Место возникновения, носитель, объект и центр затрат в управленческом учете

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Место возникновения, носитель, объект и центр затрат в управленческом учете»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическое представление о месте возникновения, носителе, объекте, центре затрат в управленческом учете

1.1 Сегменты предпринимательской деятельности

1.2 Системы учета затрат

1.2.1 Система учета затрат по методу ABC

1.2.2 Система учета затрат по местам возникновения затрат

Глава 2. Практическое использование информации о месте

возникновения, носителе, объекте, центре затрат

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Учет затрат по бизнес-процессам

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Несмотря на то, что российская экономика лишь недавно прошла путь становления рыночных отношений, уже имеются все предпосылки к тому, чтобы рассматривать бухгалтерскую деятельность с учетом ее управленческого аспекта. Восстановить историческую справедливость позволяет новое направление бухгалтерской практики - бухгалтерский управленческий учет.

Аналитическая функция представлена в управленческом учете наряду с учетной, плановой и контрольной. Ее реализация возложена на управленческий анализ, являющийся одним из видов экономического анализа. Вопрос о содержании управленческого анализа, его месте в системе экономического анализа остается до настоящего времени мало исследованным. В специальной литературе экономический анализ классифицируется по ряду признаков. Одним из них является управленческий признак, согласно которому этапу предварительного управления (планированию) соответствует перспективный (прогнозный) анализ, этапу оперативного управления - оперативный анализ и заключительному (контрольному) этапу управления - текущий (ретроспективный) анализ. При этом подробно рассматриваются сущность, цели, а также задачи перспективного анализа и отмечается, что "развитая рыночная экономика порождает потребность в дифференциации анализа на внутренний управленческий и внешний финансовый". В других случаях управленческий анализ выделяется как вид экономического анализа при использовании в качестве классификационного признака типа используемой информации. Содержание и задачи управленческого анализа ни в том, ни в другом случае не уточняются.

Сегодня, когда коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск, внутренний экономический анализ должен дополниться еще одной качественной характеристикой. Речь идет об изменении его ориентированности во времени. Менеджменту современных организаций необходим экономический анализ не только для выбора оптимальных управленческих решений в настоящем, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. О формировании управленческого учета как системы, способной в полной мере реализовать стоящие перед ней задачи, можно говорить лишь тогда, когда из созерцательного, "смотрящего назад" бухгалтерский учет преобразуется в действенный, "впередсмотрящий", а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей. Экономический анализ, как и бухгалтерский учет, в современных условиях уже не может быть направлен лишь в прошлое, он должен носить и перспективный характер.

В современных организациях подобные задачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа - внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Целью настоящей работы является исследование вопросов о месте возникновения, носителе, объекте, центре затрат в управленческом учете.

Названная цель определила необходимость решения следующих задач работы:

1) изучение понятия сегментов предпринимательской деятельности;

2) характеристика систем учета затрат (по методу ABC и по местам возникновения затрат);

3) выявление особенностей использования метода АВС на действующем предприятии.

Объект исследования - компания "Почта Интернешнл".

Предмет исследования - система управленческого учета на названном предприятии.

Методологию исследования составили положения управленческого учета. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистический методы исследования, а также анализ эмпирических материалов. В работе использовались научные труды в области бухучета, управленческого анализа, финансов предприятия, финансового менеджмента, других отраслей знания. Это предопределило комплексный подход к теме исследования.

Глава 1. Теоретическое представление о месте возникновения, носителе, объекте, центре затрат в управленческом учете

1.1 Сегменты предпринимательской деятельности

Управленческий анализ представляет собой не только вид экономического анализа, но и один из элементов управленческого учета. Объектом последнего, а следовательно, и самого управленческого анализа выступают прошлые и будущие результаты функционирования сегментов предпринимательской деятельности.

Сегмент является основной информационной единицей управленческого учета, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации. Следовательно, от того, каким образом будет решен вопрос о сегментации бизнеса, зависит последующее функционирование всей системы управленческого учета, в том числе и успешность проведения управленческого анализа. Говоря иначе, выбранный организацией подход к сегментации бизнеса скажется на том, насколько качественной и пригодной для целей управления окажется информация, собранная в системе управленческого анализа. В этой связи вопрос о сущности сегментов, порядке их формирования и классификации для целей проведения управленческого анализа заслуживает особого внимания.

Сегментация бизнеса, прежде всего, должна создать предпосылки для реализации в системе управления организацией двух важнейших функций - планово-аналитической и контрольно-мотивационной. Это требует позиционирования отдельных слагаемых предпринимательской деятельности в двух координатах - в качестве информационных и организационных сегментов бизнеса. Информационные сегменты отличаются чрезвычайным разнообразием, их природа определяется индивидуальными особенностями, стратегией организации. В табл. 1 (приложение 1) показаны лишь некоторые из возможных подходов к разделению бизнеса на информационные сегменты. сегмент предпринимательство учет затрат

Так, в отраслях с поточным производством информационными сегментами могут стать переделы (например, в текстильной промышленности это ткачество, прядение, отделка; в металлургическом производстве - производство чугуна, стали, проката и т.д.). Заказы могут выступать в роли информационных сегментов на промышленных предприятиях с серийным производством (в полиграфической, обувной, швейной промышленности и т.д.), в строительстве, научно-исследовательских организациях. Для проектных учреждений информационными сегментами являются отдельные проекты. Сегментация по видам деятельности в первую очередь свойственна организациям сферы услуг. Например, в аудиторской фирме восстановление бухучета может рассматриваться как вид деятельности 1, проведение аудиторских проверок - вид деятельности 2, оказание консалтинговых услуг - вид деятельности 3 и т.д. Таким образом, во всех приведенных примерах подходы к сегментации бизнеса зависят от технологических особенностей производственного процесса.

