соответствии с российским Планом счетов проводки: 08 - 69, 70), либо расходов (списание себестоимости услуг на сопоставляющий счет по основной деятельности; российская практика - 90 - 20). Затраты, таким образом, в отличие от расходов, в момент их признания не оказывают влияния на капитал.

1.2 Учет затрат по центрам их возникновения

Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы.

Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Центры продаж включают подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т.п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

Глава 2. Стратегический управленческий учет на предприятии

2.1 Нормативная база системы управленческого учета на предприятии

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой -- в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

Уже более 20 лет комитетом по управленческому учету института управленческого учета США разрабатывается система положений по управленческому учету (Statements on Management accounting -- SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета для компаний. Система этих положений включает пять уровней:

- Цели управленческого учета (Objectives)

- Терминология (Terminology)

- Концепции (Concepts)

- Практика и техника (Practices and Techniques)

- Управление учетной деятельностью (Management of Accounting Activities).

В настоящее время разработано примерно 60 таких рекомендаций -- от базовых, определяющих Цели управленческого учета (положения 1А, 1B и т.д.), и Словаря управленческого учета (2А) до Основ отчетной информации для менеджеров (5В) и Внедрения ABC-костинга (4T). Эти положения, являясь наднациональными документами по управленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для российских компаний.

В условиях современной экономики очевидна необходимость интеграции методов корпоративного управления в единую систему, которая обеспечивала бы поддержку принятия экономически взвешенных управленческих решений, повышение производительности труда и конкурентоспособности предприятий. Это вопрос не только эффективного управления предприятием, но и его существования в условиях жесткой конкуренции, в том числе на международном уровне.

На практике отдельные элементы управленческого учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной цели Экспертно-консультативный совет по управленческому учету, созданный при Минэкономразвития РФ, ставит перед собой следующие задачи:

- Расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета для принятия управленческих решений;

- Стимулировать применение лучшего опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента и управленческого учета в российских условиях;

- Разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации и ведения управленческого учета на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

- Разъяснять управленческому звену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;

- Ускорить процесс формирования профессионального сообщества, оказывать поддержку процессам объединения профессионалов в области управленческого учета.

Совет может стать аналитическим органом, который на основе взаимодействия предприятий, консультационных компаний, научных кругов и при помощи Министерства экономического развития и торговли будет координировать активность в сфере развития управленческого учета в России.

2.2 Совершенствование внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии

Исследуя методологический аудит, некоторые ученые проецируют его на бизнес-планирование в организации, в частности, В.В. Бурцев определили круг задач управленческого аудита применительно к бизнес-планированию по сегментам (предприятие, товар, рынок сбыта, план маркетинга, план производства, организационный и юридический план).

Вместе с тем следует расширить сферы применения управленческого аудита, распространив его на учетно-аналитическую подсистему, управление кадрами (управленческий аудит персонала) и другие элементы организации. Такой подход связан с необходимостью полного охвата методами управленческого аудита всех элементов организации, поскольку выпадение одного их элементов не позволит сформировать целостной картины финансового положения организации и затруднит принятие эффективных решений. В настоящее время по некоторым из перечисленных объектов управленческого аудита разработаны оригинальные методики, в том числе методика управленческого аудита персонала.

Признавая новизну и эффективность этих методик, следует указать на фрагментарный характер исследований. Это свидетельствует о становлении управленческого аудита, поиске оптимальных путей его развития.

В этом контексте особое место занимает совершенствование управленческого аудита. Специфика управленческого аудита как сравнительно новой отрасли экономических знаний в России и его многогранность требуют применения нетрадиционных инструментов. К их числу следует отнести диагностику и декомпозицию системы.

Обобщая вышеизложенное, можно охарактеризовать диагностику и декомпозицию системы управления в рамках управленческого аудита как мощные и эффективные инструменты исследования экономических и иных проблем организации.

Естественно, что аудиторы в практической деятельности могут применять множество других способов и методов исследования системы управления, в частности методы эконометрики, экономической статистики и т.д. Однако эти методы в значительной степени трудоемки и сложны для восприятия специалистов, поверхностно знакомых с финансовой математикой и математическими дисциплинами.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что с целью обеспечения на современном этапе возможности реализации контрольными органами предприятия проверок в рамках осуществления внутреннего аудита системы управленческого учета необходимо сосредоточить основные усилия на решении наиболее важных задач формирования соответствующей методологической базы, устанавливающей основные процедуры и алгоритмы проведения контрольных мероприятий по внутреннему аудиту системы управленческого.учета.