Примером выделения в качестве информационных сегментов продукции, предназначенной отдельным классам покупателей, может стать любое производство товаров народного потребления. Допустим, один вид продукции предназначен для наименее платежеспособной части населения (и тогда это сегмент 1), другой - для низшего и среднего уровней среднего класса (соответственно сегменты 2 и 3) и т.д. Говоря о сегментации бизнеса по каналам реализации, можно выделить оптовую торговлю (сегмент 1), розничную торговлю (сегмент 2), дистрибьюторскую сеть (сегмент 3) и т.д. Организация может одновременно использовать несколько из названных подходов, осуществляя сегментацию в различных комбинациях. Например, один и тот же бизнес может сегментироваться по заказам, группам покупателей и каналам реализации; по видам деятельности, классу покупателей и рынкам сбыта.

Деление предпринимательской деятельности на информационные сегменты позволяет организовать процесс бюджетирования, осуществить контроль за ходом выполнения плана каждым информационным сегментом, проанализировать возникшие отклонения, т.е. реализовать планово-аналитическую функцию управления. Другая его функция - контрольно-мотивационная исполняется посредством выделения организационных сегментов сегментации организации по центрам ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций). Таким образом, в любой предпринимательской деятельности сегмент может позиционироваться, по крайней мере, по двум признакам - функциональному и организационному. Здесь также возможны их различные комбинации. Например, филиал заочного вуза может одновременно рассматриваться по информационному признаку как географический сегмент и по организационному - как центр прибыли или инвестиций. Ткацкий передел, являющийся информационным сегментом текстильного предприятия, с учетом организационного аспекта может позиционироваться как центр затрат. Отдельные виды аудиторских услуг (информационные сегменты) в случае существенного превышения их доходной части над затратной с учетом организационного аспекта сегментации могут идентифицироваться в системе управленческого учета как центры доходов (выручки) и т.д.

Третий признак сегментации определяет место структурного подразделения в системе сегментарной отчетности организации. Согласно этому признаку сегменты могут подразделяться на внешние (по которым организация обязана представлять внешнюю отчетность) и внутренние.

Классификация сегментов предпринимательской деятельности представлена на рис. 1 (приложение 1). В роли классификационного признака выступают важнейшие функции бухгалтерского управленческого учета. На практике предложенные подходы могут применяться в различных сочетаниях. Главное, чтобы выбранная организацией методика максимально удовлетворяла информационные запросы менеджмента, требуя при этом минимальных затрат.

Как отмечалось, контрольно-мотивационная функция реализуется путем деления организации на центры ответственности. Оно базируется на следующем положении: каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Обращаясь к российской истории, можно вспомнить личные счета экономии, которые открывались отечественными промышленными предприятиями в конце 1940-х гг. Они и были предвестниками учета по центрам ответственности в российской практике. Позднее в разработке методики учета по центрам ответственности участвовали такие видные отечественные ученые, как Б.И. Валуев, В.Б. Ивашкевич, С.С. Сатубалдин и др. Таким образом, организационный аспект сегментации деятельности предприятия существовал и при социализме. Однако он реализовывал лишь одну из управленческих функций - контрольную, не достигая при этом должной мотивации.

В условиях рыночных отношений организационный аспект сегментации предпринимательской деятельности позволяет распределить финансовую ответственность и создать механизм мотивации, позитивно влияющий на организационное поведение исполнителей.

Структуризация бизнеса по центрам ответственности, в отличие от деления его на информационные сегменты, является типовой для всех организаций независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы.

Для иллюстрации содержания организационного аспекта сегментации бизнеса можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (PA), широко используемой в экономическом анализе:

PA = P / A = (N - S) / A,

где PA - рентабельность активов сегмента бизнеса;

Р - прибыль сегмента бизнеса;

А - стоимость его активов;

N - доходы (выручка) сегмента бизнеса;

S - расходы сегмента бизнеса.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл. 2 (приложение 2). Из таблицы видно, что сегменты расположены в последовательности возрастания степени ответственности руководителей за результаты хозяйствования, что, в свою очередь, предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

Вышеизложенное позволяет заключить: деление организации на центры ответственности представляет собой лишь один из аспектов сегментации бизнеса, необходимых для реализации контрольно-мотивационной функции управленческого учета. Другая, не менее важная его функция - планово-аналитическая может быть материализована при делении организации на информационные сегменты. Наконец, деление организации на внутренние и внешние сегменты определяет место того или иного структурного подразделения в системе сегментарной отчетности. Подобный триединый подход к сегментации бизнеса вызван многообразием требований, предъявляемых управленческим анализом к используемой им информационной базе.

Таким образом, управленческий анализ можно рассматривать как промежуточный этап управления организацией. Объектом анализа является прошлая и будущая деятельность сегментов бизнеса, информационной базой - данные, собранные в системе бухгалтерского управленческого учета. В их числе - данные, аккумулированные в других блоках управленческого учета - сегментарном учете, планировании и внутренней отчетности. Обладая такой информацией, можно оценивать степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строить краткосрочные прогнозы поведения затрат при различных объемах производства. Прогнозный экономический анализ строится на зависимости поведения затрат от изменения деловой активности организации. Эта информация черпается из данных сегментарного учета.

1.2 Системы учета затрат

1.2.1 Система учета затрат по методу ABC

Недостатки существующих систем учета затрат обусловили поиски новых вариантов учета затрат, одной из которых является система ABC (Activity Based Costing), получившая широкое распространение в западных компаниях различных отраслей. В соответствии с методом ABC предприятие рассматривается как набор взаимосвязанных операций (функций). В процессе операции потребляются различные ресурсы (материалы, труд, оборудование). Под видом деятельности понимаются все функции, выполняемые для того, чтобы продукт был предоставлен покупателю. Соответственно продукт принимает на себя затраты на все виды деятельности, которые потребуются для его создания и предоставления покупателю.

Принципиальное отличие указанной системы учета затрат от традиционных состоит в порядке распределения косвенных (накладных) расходов. Вся производственно-хозяйственная деятельность разбивается на функции. Чем сложнее деятельность, тем большее количество функций выделяется. Первоначально косвенные затраты переносятся на ресурсы пропорционально выбранным драйверам (параметрам распределения), поэтому выделяются все ресурсы, необходимые для выполнения каждой функции. Для каждого вида деятельности выбирается носитель затрат (факторы, вызывающие изменение затрат), который выражается в соответствующих единицах измерения (например, для функции обслуживания оргтехники предприятия носителем затрат может быть количество единиц техники, для функции управления персоналом - количество сотрудников). Через систему носителей затрат косвенные расходы распределятся на конкретные товары (работы, услуги).

Основные достоинства системы:

- точное определение производственных затрат, возможность устранить непроизводительные расходы;

- эффективный механизм управления затратами и прибылью, поскольку позволяет определить "вклад" каждого вида продукции, каждого клиента, каждой географической зоны в общий финансовый результат;

- возможность контроля не только объема затрат, но и причин их появления;

- возможность применения в качестве инструмента разработки эффективной ценовой и маркетинговой политики.

Указанная система позволяет значительно снизить затраты предприятий, усовершенствовать взаимосвязи между отдельными подразделениями, поэтому имеет большие перспективы внедрения на российских предприятиях. Наиболее эффективно применение ABC-метода на многоотраслевых предприятиях, в сложных хозяйственных комплексах, где велика доля косвенных затрат в структуре себестоимости.

Основными недостатками, связанными с внедрением и применением ABC-метода, являются его трудоемкость, сложность, а также значительные финансовые и материальные затраты на его постановку.

1.2.2 Система учета затрат по местам возникновения затрат

Данная система учета затрат зависит от существующей организационной структуры предприятия. Место возникновения затрат (МВЗ) - организационная единица предприятия (бригада, отдел, участок, цех), выполняющая конкретные функции, для осуществления которых необходимы определенные ресурсы.

Как правило, МВЗ классифицируют по функциональному признаку:

- первичные (непосредственно заняты в производстве продукции, их затраты относятся на производственные заказы);

- вторичные (предоставляют услуги другим МВЗ; их затраты распределяются между другими МВЗ);

- материальные (осуществляют приобретение и хранение материалов, их затраты относятся на счета общих материальных затрат и впоследствии распределяются);

- общецеховые (осуществляют управление производственным процессом, их затраты относятся на счета общецеховых накладных расходов и впоследствии распределяются);

- административные (связаны с выполнением функций общего управления и обслуживания предприятия, их затраты относятся на счета административных накладных затрат и впоследствии распределяются);

- сбытовые (осуществляют сбыт и продвижение продукции на рынок, их затраты относятся на счета затрат по сбыту и впоследствии распределяются).

Распределение затрат производится пропорционально выбранным базам распределения (как правило, для затрат различных МВЗ выбираются свои базы).

Среди преимуществ системы учета затрат по МВЗ можно отметить возможность:

- оценки затрат каждого структурного подразделения, их вклада в формирование общего финансового результата деятельности;

- получения оперативных данных о величине фактических затрат по любому МВЗ, заказу;

- выявления резервов снижения затрат по структурным подразделениям и по заказам;

- оперативной корректировки затрат в случае изменения технологии, влияния внешних факторов.

Сфера применения данной системы учета затрат не ограничивается какими-либо условиями, однако наибольший эффект от ее внедрения может быть получен в крупных промышленных комплексах с большим количеством переделов.

Основными недостатками, связанными с внедрением системы учета затрат по МВЗ, являются его ресурсоемкость. Кроме того, внедрение системы требует постановки интегрированных информационных систем, что обусловливает дополнительные инвестиционные затраты и повышение квалификационных требований к персоналу для работы в данной информационной системе.