Глава 3. Совершенствование системы управленческого учета

3.1 Развитие концепции управленческого учета

Управленческий учет представляет собой подсистему бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет как процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Существовавший до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных решений, принято называть традиционным.

Помимо операционных управленческих решений современному предприятию необходимо принимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

Для обслуживания потребностей менеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным или стратегическим управленческим учетом.

В общем виде основные различия между двумя концепциями управленческого учета представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные отличия стратегического и традиционного управленческого учета

Стратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные функции:

- (1) Стратегический управленческий учет поддерживает процесс принятия решений;

- (2) Стратегический управленческий учет является системой для обеспечения сотрудников предприятия информацией;

- (3) Стратегический управленческий учет -- это технология, которая позволяет изменить пути предоставления информации, если существующие методы ее получения не соответствуют потребностям предприятия.

Стратегический управленческий учет является достаточно обширным направлением, и при использовании данной технологии необходима некоторая система для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии.

3.2 Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Активному внедрению управленческого учета в России мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом это связано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой «обузой», которую терпят только из-за необходимости.

Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Важным моментом при разработке методики аудита эффективности является определение системы критериев и показателей оценки результативности. Было бы рациональным начать внедрение аудита эффективности СУУ в первую очередь в тех областях управления, где уже сейчас можно определить целевые показатели деятельности (например, инвестиционная деятельность), либо уже существуют общепринятые процедуры.

Критерии и показатели оценки эффективности системы управленческого учета являются основой формирования выводов и заключений по результатам контрольного мероприятия. По своей сути указанные критерии представляют собой установленные и обоснованные стандарты качества управления, позволяющие проводить сравнительный анализ и оценивать эффективность реализации программ, осуществления видов деятельности, экономических операций или выполнения функций объектами проверки, то есть достигнутых результатов.

При выборе критериев оценки эффективности, по нашему мнению, необходимо исходить из того, что выбранные критерии должны соответствовать специфике проверяемой сферы или деятельности объекта проверки и служить основой для получения результатов проверки. При этом для каждой цели данной проверки используются свои критерии оценки эффективности результатов деятельности проверяемых объектов, которые должны быть надежными, понятными и достаточными.

Целью подготовки рекомендаций является необходимость устранения выявленных нарушений. При этом они должны быть четко аргументированы сформированными ранее выводами и заключениями, чтобы исключить возможности их опротестования или неоднозначной трактовки проверяемой стороной, что может негативно сказаться на эффективности самого контроля. Формируемые рекомендации должны быть точно ориентированы на принятие конкретных мер и быть адресными, то есть направляться в адрес должностных лиц, непосредственно ответственных за принятие конкретных управленческих решений.

Другим важным условием при разработке рекомендаций является то, что возможные результаты от их реализации должны превышать объем необходимых для этого ресурсов, иначе они теряют свой смысл, снижая эффективность управленческой деятельности. При формировании рекомендаций необходимо определить показатели оценки их исполнения, которые давали бы возможность объективно контролировать указанный процесс. При этом они сами должны быть направлены на достижение конкретных измеримых результатов.

Отчет представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и позитивные результаты деятельности объекта контроля, которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней. При этом мы ориентируемся и на органы внутреннего контроля.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, орган контроля должен обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективности.

Заключение

Таким образом, мы рассмотрели сущность стратегического управленческого учета, которая определяется, как направление управленческого учета, в рамках которого формируется информационное обеспечение принятия стратегических управленческих решений.

Изучили функции стратегического управленческого учета и определили, что основной функцией стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.

Также рассмотрели различия между стратегическим и традиционным управленческим учетом. И узнали, что в стратегическом учете, в отличие от традиционного, производится анализ внешних факторов и процессов, а также анализ нефинансовых факторов; в традиционном учете нефинансовые факторы просто не учитываются. Также, стратегический учет обеспечивает предоставление нужной информации в нужное время и нужным людям, а традиционный учет часто поставляет дезориентирующую информацию, не пригодную для принятия решений.

Список использованной литературы

учет аудит управленческий

1. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2010. 304 с.

2. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010. 768 с.: ил.

3. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник. - ЮНИТИ-ДАНА, 20012. - 351 с.

4. Журнал «Управленческий учет» № 3, 2011.

5. Вахрушина М.А. Стратегический управленческий учет. - Рид Групп, 2011. - 192 с.

6. Ивакина И. Управленческий учет кратко и доступно: Учебное пособие. - 2010. - 281 с.

7. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование.: Учебник, 2-е изд. - ЗАО «Издательство «Эономика», 2010. - 575 с.

Размещено на Allbest.ru