Глава 2. Практическое использование информации о месте возникновения, носителе, объекте, центре затрат

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания "Почта Интернешнл" занимается доставкой корреспонденции за рубеж и в пределах Российской Федерации. Доставка документов и посылок осуществляется воздушным путем по принципу "из рук в руки".

В России компания начала свой бизнес 18 лет назад как юридическое лицо со стопроцентным иностранным капиталом. В настоящее время она имеет более 20 филиалов (один из них находится в Волгограде; его деятельность и рассматривается в настоящей работе) и 60 агентств, осуществляет свыше миллиона отправлений в год.

"Почта Интернешнл" - компания со сложной организационной структурой и высокой степенью специализации оказания услуг. Структура фирмы включает около 30 функционально взаимосвязанных подразделений - отделов и сервис-центров (станций). Деятельность каждого отдела складывается из ряда операций (видов деятельности), выполняемых его сотрудниками. Например, за отделом доставки закреплены следующие операции: прием грузов, их доставка, ввод информации об отправках, управление.

Некоторые виды деятельности дублируются различными отделами. Например, операция "ввод информации об отправках" выполняется в отделах: доставки, обработки груза, таможенной обработки.

Свою работу менеджеры предприятия оценивают путем сравнения фактических показателей отчета о прибылях и убытках с бюджетными. Однако эта форма отчетности содержит лишь интегрированную по компании информацию о сумме доходов, заработанных компанией за отчетный период, и размере израсходованных при этом средств. Анализ затрат традиционно сводится к определению количества ресурсов, потребленных тем или иным отделом, и не дает представления о том, насколько рационально они были использованы.

В то же время для того, чтобы эффективно управлять таким сложным бизнесом, необходимо знать:

- реальную стоимость отдельных операций, в частности приема курьером корреспонденции у клиента, проверки номера авианакладной (отслеживание груза) в информационной системе, выставления счета, визита коммерческого представителя к клиенту и т.д.;

- какие услуги более выгодны, а какие - в меньшей степени;

- какие клиенты приносят предприятию лишь минимальную прибыль, а какие и вовсе убыточны и т.д.

Информация такого рода позволяет более эффективно осуществлять бюджетное планирование и оценку капиталовложений, определять затраты на обеспечение качества, сравнивать показатели своей работы с аналогичными параметрами других станций, анализировать деятельность конкурентов.

Все эти возможности предоставляет ABC-метод - система анализа затрат, способствующая более эффективному управлению прибылью и контролю за уровнем расходов.

Систему ABC условно можно разделить на два направления:

- управление затратами;

- управление прибылью.

2.2 Учет затрат по бизнес-процессам

ABC-метод - это один из основных инструментов, позволяющих менеджерам более эффективно управлять отделами или процессами. Понимание руководителями того, как строится работа их отделов и какие факторы определяют объем этой работы, создает необходимые условия для более эффективного управления финансовыми потоками. ABC-метод должен способствовать выявлению и определению стоимости операций, являющихся следствием чьих-либо ошибок.

Предметом изучения и оценки в этом случае становятся отдельные операции или так называемые второстепенные виды деятельности, из которых складывается основной вид деятельности.

ABC-метод позволяет не только анализировать затраты по категориям второстепенных видов деятельности, но также определить - какие статьи расходов и в какой пропорции составляют их стоимость. В этом заключается еще одно необходимое для эффективного управления затратами условие.

Управление прибылью ни в коей мере не сводится лишь к ценообразованию по схеме "затраты плюс". Управление прибылью, скорее, состоит в достижении более глубокого понимания того, что именно является ее источником, какие:

- продукты;

- клиенты;

- географические сегменты;

- коммерческие зоны.

Здесь также важно понять, каким образом требуется изменить коммерческую и рыночную стратегию для увеличения прибыли.

ABC-метод позволяет осуществить детальный анализ того, во что компании обходится обслуживание отдельно взятого клиента. Так, крупный клиент, отправляющий корреспонденцию часто и помногу, в действительности может приносить лишь минимальную прибыль, или же вовсе оказаться убыточным в силу того, что те усилия и средства, которые сотрудники компании затрачивают на него, не покрываются в полном объеме его платежами.

Наличие подобной информации является необходимым условием для принятия решения в отношении каждого клиента:

- каким образом можно снизить затраты на его обслуживание;

- как повысить для него цену и оценить его реакцию;

- оставить ли все как есть, и удерживать этого клиента за собой как заведомо убыточного, но престижного, и т.п.

Основной принцип модели ABC заключается в следующем: она измеряет то, как услуги, оказанные компанией, и клиенты влияют на объем деятельности, и затем определяет, как различные виды деятельности потребляют ресурсы. Вместо традиционной для учетной практики разбивки расходов по элементам (материальные затраты, расходы на оплату труда и т.д.) система ABC рассчитывает стоимость отдельных операций (доставки грузов, организации расчетов с клиентами, приема заявок и т.д.). Подобный подход позволяет не столько регулировать затраты с точки зрения расходования средств, сколько управлять теми видами деятельности, которые потребляют эти средства.

В почтовом бизнесе существуют различия в стоимости обслуживания отдельных клиентов. Чтобы оценить эти различия, в качестве основного критерия уместно использовать время, затраченное на них сотрудниками компании. Чем больше времени тратится на клиента, чем сложнее с ним работать, тем больше затраты на него и, следовательно, тем дороже компании обходится данная услуга.

Учитывая специфику "Почты Интернешнл", выполняемые ею виды деятельности целесообразно разделить на основные и вспомогательные.

К основным видам деятельности отнесем те операции, которые напрямую связаны с клиентами и масштабы которых непосредственно зависят от нужд последних (например, прием или доставка грузов курьерами, организация расчетов с клиентами, работа коммерческих представителей и т.п.).

Под вспомогательными будем понимать те виды деятельности, которые не связаны напрямую с клиентами или продуктами, но которые обеспечивают необходимые условия для нормального существования основных видов деятельности (функционирование отдела работы с персоналом, отдела информационного обеспечения и т.д.).

Расходы на обеспечение основных и вспомогательных видов деятельности зависят от объемов оказываемых услуг, а потому должны учитываться при формировании их себестоимости.

Постоянные (периодические) расходы, напротив, в системе управленческого учета не принято распределять между носителями затрат. Обычно их рассматривают как расходы периода, и они покрываются из выручки от продаж. В условиях работы анализируемой компании к этой категории затрат будут отнесены расходы на проведение аудита, ведение финансовой отчетности, рекламу, административные расходы и т.д..

Необходимо обратить внимание еще на одну категорию, встречающуюся в ABC-модели, - "избыточные ресурсы". Примером здесь является арендная плата и расходы на содержание площадей, которые в первое время после переезда в новое помещение используются не полностью. Как и периодические, такого рода затраты не относятся на клиентов и продукты, а показываются в управленческой отчетности отдельной строкой.

Методология построения ABC-метода предполагает отнесение прямых затрат на клиентов и продукты, а накладных расходов (с целью их возмещения) при разработке тарифов - посредством процентной надбавки к прямым затратам.

Алгоритм построения ABC-метода таков.

1. Определяются основные и вспомогательные виды деятельности. Для каждого вида деятельности выбирается собственный носитель затрат. В таблице 3 (приложение 2) приводятся виды деятельности компании. Каждому виду деятельности (функции) ставится в соответствие код и носитель издержек. Все функции подразделяются на основные (категории А - Е) и вспомогательные (категории И - Н);

Например, такой вид деятельности, как прием грузов, имеет код А00199, для него носителем издержек является время (в минутах), затраченное курьером для приема груза. Для вида деятельности "ввод информации об отправках" (код Б00199) носителем издержек является количество отправок.

2. Виды деятельности распределяются между отделами (табл. 4, приложение 2). Каждому отделу присваивается код и определяются виды деятельности, в которых он принимает участие. Например, отдел доставки (GDC) выполняет следующие операции: А00199 - прием грузов, А00299 - доставка грузов, Б00199 - ввод информации об отправках, Н00199 - управление.

Виды деятельности могут повторяться. Например, вид деятельности Н00199 (управление компанией) встречается в каждом отделе, так как в любом подразделении есть свой менеджер.

3. Для каждого вида затрат определяется наиболее уместный метод их распределения между видами деятельности (табл. 5, приложение 2). Так, для оплаты труда показателем распределения затрат является время, требуемое для выполнения каждого из видов деятельности. Некоторые виды затрат распределяются не пропорционально некому показателю, а полностью переносят свою стоимость на определенный вид деятельности. Например, затраты на командировочные расходы полностью относятся на код К00199.

4. Для каждого отдела генерируется информация о затратах, которые впоследствии распределяются между видами деятельности. Расчеты оформляются в специальных таблицах, где по каждому из 12 отделов затраты распределяются между видами деятельности. В первой колонке таблицы дается название элементов затрат (например, расходы на оплату труда, транспортные и т.д.), во 2-й - суммарные затраты за год по элементам затрат.

Далее каждому виду затрат ставится в соответствие процент их отнесения по видам деятельности, и затем рассчитываются затраты по каждому виду деятельности для всех отделов.

Например, затраты за 2011 год для отдела GDC на оплату труда составили 1 052 400 долл. По данным опроса персонала отдела известно, что в среднем на операцию А00199 (прием грузов) затрачивается 42% рабочего времени, А00299 (доставка грузов) - 46%, Б00199 (ввод информации об отправках) - 2%, Н00199 (управление) - 10%. Затраты за год (1 052 400 долл.) умножаются на данные проценты, в результате получаем, что за год на оплату труда на операцию А00199 (прием грузов) потрачено 442 008 долл. (1 052 400 долл. х 42%), А00299 (доставка грузов) - 484 104 долл., Б00199 (ввод информации об отправках) - 21 048 долл., Н00199 (управление) - 105 240 долл. Аналогичным образом распределяются остальные виды затрат. Подобные расчеты выполняются для всех отделов.

5. Определяется стоимость каждого вида деятельности по Волгограду в целом. Для этого суммируются данные по всем отделам, полученные на предыдущем этапе.

6. Стоимость вспомогательных видов деятельности распределяется между основными видами деятельности при помощи носителей затрат. Оценивается полная стоимость основных видов деятельности и величина "неотносимых" издержек. Расчеты оформляются в виде таблиц, по строкам которых указываются основные виды деятельности (А0099... Л00299) и стоимость этих видов деятельности, рассчитанная на предыдущем этапе.

В столбцах таблицы - коды вспомогательных видов деятельности (И0099... Н00399). Стоимость вспомогательных функций разносится на основные виды деятельности через носители затрат.

Например, для операции Ж00199 (компьютерное обеспечение) носителем затрат является количество персональных компьютеров (ПК). В соответствии с процентным распределением персональных компьютеров по видам деятельности стоимость операции Ж00199 (134 646 долл.) переносится на основные виды деятельности:

для А00199 - 134 646 долл. х 0,60% = 808 долл.;

для А00299 - 134 646 долл. х 0,60% = 808 долл.;

для Б00199 - 134 646 долл. х 5,95% = 8011 долл. и т.д.

Как следует из табл. 3, некоторые виды деятельности являются "неотносимыми" (например, разработка ценовой политики). Это означает, что ее стоимость не переносится на основные виды деятельности, а включается в графу "неотносимые" и в дальнейшем добавляется к стоимости основных видов деятельности путем процентной надбавки.

В результате в итоговой графе формируется информация о полной себестоимости основных видов деятельности и величине "неотносимых" издержек. (Подробные расчеты по этапам 4 - 6 в данной работе не приводятся в силу их громоздкости.)

7. Рассчитывается стоимость единицы носителя затрат (табл. 6, приложение 3). Для этого суммарные затраты по видам деятельности делятся на значения показателей носителя затрат. Последние берутся из статистических данных компании. В результате формируется стоимость единицы каждого носителя затрат, т.е. стоимость одной операции. Например, для вида деятельности А00199 (прием грузов) носитель затрат - время, затраченное курьерами для приема груза. Его значение составляет 1 809 600 мин.

Стоимость операции А00199 делится на количество минут, затраченное курьером для приема груза 719 442 долл. : 1 809 600 мин. = 0,40 долл. Таким образом, для каждого вида деятельности получаем стоимость единицы носителя затрат.

Далее рассчитывается процент "неотносимых" издержек от суммарных затрат:

3 353 852 долл. : 10 990 376 долл. = 30,5%.

В отдельной таблице сводятся данные о стоимости единицы носителей затрат по регионам.

8. С помощью носителей затрат определяются совокупные затраты на основные виды деятельности, относящиеся к тому или иному продукту либо же к тому или иному клиенту. Для этого статистические данные компании о количестве носителей затрат в зависимости от направления деятельности умножаются на стоимость одной единицы носителей издержек.

Например, для вида деятельности А00199 (прием грузов) количество носителей издержек для направления Волгоград - Дальний Восток равно 54 288 мин. Умножаем это значение на стоимость единицы носителя затрат для Волгограда, равную 0,40 долл. Получаем совокупные затраты на приемку груза из Волгограда на Дальний Восток за 2005 год:

54 288 мин. х 0,40 долл. = 21 715 долл.

Суммируя полученные результаты, получим совокупные затраты по различным направлениям деятельности. Подобные расчеты выполняются по всем направлениям деятельности и сводятся в отдельной таблице.

9. К совокупным затратам следует добавить "неотносимые" издержки. Показанные в нашей модели отдельной строкой, они переносятся с помощью процента от совокупных затрат по основным видам деятельности, рассчитанного в табл. 6.

Представленный в табл. 3 план видов деятельности является сокращенным. Современная методология ABC-метода позволяет анализировать затраты на более детальном уровне, если это представляется необходимым.

Полученная информация дает возможность, в частности, анализировать эффективность деятельности компании по доставке корреспонденции внутри России в зависимости от географического расположения пунктов назначения.

Для каждого направления рассчитываются совокупные затраты по доставке корреспонденции и производится анализ того, насколько прибыльно то или иное направление.

В какой же мере полученные результаты способствуют принятию решений в части стратегического управления затратами?

В итоговой табл. 7 (приложение 3) данные о годовой выручке, полученной по анализируемым направлениям деятельности, сравниваются с рассчитанными полными затратами на их осуществление. Здесь показана рентабельность каждого направления деятельности.

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

- стратегически более выгодным направлением деятельности для компании "Почта Интернешнл" является направление Волгоград - Западный регион. Рентабельность в данном секторе составляет 8,4%. Далее, по мере снижения рентабельности, следуют регионы - Центральный, Сибирь, Дальний Восток;

- для получения прибыли необходимо либо снизить затраты, либо повысить тарифы. Анализ затрат по регионам показал, что наименьшая стоимость приема (А00199) и доставки (А00299) корреспонденции в Западном регионе, наибольшая - на Дальнем Востоке и Центральном регионе.

Возможные причины этого состоят в следующем:

- большие расстояния между городами региона и международным аэропортом;

- высокая цена бензина в данных регионах;

- низкая эффективность работы курьеров.

Первые два фактора находятся вне сферы влияния менеджеров компании, т.е. эти отклонения в системе управленческой отчетности "Почта Интернешнл" следует отражать как неконтролируемые.

Возможное решение проблемы кроется в проведении детального анализа деятельности курьеров и ее совершенствовании.

Заключение

Осуществление контрольно-учетной функции в системе управленческого учета достигается с помощью учета нормативных и фактических значений изучаемых объектов и фиксирования возникающих отклонений.

В настоящее время дополнительные преимущества приобретает та фирма, которая может детализировать свои затраты компании-заказчика по месту возникновения, носителям, объектам, центрам.

Сейчас весьма распространена практика, когда для целей управленческого учета в компании выделяют центры ответственности, каждому из которых присваивается уникальный код. Каждый сотрудник также имеет свой табельный номер. Таким образом, все затраты, которые осуществляет работник, легко отнести на тот центр финансовой ответственности (ЦФО), в котором он работает.

Задачи детализации затрат на производство:

- оценка обоснованности применяемого варианта формирования информации о расходах организации по обычным видам деятельности, метода учета затрат, варианта сводного учета затрат, метода распределения общехозяйственных и общепроизводственных расходов;

- подтверждения первоначальной оценки систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля;

- подтверждение достоверности оформления и отражения в учете прямых (косвенных) расходов;

- оценка качества инвентаризации незавершенного производства;

- арифметический контроль показателей себестоимости по данным сводного учета затрат на производство.

Особенности формирования себестоимости на рассмотренном нами в данной работе предприятии обусловлены характером предоставляемых услуг, а также зависящей от этих факторов организационной структурой отрасли и ее отдельных производств. Эти особенности проявляются в использовании большого набора методов бухгалтерского учета и калькулирования (метод исключения затрат; коэффициентный и нормативный методы распределения затрат; попередельный, позаказный методы определения затрат на производство и др.), что позволяет исчислять произведенные расходы с достаточной степенью достоверности.

Используемый на предприятии метод АВС обладает рядом преимуществ:

- позволяет оперативно (за счет интеграции учета и анализа) и, соответственно, более эффективно контролировать и анализировать нормативные показатели;

- обеспечивает достоверность данных и предсказуемость показателей управленческой и финансовой отчетности;

- открывает широкие возможности по компьютеризации всей системы бухгалтерского учета и снижению трудоемкости учетно-расчетных операций;

- предоставляет возможность организации управления "по отклонениям" как в текущем, так и в заключительном управленческом контроле.

В связи с этим метод АВС позволяет организовать системный учет отклонений от нормативных затрат по бизнес-процессам (процессам, видам деятельности) и объектам калькулирования на счетах управленческого учета в единой базе данных бухгалтерского учета. Данный вариант учетной технологии основывается на методе "стандарт-кост", согласно которому фактические затраты определяются как сумма нормативных затрат и их отклонений. Это существенно расширяет возможности учета и контроля затрат как в целом бизнес-процессов, процессов (подпроцессов), так и отдельных видов деятельности процессно-ориентированных организаций.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. По сост. на 1 авг. 2012 г. - М., 2012.

2. Налоговый кодекс РФ. По сост. на 1 авг. 2012 г. - М., 2012.

3. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 г. № 129-ФЗ.

4. «Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации». Утверждено Приказом Минфина РФ от 29.07.98 г. № 34н (в ред. приказа Минфина РФ от 24.03.2000 г. №31н).

5. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика предприятия». ПБУ 1/98. Утверждено Приказом Минфина РФ от 09.12.98 г., № 60н.

6. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации». ПБУ 9/99. Утверждено Приказом Минфина РФ от 06.05.99 г. № 32н.

7. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организаций». ПБУ 10/99. Утверждено Приказом Минфина РФ от 06.05.99 г. № ЗЗн. (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 N 107н, от 30.03.2001 N 27н).

8. Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств. Утверждены Приказом Минфина РФ от 13.06.95 г. №49.

9. «О формах бухгалтерской отчетности организации». Приказ Минфина РФ от 22 июля 2003 г. N 67н.

10. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. Исследование компании КПМГ: Доклад. - М.: Балчуг, 2001. 234 с.

11. Богаченко В.М., Кириллова Н.А. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2003. 785 с.

12. Бухгалтерский учет: Учебник / А.С. Бакаев, П.С. Безруких, Н.Д. Врублевский и др. / Под ред. П.С. Безруких. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. 672 с.

13. Бычкова С.М., Фомина Т.Ю. Аудит затрат на производство // Аудиторские ведомости. - 2005. - N 1. - С. 22-29.

14. Вахрушина М. Сфера услуг: учет затрат по бизнес-процессам // Бухгалтерское приложение к газете "Экономика и жизнь". - 2004. - N 40.

15. Волошин Д.А. Методы распределения затрат на постоянные и переменные Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - N 15. - С. 33-37.

16. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. ? М.: Наука, 2002. 345 с.

17. Ермакова Н.А. Учет фактических затрат и калькулирования при процессной структуре организации производства и управления // Современный бухучет. - 2005. - N 1. - С. 44-48.

18. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бухгалтерский учет. - 1999. - №4. - С. 23-27.

19. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский (управленческий) учет. Учебник. - М.: ФБК ПРЕСС, 2003. 436 с.

20. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд. - М.: Аналитика - Пресс, 2006. 567 с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М., ФБК-Пресс, 2001. 567 с.

22. Кондратова И.Т. Основы управленческого учета. - М.: Статус-Кво, 1998. 561 с.

23. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. - М.: Едиториал УРСС, 2003. 2004 с.

24. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. 4-е издание. - М.: УРСС, 2003. 320 с.

25. Платонова Н. Формирование себестоимости в системах учета затрат // Финансовая газета. - 2005. - N 41, 42.

26. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. - М.: Аналитика - Пресс, 1994. 345 с.

27. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. 3-е изд. - М.: Финстатинформ, 2007. 490 с.

28. Хорнгрен Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. ? М.: Финансы и статистика, 2000. 416 с.

29. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. 3-е изд. - М.: Дело, 2007. 567 с.

30. Экономический анализ: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. 2-е изд. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. 783 с.

Приложение 1

Таблица 1. Возможные подходы к сегментации предпринимательской деятельности

Информационный аспект	Сегменты, выделяемые по информационному признаку	Организационный аспект
Особенности технологического процесса	Передел 1 , передел 2 и т.д. Заказ 1, заказ 2 и т.д. Проект 1, проект 2 и т.д. Вид деятельности 1 , вид деятельности 2 и т.д.	Центры затрат Центры доходов Центры прибыли Центры инвестиций
Класс покупателей	Бедный, средний, богатый
Каналы реализации	Опт, розница, дистрибьюторская сеть и т.д.
Рынки сбыта	Восточные регионы России, центральные регионы России, страны СНГ, Европы и т.д.
Группы покупателей	Население, частные предприниматели, юридические лица и т.д.

Рис. 1. Классификация сегментов предпринимательской деятельности

Приложение 2

Таблица 2. Степень влияния руководителей организационных сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

Вид центра ответственности	Показатель, контролируемый руководителем центра ответственности и составляющий основу его мотивации
Центр затрат	S
Центр доходов	N
Центр прибыли	P = N - S
Центр инвестиций	PA = Р / А = (N - S) / A

Таблица 3

Категория	Вид деятельности	Носитель затрат
Категория А	Доставка грузов
А00199	Прием грузов	Время, потраченное на прием груза, мин.
А00299	Доставка грузов	Время, потраченное на доставку груза, мин.
Категория Б	Обработка грузов/ корреспонденции
Б00199	Ввод информации об отправках	Количество отправок
...	...	...
Категория Н	Управление и администрирование
Н00199	Управление компанией	Неотносимые (см. п.6)
Н00299	Обслуживание офиса	Количество персонала

Таблица 4

Код отдела	Название отдела	Код деятельности
GDC	Отдел доставки	А00199, А00299, Б00199, Н00199
...	...	...
MGM	Дирекция	Н00199, Н00299

Таблица 5

Вид затрат	Показатель распределения (носитель) затрат
Оплата труда	Время, требуемое для выполнения каждого вида
Транспортные	Время использования транспортных средств по видам деятельности
...	...
Внереализационные расходы	Полностью относятся на код Н00199

Приложение 3

Таблица 6

Коды основной деятельности	Суммарные затраты,	Носители издержек	Количество носителей затрат	Стоимость единицы носителя затрат, долл.
	долл.	%
А00199	719 442	6,5%	Время, затраченное курьером, мин.	1 809 600	0,40
А00299	831 435	7,6%	Время, затраченное курьером, мин.	2 246 400	0,37
Б00199	387 398	3,5%	Количество отправок	603 453	0,64
Б00299	432 584	3,9%	Количество отправок	241 381	1,79
Б00399	680 206	6,2%	Количество, кг	575 023	1,18
Б00499	233 240	2,1%	Время, затраченное на ремонт, мин.	119 808	1,95
С00199	226 511	2,1%	Количество, кг	230 009	0,98
С00299	1 189 454	10,8%	Количество, кг	287 511	4,14
Д00199	478 333	4,4%	Количество отправок	144 829	3,30
Д00299	586 673	5,3%	Количество отправок	362 072	1,62
Г00199	184 771	1,7%	Количество запросов от клиентов	205 174	0,90
Г00299	263 681	2,4%	Количество заявок	217 243	1,21
Г00399	180 004	1,6%	Количество звонков	337 933	0,53
Г00499	69 553	0,6%	Время, затраченное на отслеживание, мин.	48 276	1,44
Е00199	562 339	5,1%	Время, затраченное на переговоры, мин.	1 497 600	0,38
Е00299	99 411	0,0%	Время, затраченное на сбор, мин.	374 400	0,27
Е00399	210 433	1,9%	Время, мин.	499 200	0,42
Л00199	143 774	1,3%	Количество счетов	152 070	0,95
Л00299	157 182	1,4%	Время, затраченное на контроль, мин.	304 140	0,52
					22,99
Неотносимые	3 353 852	30,5%			7,02
Итого	10 990 376	100,0%			30,01

Таблица 7

Пункт отправления	Волгоград - Д. Восток	Волгоград - Сибирь	Волгоград - Запад	Волгоград -Центр
Пункт назначения
Выручка от реализации, долл.	295 600	143 780	455 320	642 588
Совокупные затраты на основные виды деятельности, долл.	240 318	113 198	319 552	471 296
% "неотносимых" затрат	30,5	30,5	30,5	30,5
Полные затраты, долл.	313 615	147 723	417 015	615 041
Прибыль, долл.	-18 015	-3 943	38 305	27 547
Рентабельность, %	-6,1	-2,7	8,4	4,3

Размещено на Allbest.ru